Análise, conceito e modelos para avaliação do desenvolvimento de novos produtos (DNP)

Segundo Smith (1981) o grau de novidade de um produto é definido em função da tecnologia incorporada e dos objectivos propostos para o mercado-alvo. Se o objectivo, v.g. é o de fortalecer a presença do produto no mercado adoptará uma política de reforço de comercialização, sem mudanças tecnológicas (com o uso de ferramentas de marketing); de melhoria de produtos, através de políticas incrementais de inovação se integra tecnologias melhoradas, ou de aumento da gama dos produtos oferecidos e, pela utilização de inovações radicais usa novas tecnologias. Já utilizará uma política de diversificação se pretende entrar num novo mercado e utiliza tecnologias novas.

Para Yoon e Lilien (1985) um novo produto implica uma mudança tecnológica que lhe permita ser competitivo em novos mercados enquanto que produtos reformulados incluem modificações que afectam a sua utilização, reduzem o seu custo e possibilitam uma utilização mais alargada no tempo.

Lilien e Yoon (1989 apud NUNES, 2010) agrupam os factores de êxito e fracasso em função dos seguintes critérios:

1. grau de generalidade, no qual se distingue se os factores são relevantes para as inovações de produto, de processo ou para ambas; se são aplicáveis a inovações destinadas a mercados industriais, de consumo ou indiferentemente; e se se referem a inovações de produto incrementais ou radicais;

2. responsabilidade da gestão de topo, que compreende todos os factores que reflictam as acções da gestão de topo, em relação à estratégia de novos produtos, à especificação

das actividades a desenvolver pelo marketing e pela I&D e à avaliação do potencial do mercado, assim como do ciclo de vida possível para o produto, através da investigação dos mercados;

3. níveis de controlo da direcção, onde se estima em que medida os factores são totalmente ou parcialmente controláveis pela empresa e o grau de dinamismo que representam. Isto é, em que medida são o resultado de uma decisão pessoal ou se obtém em resultado de atitudes de envolvência do departamento

Segundo Cooper (1998, apud NUNES, 2004), na avaliação do DNP, ou sua reformulação, deve-se equacionar um conjunto de variáveis que afectam a sua concepção, bem como as acções preventivas a adoptar de modo a evitar os conflitos ou problemas que possam surgir, como se elenca no Quadro 8:

Quadro 8 – Variáveis a considerar no DNP Variável a

considerar Possíveis fontes de conflito Acções preventivas Necessidades dos

clientes Não saber concretamente o que os clientes desejam

Analisar permanentemente as suas necessidades e preferências Análise da

concorrência

Conhecimento insuficiente das suas forças e fraquezas e ignorância das suas estratégias

competitivas e tipo de oferta

Estudo sistemático das acções da concorrência e suas vantagens

competitivas Conhecimento do

mercado

Não conhecer suficientemente o mercado em relação ao potencial de vendas e suas fragilidades

Saber onde inovar, analisar e prever a procura no DNP e avaliar as

contingências Conceito de produto

Enfoque excessivo no produto, sem uma definição clara da sua utilidade o que pode provocar rejeições

no cliente

Orientação para o cliente no desenvolvimento, identificação de benefícios chave, testes de conceito e

de produto antes de os introduzir no mercado

Comunicação organizacional

Ausência de comunicação fluida entre os departamentos da empresa ou entre estes e os

interlocutores externos

Preocupação com o desenvolvimento de comunicações fluidas, com

incentivos ao diálogo

Time-to-market

Períodos de desenvolvimento mais longos que o previsto, custos elevados, atrasos na introdução do

mercado, perda das oportunidades

Projectos de processos flexíveis, conceito de produto explícito, atribuição

de recursos suficientes Atitude da direcção Baixo enfoque na inovação, aversão ao risco e

ausência de diálogo estratégico

Gestão participativa e flexível, criação de clima favorável à inovação, envolvimento da gestão de topo, compromisso de RH e financeiros Tecnologia Conhecimento insuficiente para utilizar as

tecnologias apropriadas ao produto a desenvolver

Desenvolvimento de sinergias tecnológicas que permita à empresa

dotar-se dos recursos necessários Capacidades de

marketing

Ausência de políticas de marketing adequadas para a comercialização do produto e desenvolvimento

ineficiente de estratégias

Incorporação da orientação para o mercado como forma de potenciar o

desenvolvimento de estratégias adequadas de marketing e alocação de

recursos Canais de distribuição Por ineficiência dos canais de distribuição, o produto

não chega ao cliente nas condições desejadas

Os conflitos com a logística devem ser avaliados na escolha das oportunidades de mercado

seleccionadas Meio envolvente

Mudanças do meio envolvente que imponham novas restrições económicas, tecnológicas, laborais ou de

produção

Projectos flexíveis e análise estratégica permanente do meio envolvente Serviço de apoio pós-

venda

Ausência de serviços adequados após o processo de venda ou durante a instalação

Análise cuidadosa dos serviços pós- venda, antes da introdução do produto

no mercado, com análise nas repercussões Fonte: adaptado de Nunes (2004)

Um modelo que define os FCS no processo de DNP é o elaborado por Maidique e Zirger (1984). Tem um carácter explicativo, no sentido em que se procura referenciar as interacções que as variáveis agrupadas em cada factor exercem entre si. Utiliza como variáveis no DNP e FCS internos as competências do marketing, a I&D, a produção, que a gestão de topo deve coordenar, com o objectivo específico de atingir o FCS externo; o mercado-alvo.

A definição da estratégia global nas PqEs define-se com base nos factores estratégicos determinantes para a sua consolidação, considerando-se a diversificação como um catalisador para a sua competitividade de mercado (Wakasugi e Koyata, 1997).

A gestão eficiente dos recursos escassos que as PqEs dispõem pode orientar-se para o desenvolvimento de produtos diversificados e direccionados para necessidades específicas do mercado, em prol da produção massiva assente em economias de escala (Ledwith, Richardson e Sheahan, 2006).

O modelo stage-gate-process, desenvolvido por Cooper e Kleinschmidt (1986) e Cooper (2001) concilia todas as fases do DNP com as variáveis externas que condicionam a duração temporal do processo de forma a aumentar a qualidade do produto e reduzir o tempo entre a concepção e o fabrico.

Estes autores fazem ainda referência ao facto de as empresas de menor dimensão possuírem flexibilidade para responderem às oportunidades de mercado, devendo, na opinião destes autores e de Meyer e Roberts (1986), a diversificação apoiar-se na especialização de um processo, metodologia ou tecnologia empregue no processo de produção e de DNP, cabendo a cada empresa efectuar a aposta estratégica que melhor combina os recursos com os objectivos a alcançar.