Alinhamento e Integração entre PETI e PEE

O PETI, como uma ferramenta efetiva e poderosa de gestão à disposição das organizações que se preocupam com a inteligência empresarial, requer a integração da TI e dos negócios para a criação de um ciclo de aprendizado. Assim pode propiciar melhoria de capacitação na formulação das estratégias empresariais da organização como um todo (BRANSON, 2000, QUINN; MINTZBERG, 1998).

As arquiteturas e a infra-estrutura de TI devem ser metodologicamente planejadas no PETI, para não causar danos e investimentos desnecessários e facilitar tanto o trabalho de seus próprios planejadores como o dos gestores estratégicos da empresa (SEGARS; GROVERS, 1998; BROADBENT et al, 1999).

Tais metodologias são construídas com o intuito de facilitar o trabalho dos planejadores de PETI e os gestores empresariais nas atividades de alinhamento dos recursos de SI e da TI com as estratégias da organização, identificando oportunidades para utilizá-los

na obtenção de vantagens competitivas. Em razão disso, os modelos destinados à elaboração do PETI, como já mencionado, devem ser dinâmicos, interativos, flexíveis, adaptáveis, inteligentes, e, acima de tudo, permitir que todos os envolvidos da organização tenham condições de avaliar os produtos gerados nas subfases. É indispensável que o resultado do projeto seja de qualidade inquestionável e contribua para o alinhamento entre o PETI e o PEE (REZENDE, 2002).

Esse alinhamento constitui-se na relação vertical, horizontal, transversal, dinâmica e sinérgica das funções empresariais - produção, marketing, logística, financeira, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento e jurídico-legal, as quais promovem adequação estratégica das tecnologias de toda a organização. Essas relações contribuem para o cumprimento do objetivo central do PETI alinhado ao PEE é a estruturação de todos os dados e informações da organização, de modo a gerar conhecimentos especializados, que auxiliem na tomada de decisões em todos os níveis. O alinhamento deve ancorar-se nos seguintes elementos, também denominados construtos: a TI, os sistemas de informação e do conhecimento, as pessoas, e o contexto organizacional (REZENDE, 2002).

Nesse sentido, o PETI passa a ser o responsável pela estruturação de todas as informações e conhecimentos necessários ao funcionamento harmônico da organização. Para ser relevante, ele deve: (PARSONS, 1983, EARL, 1993, MCGEE; PRUZAK, 1998; PRAHALAD, 1998, MCGEE; PRUZAK, 1994).

• Alinhar o SI com as metas dos negócios;

• Explorar a TI para ajudar na obtenção de vantagem competitiva; • Direcionar os recursos para uma gestão efetiva;

• Desenvolver arquiteturas e políticas de tecnologia;

• Gerar um ambiente informacional que favoreça a geração de estratégias organizacionais.

A utilização dos modelos de alinhamento presentes na literatura encontra-se ainda distante de sua realização efetiva, capaz de proporcionar uma contribuição para o processo decisório estratégico da organização. A literatura acadêmica ainda se ressente da falta de descrição e de ordenamento metodológico dos recursos sustentadores desse alinhamento, de maneira que possam, na prática gerencial, contribuir com a redução dos altos investimentos destinados a TI (REZENDE, 2002).

O alinhamento entre PETI e o PEE se edifica com base na relação vertical e horizontal com o ambiente externo e interno, a qual promove a adequação estratégica para atender ao

posicionamento de mercado da organização. Por isso apoiar-se nos múltiplos relacionamentos funcionais e nas habilidades pessoais, nos processos (organizacionais e de TI), na arquitetura da TI e na infra-estrutura de apoio às estratégias organizacionais (HENDERSON e VENKATRAMAN, 2000; BROADBENT et al, 1999).

Alinhar PETI e PEE é alinhar as metas da TI com metas organizacionais para a empresa conquistar diferencial competitivo. CEO´s e CIO´s convertem-se em parceiros completos, tendo em vista o alcance de convergência de suas respectivas metas. Isso requer o comprometimento de muitas pessoas e de equipes multidisciplinares, com metodologia, documentos, responsabilidades, credibilidade e competência. A organização de equipes multidisciplinares e multifuncionais pode ser considerada, então, um fator crítico para a implantação e avaliação do PETI (REZENDE, 2002).

Gottschalk (1999) cita algumas barreiras a respeito do suporte de recursos humanos para implantação do PETI:

• Falta de suporte gerencial e/ou falta de comprometimento da gestão da organização;

• Envolvimento dos usuários e/ou de recursos humanos competentes e

compostos de especialistas;

• Disponibilidade de recursos humanos, financeiros e tecnológicos; • Documentação formal do plano gerado.

Para Parsons (1983), o efetivo alinhamento requer inovação e postura competitiva. Entretanto, existem alguns fatores que inibem o potencial estratégico da TI, como:

• A alta administração desconhece os recursos da TI e seu uso; • Pouca comunicação entre equipes de TI e o resto da empresa; • Resistência à inovação e mudança por parte das organizações;

• Baixa visão de oportunidades empresariais com vantagens competitivas; • Falta de instrumentos para mensurar os benefícios dos recursos de TI.

