Interpretação dos resultados

No que se refere aos stakeholders internos, a nível dos RH e concomitantemente das competências organizacionais, de acordo com os resultados evidenciados a implementação do “Plano de Melhoria de Competências” na empresa, propostas e anunciadas no capítulo anterior, poderá dar um forte contributo no posicionamento competitivo desejado.

O posicionamento estratégico desejado desafia a G a ampliar as suas fronteiras e remover obstáculos para lá dos limites actuais. A capacidade de o assegurar deve residir numa dupla estratégia: a de ser competitiva nos produtos cujas habilidades domina através de um posicionamento genérico e, simultaneamente, construir, no dia a dia, competências organizacionais que potenciem um cluster de DNP, inovação e diferenciação, transformando estes factores estratégicos numa actividade operacional que afirmem um posicionamento competitivo e diferenciado. Este último, baseado na posição dos factores, é um posicionamento bem mais virtuoso pois poderá proporcionar à G: (i) contratos vantajosos de médio/longo prazo pela introdução de embalagens compostas por matérias-primas especiais; (ii) vantagens pela introdução de um produto novo ou mais barato que a concorrência, de VAP distintivo; (iii) potenciar uma muito boa reputação junto do cliente. A concepção de um “relógio de estratégias” poderá ser uma fonte preciosa e um fio condutor de actuação.

Há, no entanto, que estar atento (Doz e Prahalad, 1987) aos problemas de consistência, os quais surgem com frequência: (i) quando os problemas de coordenação subsistem mesmo com diferentes pessoas (inconsistência estratégica);

(ii) se o sucesso de um departamento implica o fracasso do outro, podendo originar

uma estrutura básica inconsistente ou uma estrutura organizacional duplicada; (iii) se continuar a haver problemas organizacionais após delegação de funções.

Há pois, por parte da gestão da G, que (i) identificar os corredores de indiferença comparativa: se não tem ideias bem definidas incentivar e esperar que os colaboradores proponham soluções, não usando a autoridade para forçar a decisão;

(ii) dar um sentido de direcção com objectivos abertos: quer nos níveis mais

relações na corrente de problemas e de decisões operacionais: planeando bem e encorajando o mesmo nos colaboradores, dando principal enfoque à implementação de qualquer questão, para que ela se desenvolva com clareza.

Porque a chave do êxito é fazer bem e o mais depressa possível, na medida que o tempo é um bem muito escasso, os colaboradores têm que sentir e dizer “nós fizemos isso”.

No que se refere aos stakeholders externos, ao nível de clientes e

fornecedores, os dados evidenciam uma boa imagem da empresa e disponibilidade

para reforço de competências e eventual constituição de parcerias.

O VAP é sublinhado pelos clientes, havendo, por isso, alguma margem para a melhoria da imagem da G. Já a concentração evidenciada vem colocar uma grande limitação aos resultados verificados. A empresa está a realizar um grande volume de negócios num número muito limitado de clientes.

A teoria geral de sistemas, como referiu (Von Bertalanfffy, 1972) promove uma análise da natureza dos sistemas e da inter-relação entre eles, em diferentes espaços, bem como a inter-relação entre as partes. A inter-dependência poderá ser benéfica num sistema de parcerias mas muito perniciosa numa relação comercial de dependência.

É uma situação extrapolada dos dados que tem que ser devidamente ponderada. Os resultados verificados confirmam que a empresa, gozando de uma boa imagem externa junto dos seus principais stakeholders, não beneficia da imagem que tem porque não possui círculos de qualidade que desenvolvam essa percepção externa. Torna-se assim crucial a sua implementação, incentivando-os em linhas gerais mas dando liberdade de criação e adoptar metodologias de benchmarking.

Há ainda que estabelecer uma mais estreita colaboração com os fornecedores não se limitando o relacionamento a uma relação comercial de comprar e pagar. Incentivar, como um procedimento usual, a visita de RH da G às instalações produtivas dos seus fornecedores, com a anuência destes, estimula o gosto pelo saber, pela detecção dos erros – pelo melhor conhecimento da composição concreta

das MPS (matérias-primas e subsidiárias) que se utilizam – e desenvolve o conhecimento mútuo, incentivando as parcerias.

A análise à actuação dos principais concorrentes deve constituir uma preocupação imediata e regular – através de análises económico-financeiras de empresas do sector (muito fáceis de obter), através das informações recolhidas nos actuais e potenciais clientes, de ex-funcionários, etc. – poder-se-á saber se os preços praticados e qualidade evidenciada têm reflexo nas suas contas de exploração e se são a sua base de desenvolvimento ou de declínio.

Considerar as instituições bancárias envolvendo-as no posicionamento assumido, informando-as dos progressos, das acções desenvolvidas e a desenvolver, das metas traçadas e objectivos específicos, programando visitas à empresa com regularidade, alicerçará uma confiança mútua que, se consubstanciada em resultados económico-financeiros consistentes, se podem traduzir em vantagens competitivas consideráveis.

Uma das lacunas da empresa é o seu fraco envolvimento com universidades e

instituições tecnológicas. São parceiros estratégicos que potenciam o DNP, a

inovação e a diferenciação e projectam um conhecimento distintivo de uma organização. É um passo que tem que ser dado com rapidez estabelecendo contratos de cooperação dos quais a empresa e os seus targets serão os grandes beneficiários. Estas acções envolvem mais RH do que recursos em capitais, embora estes também sejam necessários.

A G utiliza na sua produção MPS de composição e propriedades químicas bastante complexas. São compostos diariamente analisados e desenvolvidos nos departamentos de física e de química das universidades, institutos e laboratórios nacionais. Os investigadores, para lá do aspecto lúdico do conhecimento, privilegiam a aplicabilidade prática do seu saber. O ganho e a satisfação potenciam parcerias rentáveis, engenhosas e, normalmente, relativamente pouco dispendiosas para uma PqE, quando comparadas com o previsível retorno que se poderá obter E mesmo que o risco não potencie o retorno desejado é um passo que a empresa tem de dar de imediato pois a envolvência dos seus RH na criação de saber cria sinergias que o trabalho rotineiro afasta e inviabiliza.

A relação com o modelo de integração estratégica é resumido na figura seguinte. Figura 11 – Integração entre as abordagens estratégicas

Como o nível de concordância com a diferenciação é ainda reduzido e as energias da G concentram-se na liderança pelos custos, não existe ainda uma combinação geradora de vantagem competitiva, que agregue o posicionamento dual estabelecido, pois assenta basicamente numa estratégia genérica.

Mas a empresa pretende esse posicionamento híbrido como ficou evidenciado, porque será gerador da manutenção da sua posição no mercado através dos seus produtos maduros, e estes geram os meios que contribuem para o desenvolvimento do posicionamento diferenciado.

Relativamente à RBV, apesar de o nível de competência ser médio, existe uma boa capacidade de retenção de tais competências baseadas na Qualidade Tecnológica do Produto actual.