O Modelo “Garbage Can” de Decisão Organizacional

O “Garbage Can Model”, ou modelo da “Lata de Lixo” (COHEN et al., 1972), leva em conta a decisão tomada sem a devida consistência. O gestor não procura identificar e analisar o problema para, então, delinear as alternativas possíveis de solução. Cohen et al. (1972), num contraponto aos modelos decisórios de racionalidade e político, afirmam que este modelo trata do processo decisório em ambientes altamente ambíguos, denominados “anarquias organizadas”. Estas são impregnadas de “preferências problemáticas, tecnologia

decisão ocorrem pelo fato de existir muitas anarquias organizacionais difíceis de serem descritas de modo preciso. As anarquias organizacionais ocorrem devido a:

− Falta de clareza para se definir e selecionar um problema, além do que é apresentado um número elevado de problemas (importantes ou sem importância) aos participantes da decisão; assim, os problemas acabam sendo jogados dentro de um mecanismo de decisão como se fosse uma “lata de lixo”;

− Dificuldade de descrever, aplicar e avaliar experiências anteriores, uma vez que existem dúvidas para avaliar a utilidade de uma experiência anterior para a solução de um problema;

− Existência de múltiplas restrições ou condições impostas ao problema e que dispersam a atenção do tomador de decisão;

− As pessoas, dentro de um processo decisório, entram e saem dele, tornando sua participação irregular, esporádica ou inadequada, de modo que o nível de energia dispensada para resolver o problema é irregular.

Assim, com base no modelo “Lata de Lixo”, demonstrado na Figura 12, as decisões ocorrem em uma reunião aleatória de escolhas procurando por problemas, problemas procurando por escolhas, soluções procurando por problemas para responder e tomadores de decisão procurando por alguma coisa para decidir (EISENHARDT e ZBARACKI, 1992). Em outras palavras, as decisões organizacionais no modelo Garbage Can não são resultado da análise individual apregoada pela racionalidade limitada, tampouco de coalizões de poder, mas decorrentes de uma confluência randômica de eventos.

Problemas Gerência Intermediária Tomadores de decisão Departamento A Departamento B Problemas Soluções P S E TD Tomadores

de decisão Tomadores _{de decisão}

P S E TD Escolhas Escolhas P S E TD P S E TD Soluções Soluções Tomadores de decisão Problemas P = Problemas S = Soluções TD = Tomadores de Decisão E = Oportunidades de Escolha

Figura 12 - Modelo Garbage Can de Decisão Adaptado de Daft (1999, p. 275)

Cohen et al. (1972), corroborados por Shimizu (2006) e Fernandes et al. (2007) afirmam que, dentro das “anarquias organizadas”, podem ocorrer os seguintes tipos de decisões quando o problema é representado pelo modelo Garbage Can:

− Decisão pela completa resolução do problema, com a escolha de uma das alternativas possíveis;

− Decisão com exame superficial das soluções possíveis (decisão por vista grossa ou oversight), em que a escolha é feita de modo superficial ou negligente, sem critério de análise do problema;

− Decisão de abandono, devido à dificuldade de se chegar a uma solução;

− Decisão sem qualquer discussão (decisão por omissão, decurso de prazo, passagem ou flight), que engloba os problemas aprovados devido a dificuldades de apreciação ou resolução adequada, pois envolvem conflito de interesses, objetivos inadequados, ausência de tempo, etc.

A ocorrência de decisões do tipo oversight ou flight pode estar ligada a uma maior ou menor importância ou prioridade atribuída ao problema, característica das chamadas “anarquias organizacionais”.

Sob esta abordagem, as soluções são anteriores aos problemas. Os problemas que demandam uma solução se encontram dentro de uma enorme “lata de lixo” organizacional, onde são jogados. Shimizu (2006) e Fernandes et al. (2007) apontam que, no modelo Garbage

Can, os problemas bem estruturados ou de prioridade maior são resolvidos e retirados da “lata

de lixo”. Os demais problemas são retirados após um exame superficial ou são retirados da “lata” porque estão ocupando espaço e “cheirando mal”. Muitos problemas ignorados permanecem no fundo da “lata de lixo”, o que exige o esvaziamento periódico do seu conteúdo – não necessariamente analisados e resolvidos. Segundo Eisenhardt e Zbarack (1992), neste caso, o que é decidido depende muito fortemente do tempo e de sorte.

Os processos decisórios tendem a adotar menos aspectos do modelo Garbage Can à medida que sejam impostos prazos para sua consecução. De acordo com um levantamento realizado por Eisenhardt e Zbaracki (1992), estudos mostram que, sob uma perspectiva de tempo mais longa para a decisão, em que os prazos são removidos e as forças institucionais são diminuídas, o modelo Garbage Can, cujas características se encontram resumidas no Quadro 14, pode ter melhores resultados. Nestas situações, aparentemente, o escopo das decisões pode aumentar, bem como se tornarem mais variados o número de participantes e as possibilidades de soluções. De outra forma, com uma perspectiva de tempo menor, as abordagens racional e política tendem a ser mais adequadas para processos decisórios estratégicos.

Características do Modelo Garbage Can de Decisão Estratégica

− O processo de escolha de alternativas é confuso, não estruturado e ambíguo (anarquia organizacional);

− A análise do problema é informal e superficial, com participação fluída de qualquer membro da organização, sem uma noção clara de direção e objetivo;

− A natureza do ambiente organizacional é complexa e instável, de forma que as decisões são tomadas sem critérios claros de análise do problema, por negligência quanto à discussão de alternativas ou por decurso de prazo e falta de apreciação por parte dos envolvidos no processo de decisão;

− As decisões são tomadas a partir do momento em que há acúmulo de problemas ou inviabilizam a solução de outros;

− A solução dos problemas ocorre em uma reunião aleatória escolhas procurando por problemas, problemas procurando por escolhas, soluções buscando problemas a serem empregadas e tomadores de decisão buscando algo para decidir.

Fontes: COHEN et al., 1972; EISENHARDT e ZBARACKI, 1992

Quadro 14 - Características do Modelo Garbage Can de Decisão Estratégica Fonte: Elaborado pelo Autor