Fusões e Aquisições sob a Perspectiva da Empresa Adquirida

Segundo Graebner (2001), há dois fatores que predizem o interesse dos gestores em vender: os obstáculos para expansão na vida da empresa e as motivações pessoais dos gestores em vender. Os obstáculos para expansão são definidos como eventos não- incrementais no desenvolvimento das empresas, tais como queda nas vendas, busca por um novo CEO, dificuldades na busca por financiamento de suas atividades ou na expansão do escopo de negócios para preencher um gap estratégico. Motivações pessoais dos executivos para venderem uma empresa, por outro lado, são multidimensionais, impregnados socialmente e dependentes das histórias individuais de seus líderes. Elas incluem o stress no trabalho, o medo de falhar e o desejo de ganho financeiro. Surpreendentemente, nem sempre incluem as intenções dos executivos em preservar seus empregos.

Graebner (2001) estabeleceu um modelo no qual aponta alguns fatores que influenciam na decisão de venda de uma empresa, do ponto de vista da empresa adquirida, conforme ilustra a Figura 7. Neste modelo, a autora afirma que os gestores preferem negociar com compradores que oferecem a maior oportunidade de sucesso a longo prazo com a aquisição. Eles não apenas tentam maximizar ganhos financeiros no curto prazo, mas preferem compradores com os quais tenham potencial de combinação e afinidade interpessoal. O potencial de combinação com os compradores ocorre quando eles têm similaridades e complementaridades com a empresa vendedora (por exemplo: possibilidades de reforço no relacionamento com os clientes, venda cruzada ou fusão de habilidades técnicas). Já com relação à afinidade interpessoal, aspectos ligados ao respeito com a empresa vendedora, cultura empreendedora, confiança e boa relação com os executivos da empresa a ser adquirida são desejados.

NÍVEL DE INTERESS E NA

AQUIS IÇÃO

PROPENS ÃO PARA VENDA A UM DETERMINADO COMPRADOR + + + + + PARA QUEM OS GESTORES PREFEREM VENDER? QUANDO E POR QUE OS GESTORES VENDEM?

Preenchimento de gap estratégico Alavancagem das vendas Busca de novo CEO Busca por financiamento

Obstáculos à Expansão Stress Medo de falhar Ganho financeiro Motivações Pessoais Complementaridades Similaridades Potencial de Co mbinação Confiança mútua Valores empresariais comuns Respeito pela empresa vendedora Culturas empresariais alinhadas

Afinidade Pessoal NÍVEL DE INTERESS E NA

AQUIS IÇÃO

PROPENS ÃO PARA VENDA A UM DETERMINADO COMPRADOR + + + + + PARA QUEM OS GESTORES PREFEREM VENDER? QUANDO E POR QUE OS GESTORES VENDEM?

Preenchimento de gap estratégico Alavancagem das vendas Busca de novo CEO Busca por financiamento

Obstáculos à Expansão Stress Medo de falhar Ganho financeiro Motivações Pessoais Complementaridades Similaridades Potencial de Co mbinação Confiança mútua Valores empresariais comuns Respeito pela empresa vendedora Culturas empresariais alinhadas

Afinidade Pessoal NÍVEL DE INTERESS E NA

AQUIS IÇÃO

PROPENS ÃO PARA VENDA A UM DETERMINADO COMPRADOR + + + + + PARA QUEM OS GESTORES PREFEREM VENDER? QUANDO E POR QUE OS GESTORES VENDEM?

Preenchimento de gap estratégico Alavancagem das vendas Busca de novo CEO Busca por financiamento

Obstáculos à Expansão Stress Medo de falhar Ganho financeiro Motivações Pessoais Complementaridades Similaridades Potencial de Co mbinação Confiança mútua Valores empresariais comuns Respeito pela empresa vendedora Culturas empresariais alinhadas

Afinidade Pessoal

Figura 7 - Um Modelo para a Decisão de Venda de uma Empresa Adaptado de Graebner (2001, p. 124)

Quanto à implementação, a retenção de empregados melhora a performance pós- aquisição e é mais bem percebida pelas pessoas da cúpula da empresa, que têm um melhor entendimento quanto à correspondência cultural entre as empresas. Tanto a autonomia quanto a integração tem sido associadas a uma performance superior, sendo que o equilíbrio entre

ambos vai depender do propósito estratégico da aquisição. A reconfiguração de recursos pós- aquisição também melhora o desempenho, de acordo com a forma como eles forem estruturados.

A decisão de aquisição de empresas vendedoras também possui um aspecto de natureza social, além de que as empresas enfrentam constrangimentos sociais únicos. Estes afetam tanto investidores quanto executivos e os influenciam no tempo de venda e na escolha do comprador, moldando a tomada de decisão dos gestores, em parte, pelo medo de falhar, agravado pela presença de investidores da empresa. Além disso, eles preferem fechar com compradores que possuem afinidades pessoais e potencial de combinação. Isso influencia tanto quanto seus próprios desejos de obterem status e serem respeitados. Da mesma forma, os investidores sofrem efeitos do entorno social pelo receio das implicações da operação de aquisição no mercado.

Barney e Hesterly (2007) apresentam algumas ações que gerentes de empresas-alvo de fusões ou aquisições podem adotar para assegurar que os donos da empresa-alvo se apropriem de qualquer valor criado nessas operações. Uma delas diz respeito à busca de informações sobre os compradores potenciais quanto a valores que estes estão dispostos a negociar para a aquisição, a fim de maximizar os ganhos para os sócios da empresa a ser adquirida. Além disso, outros subterfúgios que os gerentes da empresa potencialmente adquirida podem adotar para maximizar o ganho de seus sócios, na medida em que recebem uma proposta de compra, envolvem a busca de outros compradores potenciais, para aumentar a competitividade do mercado para o controle corporativo, e retardar a concretização da operação para que outros compradores possam entrar no processo. Contudo, impedir uma aquisição num cenário de alta competitividade do mercado de controle corporativo pode ser muito custoso para os acionistas da empresa-alvo.

De toda forma, a decisão estratégica de engajamento em uma proposta de fusão ou aquisição envolve aspectos tanto racionais quanto emocionais na operação, do ponto de vista da empresa que está sendo assediada. Além da intenção que referencia a sobrevivência do negócio original da melhor forma possível, buscando melhorar ou, ao menos, preservar um modelo de negócio que vinha acontecendo, o fato de receber a influência de um ente externo (no caso, a empresa compradora) não aparenta ser uma condição confortável para muitos. Assim, a decisão de aderir a uma proposta de fusão ou aquisição, envolvendo suas sutis nuanças e particularidades, engloba vários aspectos que serão examinados a seguir.

2.3 DECISÃO ESTRATÉGICA: BASE TEÓRICA, PROCESSO E