Análise, conceito e modelos das competências organizacionais

Para abordar adequadamente o estudo das variáveis que condicionam a análise das competências organizacionais, é necessário adoptar uma classificação dessas variáveis, que permita sistematizar as conclusões das diferentes investigações realizadas. Uma das primeiras classificações, e possivelmente das mais simples, é a que distingue entre factores internos – controláveis pelo gestão de topo –, relativos fundamentalmente à existência de eficazes fluxos de informação, ao compromisso com o projecto e à preocupação com o mercado na empresa e factores externos – não controláveis –, ou referidos à regulação do meio envolvente competitivo (Souder e Chakrabarty, 1978).

Em relação à organização, quatro deles são constituídos por factores internos: a competência das funções de marketing, I&D e produção, tendo em perspectiva a segmentação, o posicionamento estratégico e as fontes de mercado, a acção da gestão de topo orientada para a eliminação das barreiras entre essas funções, o planeamento de actividades adequado e a comunicação a todas as funções dos objectivos a atingir pela empresa. O quinto grupo inclui factores externos à empresa, onde se inserem as características do mercado em que a empresa se pretende posicionar. Este modelo foi avaliado empiricamente pelos autores, determinando-se a contribuição relativa de cada grupo de factores para o resultado final (Zirger e Maidique, 1990).

Já Cooper e Kleinschmidt (1987) propõem um esquema, que transcende na sua análise o limite das actividades funcionais, estudadas por Kleinschmidt e Cooper (1995a e 1995b). Distinguem o meio envolvente corporativo ou meio envolvente interno (conjunto de recursos, experiência e capacidades de marketing, produção e I&D de que a empresa dispõe) do meio envolvente externo ou mercado para onde se desenvolvem os novos produtos.

A avaliação empírica deste último modelo permitiu agrupar os factores mais significativos em: factores controláveis e factores não controláveis, circunstanciais ou do meio envolvente. Entre os primeiros incluem-se as variáveis, já denominadas de independentes que a empresa controla e poderá manusear; os segundos referem-se a situações pré-estabelecidas, que configuram o ponto de partida do projecto e que

não podem ser alterados pela empresa as quais poderão incluir variáveis estranhas, que perturbem a análise. O quinto grupo inclui factores externos à empresa, onde se incluem as características do mercado na qual a empresa deseja ser vista. Este modelo foi profundamente estudo por Zirger e Maidique (1990).

Apesar desta classificação, os autores realizam uma revisão da literatura classificando os diferentes factores de acordo com o esquema das 7S de McKinsey (Quadro 3). Este esquema reúne os elementos que condicionam a eficiência na gestão de um negócio e a análise das competências organizacionais e pode ser também adaptado para analisar projectos individuais (Johne e Snelson, 1989).

Quadro 3: Esquema de análise organizacional: as 7S de McKinsey Skills

Capacidades distintivas dos colaboradores

Structure Características do organigrama da empresa que permita aferir quem reporta a quem

Strategy Plano conducente à atribuição de vantagens competitivas sobre os concorrentes

Skills As actuais competências, especialização e destreza funcionais dos RH da empresa Shared Objectivos estratégicos compartilhados pelos

elementos da empresa (o centro da decisão). Systems Natureza do controlo dos processos e

procedimentos diários executados

Style Cultura directiva da empresa, i.e. o estilo de liderança adoptada

Staff Plano conducente à manutenção do emprego e capacidades dos RH

Fonte: Adaptado de Mind Tools: “The McKinsey 7S Framework”, Google

A Análise de Competências baseia-se num modelo constituído por quatro grandes grupos de competências, que reflectem as capacidades que residem nas pessoas, quer em contexto de actuação individual, quer em equipa, bem como as competências que residem na empresa enquanto organização e na sua rede de relacionamentos externos. Cada um destes quatro grupos é constituído por subgrupos de competências que, por sua vez, são constituídos por um conjunto de

capacidades específicas que suportam a existência das competências organizacionais no subgrupo em análise, como se exemplifica (Quadro 4):

Quadro 4 – Modelo de análise de competências

Fonte: Competências estratégicas, IAPMEI, 2010

A análise qualitativa e quantitativa das competências é frequentemente avaliada através de dois modelos:

(i) A Matriz de Avaliação de Factores Internos (MAFI) que, de acordo com David

(1999), resume e avalia os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes dentro das áreas funcionais de um negócio. Oferece ainda uma base para identificar e avaliar as relações entre as referidas áreas. Ao elaborar uma MAFI é necessário aplicar juízos intuitivos. Por isso é bastante mais importante entender profundamente os factores incluídos do que dar demasiada ênfase aos valores mensuráveis.

Numa avaliação qualitativa, conforme posições de crescimento, manutenção ou desinvestimento, assim teríamos, por exemplo:

Quadro 5 – Posições de desenvolvimento de uma empresa

Crescimento Manutenção Desinvestimento

• Estratégias intensivas e integrativas • Estratégias de penetração de mercado e desenvolvimento de produto • Redimensionamento • Liquidação

Como exemplo da mensuração intuitiva referida a seguir apresenta-se a estrutura de uma MAFI, com uma avaliação quantitativa.

