7. Só possível em situações de monopólio 8 Perda de quota de mercado.
2.3.4 Análise, conceito e modelos para avaliação da inovação
A capacidade de responder aos novos estímulos do mercado e da concorrência é um factor de sobrevivência de qualquer empresa, em qualquer sector de actividade. A estratégia deve responder a estes novos estímulos, pela aposta na inovação. A inovação pode passar tanto pelo desenvolvimento de novas soluções para produtos, como em novos métodos e formas de processos bem como um diferencial no atendimento. Quando o produto ou processo é de domínio público, para continuar é necessário que o serviço seja diferenciado. A apresentação do negócio, o ambiente de contacto com os clientes, a oferta geradora de satisfação das necessidades, da segurança e da tranquilidade para aquele que adquire o que a empresa comercializa. Mas até a inovação está sob risco porque ao ser percebido pela concorrência estará estimulando novas soluções ou pelo menos alterações substantivas da ideia original. Conhecer bem o negócio que se empreende ou trabalha é essencial para dispor de decisões com índice maior de acerto e constitui a chave do sucesso. O processo de inovação esgota-se no momento que passa a ser referência de toda a concorrência. A empresa verdadeiramente inovadora precisa estar apta a inovar continuamente e a surpreender sempre o mercado. Para isto é preciso que haja estímulo à criatividade e uma enorme motivação no ambiente de trabalho.
Chesbrough (2003,2004), Smith (2004) e Chesbrough e Schwart (2007) referem- se a dois modelos de inovação, tendo em vista os objectivos específicos que se pretendam atingir:
(i) o modelo de inovação fechada, o qual tem como objectivo controlar o processo, dentro da organização, desde a gestação da ideia à apresentação
17 Segundo a Revista International Living, Google, 12.02.2010 o nosso custo de vida passou de 59 para 55 pontos (em 100 possíveis de bem-estar)
do produto ou serviço no mercado. Enfoca-se no resultado e no controle global de todo o processo de inovação. É um processo redutor das inovações produzidas, pois não inclui a transferência do conhecimento que poderia ser aproveitado do exterior;
(ii) o modelo de inovação aberta, pelo contrário, ao conceptualizar as trocas de conhecimento entre as organizações, estimula os resultados alcançados que, por incorporarem outros conhecimentos externos tendem a promover, citando Hemphil (2005), um alinhamento das metodologias de gestão, potenciando resultados finais bem melhores.
As mudanças no ambiente competitivo, a introdução de tecnologias que aceleram os mercados e a cada vez maior sofisticação dos clientes, levam as empresas a ter de responder de forma mais rápida e eficiente aos estímulos do mercado e da concorrência pelo que a adopção crescente do modelo aberto relega para um plano secundário os velhos processos de planeamento estratégico, estáticos, centralizados, de longo prazo, característicos do modelo de inovação fechada.
Hoje as empresas têm de ter a capacidade de reinventar o seu negócio de forma muito rápida e não podem ficar agarradas aos velhos paradigmas. No entanto o que é deveras importante em qualquer organização é a implementação da estratégia e os mecanismos de liderança necessários a essa implementação, definindo responsáveis e prazos para cada uma das acções estratégicas que permitem atingir os objectivos definidos. Por outro lado será imperativo usar as ferramentas adequadas à persecução dos objectivos e uma PqE não tem normalmente condições de utilizar os mesmos recursos de empresas de dimensão bem superior. Se o mais forte faz uso dos recursos de capital e de equipamentos para garantir o seu posicionamento de vendas, a pequena empresa precisa dispor de uma estratégia que faça uso da inovação e, depois faça uso da gestão do conhecimento. Uma política voltada à aplicação de metodologias de trabalho e investimentos na capacidade dos RH para criar condições à inovação. É preciso estabelecer um modelo de geração de conhecimento que seja capaz de analisar a situação actual e dispor de soluções que se tornem inovadoras.
Uma das ferramentas utilizadas denomina-se PDCA (plan-do-check-act) muito adoptado nas áreas de gestão da qualidade e de solução de problemas. Fazer uma análise dos produtos e processos com esta metodologia e, mantendo a postura aberta a novas ideias é o articulador que favorece a continuidade das oportunidades de inovação. Esta ferramenta consiste numa sequência de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. É uma ferramenta que auxilia na organização do processo de implementação de melhorias, dando uma directriz para a condução de tais projectos / processos. É também utilizada para o planeamento de testes para obtenção de informações a respeito de um processo, antes da implementação de uma melhoria.
A figura seguinte e as descrições correspondentes a cada etapa dão uma ideia da dinâmica do ciclo PDCA (planear-fazer-testar-agir).
Figura 8 – Ciclo da melhoria contínua da qualidade (PDCA)
Fonte: Cedet.online, Google (2010)
Outra ferramenta é fazer uso do benchmarking, atrás desenvolvido – estudando os processos, produtos e serviços da concorrência, observando o que há de melhor no mercado internacional, entre outros e dispondo-se a fazer algo ainda melhor.
No desenvolvimento das ideias a preocupação deve focar-se na criação sustentada de riqueza, como resultado da interacção entre os diferentes agentes económicos, que o modelo de inovação aberta potencia (Chesbrough, 2004)
Dewar e Dutton (1986) definem as tipologias de inovação por áreas funcionais onde se gera o impacto, classificando-as de administrativa, processual, tecnológica, organizacional ou estrutural, de produto ou serviço, de acordo com os objectivos em vista.
Em cada uma dessas áreas funcionais a inovação pode ter características radicais, conforme se focalize numa alteração radical de processos, procedimentos, produtos ou serviços ou, incrementais, se for um processo de melhoria contínua, anteriormente desenvolvido e incorporando aperfeiçoamentos, adição de processos, procedimentos, produtos ou serviços, mas sem integrar qualquer desenvolvimento tecnológico novo (Gray, 1997; Garcia e Calantone, 2002; Qin e Wang, 2006).
Para estes autores uma empresa aplicará a inovação incremental quando promova o reposicionamento de produtos, tecnologias ou processos obsoletos, transformando o seu conceito, atributos ou características que sejam percebidos pelo mercado como novos ou se possam reposicionar em outro mercado alvo.
Já Garcia e Calantone, 2002; Koberg, Detienne e Heppard, 2003; Diedericks e Hoonhout, 2007) afirmam que o processo assenta num tipo de inovação radical quando as necessidades são focadas nos clientes, tendo subjacente a criação de novos produtos, tecnologias ou mercados de raiz, rompendo radicalmente com os produtos ou processos existentes, provocando a sua obsolescência.
É a gestão de topo que deve decidir do tipo de inovação a adoptar tendo em consideração as características do produto, serviços ou ambiente organizacional (Koberg, Detienne e Heppard, 2003).
Estes autores referem também que a inovação do tipo incremental gera um nível de incerteza bem mais baixo que a do tipo radical, pois esta origina transformações integrais da estrutura organizacional, dos processos ou metodologias de gestão nas organizações.
No estudo de caso será caracterizado o tipo de inovação associado.
Com estas metodologias pretende-se que as PqE sejam capazes de superar o modelo actual organizacional, propondo inovações que estimulem o ambiente
colectivo, com ideias que acrescentem valor percebido pelos targets. O enfoque será sempre na promoção e pesquisa de novas soluções ou no aperfeiçoamento das existentes.
É importante que se tenha uma visão coerente do futuro, porque até em situações específicas dos mercados é possível aproveitar oportunidades, inovar e conquistar espaço para que a empresa se mantenha activa e actuante.