Estabelecer o valor para o cliente para separar dos desperdícios.
Explorar ao máximo as alternativas de soluções para o processo de
desenvolvimento de produtos.
Criar um elevado fluxo para o processo de desenvolvimento de produtos. Utilizar padronização rigorosa para reduzir a variação, e criar flexibilidade na saída.
Desenvolver um sistema de engenheiro chefe para integrar o desenvolvimento até o final. Organizar balancear os especialistas funcionais em equipes multifuncionais. Desenvolver as competências técnicas em toda a engenharia.
Integrar fornecedores no processo de
desenvolvimento de produtos
Construir a aprendizagem e a melhoria continua.
. Construir uma cultura para suportar excelência e melhoria inexorável.
. Adaptar a tecnologia para ela se ajustar as pessoas e aos processos. . Simplificar sua organização,
comunicação visual. . Usar as ferramentas para
padronização e aprendizagem organizacional.
Fonte: Morgan & Liker (2006, tradução nossa).
Com a aplicação deste princípio a Toyota aplica mais que setenta por cento de
outsourcing nas partes de seus veículos, no entanto a Toyota não faz outsourcing de suas
competências essenciais e não renuncia o controle sobre suas competências essenciais.
É importante ressaltar, que este princípio iniciou com a abordagem de engenharia simultânea, relatada no trabalho de Clark & Fugimoto (1991), mais precisamente no envolvimento do fornecedor nas fases iniciais do desenvolvimento de produto.
Além disso, a aplicação do princípio oito envolve relações estratégicas de alto nível nas empresas. Com outro princípio básico aplicado na Toyota: o uso de mega fornecedores
Keiretsu. Os mega fornecedores Keiretsu são responsáveis pelo projeto, fabricação e
montagem dos módulos.
12 Sistema sócio-técnico: os sistemas técnicos além das máquinas incluem políticas e procedimentos de trabalho.
As políticas e procedimentos de trabalho são utilizados por pessoas para criar, melhorar, e compor um sistema técnico. O sistema social é visto como estas pessoas se interagem, a partir das características: culturais, organizacionais para tomar decisão sobre os sistemas técnicos. O termo sistema se refere à interdependência entre as partes que interagem (MORGAN & LIKER, 2006).
Quadro 3.2 - Princípios para o PDP Lean – Sistema de desenvolvimento de produtos da Toyota
Princípio Descrição/comentários
1. Estabelecer o valor para o cliente para separar dos desperdícios.
Estabelecer valor definido pelo cliente e separar das atividades de valor adicionado das atividades de desperdício no PDP. Toyota define um engenheiro chefe (líder) para integrar e alinhar os objetivos entre as equipes multifuncionais.
Existem muitas abordagens na literatura que falam do foco no cliente, como em Tseng & Piller (2003). Mas o diferencial da abordagem Lean está em buscar eliminar os desperdícios dentro do enfoque de atender as necessidades dos clientes.
2.Explorar ao máximo as alternativas de soluções para o processo de
desenvolvimento de produtos.
Este princípio conduz que o programa deve se focar se onde tem se um grande impacto de sucesso com baixo custo. Mostra a importância do gerenciamento do portfólio dos produtos, planejamento da tecnologia e plataformas, gerenciamento dos recursos, e gerenciamento de compartilhamentos. Este princípio valoriza as fases pré-desenvolvimento do PDP, ou seja, o planejamento da estratégia dos produtos e planejamento do projeto do produto.
3.Criar um elevado fluxo para o processo de
desenvolvimento de produtos.
Visão do desenvolvimento de produtos como um processo, mapeamento do fluxo de valor e a identificação dos pontos de desperdícios de tempo, e recursos durante a execução das atividades. Este é o princípio melhor compreendido dentro da proposta Lean, logo também o mais bem aceito, uma vez que conduz as empresas a um processo de melhoria e aprendizagem.
4. Utilizar padronização rigorosa para reduzir a variação, e criar flexibilidade na saída
Este princípio emprega três tipos de padronização: Padronização do projeto: produto/componente e sistema.
Padronização do processo: tarefas, instruções de trabalho e seqüencias de atividades. Padronização do conjunto de habilidades de engenharia: equipe técnica e engenharia, Crescimento por meio das competências.
5.Desenvolver um sistema com um engenheiro chefe para integrar o
desenvolvimento até o final.
O processo é conduzido por um excepcional engenheiro chefe com habilidades de integração de sistemas, tanto em relação ao produto como também as pessoas. O engenheiro Chefe se diferencia do engenheiro de projeto pelo conhecimento e know how e autoridade para a tomada de decisão. Alguns artigos mencionam que a Toyota tem perdido, estes profissionais para outras empresas.
6. Organizar balancear os especialistas funcionais em equipes multifuncionais.
A matriz inter-funcional da equipe de desenvolvimento de produto geralmente é desbalanceada. A Toyota foca-se no balanceamento para atender as necessidades dos clientes
7. Desenvolver as competências técnicas em toda a engenharia
Isto não envolve somente ferramentas para o desenvolvimento Lean, mas pensar em como as coisas são feitas. A empresa apresenta um plano de crescimento baseado na aprendizagem e
desenvolvimento de competências para desempenhara atividades. Com foco para atender as necessidades dos clientes.
9.Construir a aprendizagem e
a melhoria continua. Habilidade para aprender e melhorar pode ser realizada nas atividades do dia a dia. . 10. Construir uma cultura
para suportar excelência e melhoria inexorável
As ferramentas Lean não valem de nada sem o envolvimento dos aspectos culturais. Encorajamento na forma das pessoas pensarem para agir. A excelência engenharia e técnico dever ser altamente valorizada. A cultura deve ser baseada na disciplina e no forte trabalho moral. A melhoria deve fazer parte do esforço continuo.
11 Adaptar a tecnologia para ela se ajustar as pessoas e aos processos.
A Toyota reconhece que tecnologias representam vantagem competitiva, mas que podem ser facilmente replicáveis. A Toyota tem esforço para adaptar software projeto e outras ferramentas antes de implementá-las.
12. Simplificar sua organização, comunicação visual.
Enquanto a cultura garante foco no cliente, existem ferramentas simples que podem auxiliar que podem auxiliar as equipe a executar o trabalho.
13. Usar as ferramentas para aprendizagem
organizacional.
Um princípio bem conhecido e que não tem melhoria continua sem padronização. A padronização auxilia na aprendizagem do grupo, e na melhoria do grupo como um todo. Fonte: adaptado de Morgan & Liker (2006)
Ellram & Cooper (1993) e DeWitt et al. (2006) relatam que parte do sucesso das empresas japonesas, como a Toyota, se deve ao sistema econômico Keiretsu13 instituído no
13Os Keiretsu são grupos empresariais cujos membros colaboram entre si com fins estratégicos, em especial no que respeita a negócios internacionais. Estes grupos empresariais são caracterizados por uma complexa teia de
91 Japão. Ellram & Cooper (1993) apresentam as semelhanças e diferenças entre o relacionamento dos fornecedores no modelo Keiretsu e no SCM, ilustrados no Quadro 3.3
Quadro 3.3 - Semelhanças e diferenças entre o relacionamento dos fornecedores no modelo Keiretsu e no SCM.
SEMELHANÇAS ENTRE KEIRETSU E SCM DIFERENÇAS ENTRE KEIRETSU E SCM