Análise das Abordagens dos Processos Decisórios Estratégicos (APDE)

A terceira categoria temática utilizada neste trabalho envolveu a análise dos processos decisórios estratégicos estudados à luz de cinco abordagens às decisões estratégicas previstas na literatura. Assim, os processos decisórios estratégicos estudados nos casos A, B e C foram examinados do ponto de vista das abordagens racional (APDE1), política (APDE2), incremental (APDE3), garbage can (APDE4) e cognitiva (APDE5). O que se constatou foi que as abordagens política e incremental mais prevaleceram nos casos estudados, verificando- se, também, a ocorrência de aspectos ligados às abordagens cognitiva e garbage can.

Do ponto de vista da abordagem racional (APDE1), cuja análise comparativa dos pontos identificados nos casos está no Quadro 35, observou-se que os processos decisórios, do ponto de vista das empresas adquiridas, obedeceram a um encadeamento lógico geral, sequencialmente nas fases identificação, desenvolvimento e seleção. A ocorrência de loops, que a literatura referencia como sendo decorrentes dos fatores dinâmicos presentes no processo decisório (MINTZBERG et al., 1976), foi notada nos casos analisados. Ademais, verificou-se também que, no caso B, houve um cuidado prévio, já na etapa inicial do processo de F & A, para planejamento das etapas seguintes, analisando quais assuntos seriam tratados, quais informações seriam necessárias, quais seriam as fontes ou pessoas que as disporiam e o tempo aproximadamente gasto com cada uma. Por outro lado, uma característica oriunda da abordagem racional, identificada no caso A, foi o estabelecimento prévio do objetivo estratégico a ser atingido com o processo decisório estratégico. Tal objetivo, anteriormente previsto no planejamento da empresa adquirida, serviu de norte aos tomadores de decisão durante as negociações, sendo atingido ao fechamento da operação, conforme relatado pelos entrevistados.

APDE1 Casos / Empresas Abordagem Racional Caso A Beta

- Encadeamento claro das etapas do processo decisório estratégico, sendo pontuadas por reunião de sócios a cada conclusão de uma etapa;

- Definição clara do objetivo a ser atingido com o processo decisório estratégico.

Caso

B Stigma

- Determinação das etapas de transcurso do processo decisório estratégico, com o planejamento prévio de quais informações levantar, quem seriam os envolvidos e qual agenda seria seguida.

Caso

C Delta - Emprego de advisers financeiro e jurídico para assessoria em aspectos técnicos da _{operação que os tomadores de decisão da Delta não tinham domínio.}

Quadro 35 - Abordagem Racional do Processo Decisório Estratégico - Análise Comparativa dos Casos Fonte: Elaborada pelo Autor

No que tange à abordagem política das decisões estratégicas (APDE2), verificou-se que, sobretudo nos casos A e B, houve o uso de táticas políticas que visavam à manutenção do status quo anterior ao processo de F & A. As evidências obtidas nas entrevistas sobre isso apontam para, por exemplo, a busca de manutenção do conselho de gestão da Beta no caso A, ou a distribuição equânime dos cargos de gestão das empresas Alfa e Stigma, mantendo o equilíbrio do poder, no caso B. Além disso, o uso de táticas políticas constatadas no caso A influenciaram seu transcurso, interrompendo ou acelerando o processo decisório estratégico dentro da dinâmica almejada pela parte que empregava a referida tática. O Quadro 36 apresenta uma análise comparativa das evidências identificadas nos casos analisados.

APDE2 Casos / Empresas Abordagem Política Caso A Beta

- Negociação de itens, dentro da operação de maioria do capital da Beta pela Gama, de forma a garantir a manutenção do conselho de gestão da Beta (conotação consultiva) como representação dos sócios da empresa na BetaGama;

- Uso de táticas políticas de influência durante o processo decisório estratégico: coalizão, cooptação e relações de amizade.

Caso

B Stigma - Preservação das relações de poder anteriormente exercidas nas empresas originais, _{estabelecendo uma definição igualitária do controle acionários da nova empresa.}

Caso

C Delta - Não ficaram evidenciadas características essencialmente políticas durante o processo _{decisório estratégico estudado.}

Quadro 36 - Abordagem Política do Processo Decisório Estratégico - Análise Comparativa dos Casos Fonte: Elaborada pelo Autor

Com relação à abordagem incremental (APDE3), a constatação que se verificou nas entrevistas feitas foi que a formatação da estratégia adotada pelas empresas adquiridas foi emergente, já que não tinham pretensão de serem adquiridas até o momento em que foram convidadas. Isso posto, a abordagem que pautou as decisões estratégicas nesse contexto, notadamente nos casos A e C, foi de cunho incremental. Os entrevistados salientaram, em muitos momentos, que suas empresas não estavam prontas para serem adquiridas mas, eventualmente, para comprar outras empresas. Assim, as propostas que receberam geraram ações reativas que influenciaram aspectos das respectivas decisões estratégicas. O que os entrevistados relataram foi que, nesses casos, na medida em que o objetivo principal era satisfeito na negociação (isto é, o acesso a um mercado nacional e a uma marca forte, no caso A, e o atingimento do preço oferecido à empresa proponente, no caso C), os demais itens negociados eram discutidos conforme surgiam na negociação, adaptando-se um ou outro aspecto para que ambas as partes ficassem satisfeitas (satisfacing). Assim, a estratégia de negócio para essas empresas ia tomando forma. Para uma análise sintética dos casos com base na abordagem incremental, é apresentado o Quadro 37.

