AMOSTRA

3.3.1 Contextualização do universo de pesquisa

Nas últimas três décadas, o cenário macroeconômico de mundialização dos mercados financeiros reconfigurou o sistema financeiro internacional, impactando o setor bancário. O processo de mudanças nesse setor diferenciou-se de país para país, conforme peculiaridades do sistema financeiro local, notadamente no que concerne à regulamentação dos respectivos bancos centrais ou instituições que fazem esse papel (RODRIGUES, 2012).

O Brasil, especialmente após 1995, inscreveu-se no contexto geral de fragilidades e crises especulativas geradas pela atuação da indústria bancária no mundo (IPEA, 2009). Tais mudanças, em linha com as recomendações internacionais dos Acordos de Basiléia, levaram o Banco Central a solicitar às instituições financeiras o devido ajuste aos tempos de moeda estável (LUNDBERG, 1999). O resultado foram algumas privatizações e liquidações, além de movimentos de fusão e aquisição de bancos estaduais por grandes bancos (RODRIGUES, 2012). Como reflexo dessa dinâmica, os trabalhadores bancários passaram a fazer parte da instabilidade que caracterizou o momento, sofrendo tanto com demissões, quanto com a urgência da mudança de postura, em seu amplo sentido. Isso significou a exigência de um novo perfil técnico-comportamental, que representasse um profissional empregável no mercado, isto é, alguém com características até então sem muita ênfase, especialmente no setor público, tais como agilidade, flexibilidade e múltiplos conhecimentos (SEGNINI, 2001). Especificamente no caso dos bancos atuantes no setor público, o processo de redução de quadros ocorreu via programas de demissão voluntária, o que envolveu, de acordo com Rodrigues (2012), uma série de irregularidades e, mesmo assim, tornou-se modelo para outros bancos. A partir de então, as novas características da indústria bancária levaram os bancos oficiais à transformação de seu status quo, ou seja, eles passaram a disputar espaços até então exclusivos dos bancos privados, atuando como bancos de mercado (RODRIGUES, 2012). Isso implicou uma quebra de valores institucionais, tanto para esses bancos, quanto para seus colaboradores. No intuito de enfrentar esse novo ambiente competitivo que se instalara, as organizações bancárias lançaram mão de novas estratégias de ajustamento, tanto relativas à gestão e organização do trabalho, quanto ao refinamento tecnológico, de forma a promover aumento de produtividade e da rentabilidade (BORGES; PONTE; CARVALHO, 2012).

Ao realizar um estudo sobre o perfil dos atuais empregados da maior instituição oficial do Brasil, Lima e Mick (2014) identificaram que apesar dessas mudanças na gestão da força de trabalho e da redução do poder aquisitivo, os funcionários parecem se guiar pelo imaginário de “provisório definitivo”. Isso significa que, mesmo quando estão insatisfeitos, um contingente significativo deles não intenciona sair do banco, mas sim avançar na carreira. Isso corrobora a ideia de que tais mudanças se tornaram um problema crucial na gestão de pessoas, fator que estimula a valorização do papel da subjetividade humana no gerenciamento dos negócios e, especialmente da Psicologia Organizacional (MALVEZZI, 2000).

3.3.2 Contexto da organização estudada

A organização objeto deste estudo é uma companhia aberta constituída sob forma de sociedade de economia mista, regida pelo direito privado. Atua no setor financeiro e tem por objeto a prestação de serviços bancários múltiplos, a execução de políticas públicas do governo federal e outras atividades facultadas aos integrantes do Sistema Financeiro Nacional. O método de recrutamento e seleção é via concurso público. No final do ano de 2015, contava com uma base de 62,4 milhões de clientes, além de uma rede de atendimento de 17,6 mil pontos e 5.429 agências, mantendo presença ativa em todos os estados brasileiros e atividades em importantes centros financeiros mundiais, sendo uma organização internacionalmente reconhecida no mercado bancário. Nesse mesmo período, registrou lucro líquido de R$ 11,6 bilhões no exercício, resultado 2,2% superior ao registrado no mesmo período do ano anterior, já consideradas as deduções legais. Seu quadro funcional conta com cerca de 113 mil empregados.

Nos últimos anos, consumidores mais exigentes, novas tecnologias,

internacionalização das empresas e preocupação com o meio ambiente, entre outros fatores, obrigou o Banco a desenvolver um processo contínuo de monitoramento e ajustamento às novas condições negociais e ambientais. Nesse sentido, a partir da abordagem de branding, a partir de 2014, as diretorias de gestão de marca e de gestão de pessoas passaram a trabalhar a marca e a identidade da organização, redefinindo crenças, missão, valores e visão, elementos que, internamente, foram constituintes de sua “essência”, sempre em direção a resultados sustentáveis e pautados pela ética. Essa essência, que se materializa em crença, missão, visão e valores, foi norteada pelo conceito “banco de mercado com espírito público”. A crença “um mundo bom para todos exige espírito público em cada um de nós” baseia-se na tradicional busca por conciliar interesses da organização e dos stakeholders. O conceito de espírito

público para um player de grande porte no mercado financeiro demonstra a prática de uma gestão de elevado desafio, considerando a composição acionária, em que participam o governo federal e demais acionistas privados. Desse modo, a essência atual traduz o compromisso organizacional com as duas instâncias acionárias, pública e privada, na tentativa de conciliá-las, isto é, tendo um espírito público sem perder a competitividade e a modernidade. No que se refere à visão de futuro dessa organização, “ser o banco mais relevante e confiável para a vida dos clientes, funcionários, acionistas e para o desenvolvimento do Brasil”, descreve os grandes propósitos de geração de valor e de sucesso para a organização.

3.3.3 Contexto da gestão estratégica de pessoas

A estratégia atual da gestão de pessoas desse banco parte do reconhecimento de que o mercado constantemente desafia as organizações a se reinventarem. Por isso, declara seu foco no desenvolvimento das pessoas, na retenção de talentos e na gestão do conhecimento produzido. A partir daí, busca ampliar a abrangência e efetividade de seus programas sucessórios, considerando a equidade de gênero e raça. A gestão tem obtido reconhecimento em nível . No ano 2015, ao fazer parte da reformulação da essência da organização, a gestão de pessoas elaborou três pilares de atuação para alcance até o ano de 2019: significado do trabalho, valores e educação corporativa por competências, que vêm sendo trabalhados internamente, via campanhas de endomarketing, mobilização interna e envolvimento do presidente e dos diretores da empresa.

3.3.4 Amostra

Malhotra (2001) recomenda que, depois de traçados os objetivos da pesquisa, realizada sua tipificação e definidos os instrumentos de coleta de dados [item 3.5 à frente], o passo seguinte é a delimitação da população e da amostra. A população escolhida para esta pesquisa compõe uma organização bancária brasileira de grande porte, atuante no setor financeiro pela prestação de serviços bancários múltiplos. Em 31/12/2015, a população-alvo era composta de 109.207 bancários em atividade real circunscritos ao Brasil, isto é, desconsideradas as pessoas em afastamento de qualquer natureza e aquelas que trabalham em unidades do exterior. Para a composição da amostra, partiu-se da extração aleatória de 20 mil empregados da população do banco, realizada diretamente pelo sistema. No entanto, caracterizou-se como não probabilística (COOPER; SCHINDLER, 2003) e obtida por técnica

de conveniência (HAIR et al., 2005), porque foi constituída somente por funcionários que responderam espontaneamente à pesquisa.