O sucesso do alinhamento, segundo Johnston e Carrico (1988), requer ação coordenada na construção de uma base de conhecimento, na busca de oportunidades, na gestão de iniciativas, e na consistência entre os objetivos organizacionais e os de SI e TI.

Além disso, Revell, Evans e Wurster (apud REZENDE, 2002) apontam os seguintes fatores para o sucesso:

• Envolvimento dos altos executivos da organização como facilitadores e direcionadores dos recursos de TI;

• Existência de estrutura formal de gestão; • Comunicação entre os envolvidos; • Educação e treinamento;

• Foco no valor do negócio;

• Junção dos planejamentos empresarial e da TI. • Ambiente pró-ativo propício.

Para Brown e Magill (1994, apud REZENDE, 2002), o alinhamento está vinculado ao compartilhamento da TI na organização. Por esse motivo, deve ser considerado no contexto da estrutura organizacional, dos sistemas de gestão e de controle, e da cultura organizacional.

Hammer (1990) propõe que, para um rápido alinhamento estratégico, é preciso uma reengenharia de processos, a fim de evitar perdas de energia e intermediações envolvidas nas atividades gerenciais do negócio.

Meador (1997) afirma que, na maioria das organizações, a estratégia de TI não existe de fato, mas persistem os antigos planos de informática, suas arquiteturas tecnológicas e os processos de administração de SI, sem uma direção geral ou uma filosofia subjacente ao uso da TI como ferramenta fundamental, estratégica e lucrativa.

Alguns modelos têm sido desenvolvidos no intuito de facilitar o desempenho da TI de um papel relevante no processo estratégico da organização, nos níveis de negócio e funcionais, servindo de apoio no desenvolvimento e na comercialização de produtos e/ou serviços. Eles são concebidos a partir da perspectiva da TI, como suporte ao processo decisório, e se sustentam no conceito da cadeia de valor como uma estrutura mediante o uso da qual a TI contribui para a melhoria da competitividade da organização. Essencialmente está proposta original de estratégia empresarial e competitiva estudada por Porter (1986, 1989).

Rezende (2002) frisa que os modelos de estratégia empresarial desenvolvidos com base no suporte da TI reiteram a importância do PETI e das efetivas possibilidades que a TI e seus recursos podem oferecer à organização principalmente quando se realiza a integração entre o PETI e o PEE.

No Quadro 5, é apresentado a cronologia dos modelos de alinhamento entre PETI e PEE:

Modelo / Autores Data Essência

Rockart e Morton 1984 Impacto da TI na mudança organizacional.

MacDonald

1991 Co-alinhamento da estratégia de negócios com os processos e infra- estrutura de SI e estratégia de TI com a organização e gestão dos processos e infra-estrutura organizacional.

Walton 1993 Triângulo estratégico: Estratégia de TI, Estratégia de Negócios e Estratégias da organização.

Henderson e Venkatraman 1993

Ajuste estratégico entre ambientes interno e externo e a integração funcional das habilidades pessoais, dos processos, da arquitetura da TI e da infra-estrutura administrativa.

Yetton, Johnston e Craig 1994

TI como impulsionadora da mudança e alinhamento estratégico, por meio da mudança das responsabilidades dos papéis e habilidades individuais, de processos de gestão e da estruturara organizacional.

McGee e Prusak 1994 Alternativas de negócio são paralelas às alternativas de TI, mantendo- se o fluxo contínuo de interação e troca de informação.

Cahn, Huff Barclay e Copeland

1997 Estratégias de SI e negócios nos extremos, e alinhados para proporcionar efetividade do SI, gerando o desempenho superior dos negócios.

Rezende e Abreu 2000

Alinhamento pela coerência total entre PEE e PETI, englobando todos os níveis do planejamento, em termos de área funcional: (Marketing, Finanças, Produção, Compras, Recursos Humanos, Pesquisa e Desenvolvimento e Jurídico-Legal).

Quadro 5 - Modelos de Alinhamento PETI e PEE Fonte: consolidado pelo autor.

O modelo de McGee e Prusak (1994) destaca como a informação se torna a base para estruturar o processo gerencial da organização, especialmente no que diz respeito à função planejamento. Para o autor, quanto mais as organizações estiverem voltadas para a informação, menor será a probabilidade de elas a partilharem livremente. Assim, estudar o gerenciamento da informação é importante para se entenderem as organizações nitidamente ancoradas na informação. Fundamentado em pesquisas em profundidade, com profissionais de várias empresas, o autor sugere cinco estilos de gerência da informação, utilizando-se de uma metáfora política para descrevê-las.

Nesse processo/modelo (Figura 18), as alternativas de estratégia de negócios são definidas em paralelo com alternativas de tecnologia de informação, mantendo um fluxo contínuo de interação e de troca de informações (McGee e Prusak, 1994).

Figura 18 - Modelo de alinhamento estratégico

Fonte: MCGEE, J. V. PRUSAK. L. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como ferramenta estratégica. Rio de Janeiro. Campus,

1994, p.36.

Pelo exposto, pode-se concluir que o alinhamento facilita o desenvolvimento do negócio, em sinergia com as estratégias de TI, permitindo à organização enfocar as aplicações de TI na efetividade da estratégia empresarial, para obtenção de seus objetivos de crescimento e rentabilidade.