APDE3 Casos / Empresas Abordagem Incremental Caso A Beta

- A determinação do valor de venda da Beta no negócio apresentou características do modelo incremental, considerando aspectos racionais (valores financeiros de faturamento) quanto políticos (relacionamento comercial), conjugando ambas as nuanças para se projetar um valor a ser apresentado.

Caso

B Stigma - Não ficaram evidenciadas características que remetessem à abordagem incremental _{durante o processo decisório estratégico estudado.}

Caso

C Delta

- A evidência da adoção de uma estratégia emergente de negócio, da parte da Delta, denotou características eminentemente incrementais na condução do processo decisório estratégico neste estudo de caso. Uma vez que a Delta não tinha intenção de participar de uma operação de F & A, o convite feito pela Sigma gerou ações

adaptativas da parte da empresa adquirida que permearam a maior parte do processo decisório. Uma vez determinado o valor financeiro da operação, os demais detalhes foram sendo tratados gradual e incrementalmente, desde a integração de processos, procedimentos e estruturas até a atuação da empresa resultante da operação sob o novo nome de Sigma Brasil.

Quadro 37 - Abordagem Incremental do Processo Decisório Estratégico - Análise Comparativa dos Casos Fonte: Elaborada pelo Autor

Quanto à abordagem garbage can de decisões estratégicas (APDE4), o que os relatos mostraram foi que, sobretudo na etapa de fechamento da negociação, itens não discutidos anteriormente foram definidos “na hora”, sem grandes análises ou verificações de parte a parte, de maneira superficial, uma vez que tais situações não influenciassem sobremaneira o resultado final da negociação. Embora não se tenha obtido evidências a respeito, o que se pode inferir é que, em alguns pontos das negociações, eventuais assuntos sensíveis ou que, na avaliação dos negociadores, poderiam por em risco a viabilidade da operação caso entrassem em discussão, deixaram de ser analisados ao seu tempo. Quando tal aspecto emergiu na negociação, sua resolução foi superficial e informal, a fim de não emperrar o andamento da operação. Este ponto, cuja característica é típica da abordagem garbage can, está sumarizado no Quadro 38 , a seguir.

APDE4

Casos / Empresas

Abordagem Garbage Can

Caso

A Beta

- Características da abordagem garbage can emergiram no ato de fechamento da negociação, em que pontos importantes da negociação, porém negligenciados até este ponto, foram decididos pelas empresas envolvidas de maneira superficial, sem análise prévia ou “fazendo vista grossa”.

Caso

B Stigma - Aspectos ligados à abordagem garbage can do processo decisório estratégico não _{foram identificadas nas entrevistas.}

Caso

C Delta - Foram relatadas situações em que houve a falta de discussão sobre alguns detalhes _{que, no entanto, não se mostraram relevantes para o resultado final da operação.}

Quadro 38 - Abordagem Garbage Can do Processo Decisório Estratégico - Análise Comparativa dos Casos Fonte: Elaborada pelo Autor

Por fim, a análise referente à abordagem cognitiva do processo decisório estratégico (APDE5) com relação aos casos estudados neste trabalho identificou, sobretudo, que o uso de analogias com experiências passadas foi plenamente empregado pelos representantes das empresas adquiridas analisadas. O emprego de julgamentos intuitivos de pontos emergidos durante as negociações foram evidenciados nos relatos obtidos nas entrevistas, mostrando que seu emprego teve influência preponderante no fechamento das negociações. Além disso, verificou-se, no caso A, traços da heurística “ilusão de controle”, abordada na literatura (SCHWENK, 1988), uma vez que, em alguns momentos, notou-se a pretensão de que “tudo estava sob controle” (overconfidence) da parte do representante da empresa Beta, superestimando o resultado de suas ações com base em experiências passadas.

O Quadro 39 apresenta a análise comparativa dos casos do ponto de vista da abordagem cognitiva dos processos decisórios estratégicos.

APDE5 Casos / Empresas Abordagem Cognitiva Caso A Beta

- No processo decisório estratégico de criação da BetaGama, a analogia com

experiências passadas, o uso da intuição e a ilusão de controle foram aspectos ligados à abordagem cognitiva identificados nas ações dos tomadores de decisão da empresa Beta.

Caso

B Stigma

- O uso da intuição durante a tomada de decisão estratégica, baseada nas experiências anteriores que envolveram ambas as empresas, foi um ponto citado durante o processo no que diz respeito à abordagem cognitiva.

Caso

C Delta

- Foram relatadas analogias com experiências anteriores dos representantes da Delta que optaram por focar no ponto principal (valor financeiro da operação) em

detrimento de alguns pontos da negociação, visando minimizar o risco de não realizá- la pelo surgimento de animosidades.

Quadro 39 - Abordagem Cognitiva do Processo Decisório Estratégico - Análise Comparativa dos Casos Fonte: Elaborada pelo Autor