Quadro 6 – Matriz de avaliação de factores internos mensuráveis

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Ponderado

Fuerzas

1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24 2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64 3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72 4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24 5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36

Debilidades

1. Demandas legales sin resolver .05 2 .10 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30 3. Falta de sistema para la administración

estratégica

.06 1 .08

4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08 5. Los incentivos para distribuidores no han sido

eficaces

.06 1 .06

Total 1.00 2.80

Fonte: Camarena (2001)

(ii) O modelo gráfico “teia de aranha” elenca e faz uma avaliação quantitativa

das competências de acordo com os resultados obtidos da avaliação realizada na organização, como se exemplifica no gráfico seguinte:

Figura 6 – Modelo gráfico “Teia de aranha”

Para Clancy (2001, p.1), ao solicitar-se a cinco profissionais de marketing uma definição de posicionamento, provavelmente irá obter-se cinco respostas diferentes. Há ainda confusão em torno do significado do conceito e sua operacionalização e faltam revisões sobre o conceito por parte de pesquisadores académicos. Em virtude da falta de definições coerentes, Clancy (Id., p. 1) sugere uma investigação em maiores detalhes das percepções de executivos e académicos acerca do conceito de posicionamento com vista a uma definição mais abrangente.

Toledo e Henzo (1991 apud MONTE, 1998, p. 42), traçam o processo evolutivo do posicionamento a partir das ideias de Ries e Trout, como uma ferramenta de apoio ao processo de comunicação, em seguida modificada com a contribuição de autores como Wind (1982) e Kotler (1988), que ampliaram a sua dimensão para o

marketing estratégico. DiMingo (1988) propõe então uma estrutura de compreensão

de um posicionamento estratégico baseado em duas fases: (i) o posicionamento de mercado e (ii) o posicionamento psicológico.

Para Bainsfair (1990 apud BLANKSON, 2001, P. 5), “[...] posicionamento é uma daquelas palavras que todos usam mas poucas pessoas entendem [...]”. As reais origens do posicionamento são obscuras (Alpert; Gatty, 1969 apud BLANKSON, 2001), embora para Nylen (1990 apud BLANKSON, 2001), o conceito pode remontar aos anos 40, a partir de estudos de marketing-mix. Predominantemente, o posicionamento é conhecido como um termo recente que evoluiu das discussões de segmentação de mercado, público-alvo e estruturas de marketing durante os anos 60 e início da década de 70.

As origens do posicionamento são bastante disputadas. Ries e Trout (2002, p. 3) localizam as origens do conceito de posicionamento em 1972, num artigo escrito pelos autores, denominado “A era do posicionamento” e publicado na revista

Advertising Age.

Parece haver tendência na literatura consultada do reconhecimento do trabalho de Ries e Trout (2002) como os propulsores das discussões de posicionamento no campo do marketing, embora não se possa garantir o seu pioneirismo no uso do termo. Há evidências que dão conta da posterior apropriação do conceito para o âmbito do marketing e da estratégia empresarial.

Para Ries e Trout (2002), o conceito começou na indústria de bens embalados como posicionamento de produto.

Outra hipótese citada por Arnott (1994 apud BLANKSON, 2001, p. 3) é a evolução do posicionamento a partir das medidas de percepção de consumidores e mapas perceptuais.

Até a década de 50, Ries e Trout (2000) colocavam a propaganda na era do produto, onde os publicitários se concentravam nas características e benefícios dos produtos e na comunicação do USP (Unique Selling Proposition ou Proposição Única de Venda). O passo seguinte foi a era da imagem, quando se descobriu a importância da imagem e da reputação da empresa. Na era do posicionamento, a estratégia domina, e uma posição deve levar em consideração não somente os pontos fortes e fracos de uma empresa, mas também o cenário da concorrência. Como reacção à existência de muitos produtos e serviços, é necessário lidar com a maneira como as marcas eram percebidas e agrupadas na mente dos consumidores.

Para os autores, a única forma de obter bons resultados é por meio da “selectividade, da concentração em alvos restritos, da prática da segmentação. Em uma palavra: do ‘posicionamento” (Ries e Trout, 2000, p. 6). E ter o melhor posicionamento é ser o primeiro na mente dos clientes (o que normalmente está associado a uma maior participação de mercado e rentabilidade), e mostrar capacidade de manter essa posição ao longo do tempo, através da flexibilidade nos programas de marketing, da inovação contínua e da reputação de bons produtos. Assim, o objectivo principal de um programa de posicionamento deve ser alcançar a liderança em uma dada categoria.

Muhlbacher et al. (1994 apud BLANKSON, 2001) mencionam a existência de duas escolas de pensamento debatendo o conceito e evolução de posicionamento. A primeira escola encontra o posicionamento dentro do quadro de decisões do

marketing mix ou no domínio da tomada de decisão estratégica. Os defensores

dessa escola vêem o posicionamento como uma ferramenta poderosa de comunicação do mix de marketing. A segunda escola define o posicionamento como uma estratégia agressiva de ajuste das crenças do cliente sobre benefícios e

qualidades de um produto/serviço, como parte da política de produto, no sentido de seleccionar características particulares do produto para desenvolver e enfatizar.