Análise dos Processos de Fusão e/ou Aquisição (PFA)

Ao se proceder à análise dos casos A, B e C, do ponto de vista da primeira categoria temática proposta para este trabalho, verificou-se a existência de pontos de confluência em ambos os casos, mostrando algumas similaridades no que diz respeito aos respectivos processos de combinação empresarial.

Inicialmente, ao se avaliar os casos quanto ao tipo de estratégia de combinação empresarial que se configurou, foi possível constatar que, à exceção do caso B, que resultou na fusão de duas empresas semelhantes, os casos A e C evidenciaram estratégias de crescimento por aquisições. Contudo, há diferenças nesses dois casos. No caso A, a classificação constatada foi a de uma aquisição, por parte da empresa compradora Gama, com diversificação horizontal do tipo conglomerado, já que sua intenção era, de fato, a montagem de uma holding de empresas com atuações complementares. No caso C, entretanto, verificou- se tratar de uma aquisição com integração vertical direta, uma vez que a Sigma, que adquiriu a empresa Delta, pretendia ampliar sua atuação no mercado latino americano de forma a atender, sobretudo, empresas instaladas nesse mercado que já eram suas clientes em outros mercados de atuação.

Com relação ao objetivo estratégico verificado junto às empresas adquiridas (PFA1), o intuito de tal avaliação era o de apurar o que pretendiam as empresas adquiridas, relacionadas

nos respectivos casos, dentro dos motivos que levam uma empresa a aderir ao convite de combinação empresarial feito por outra. Além disso, buscava-se analisar, também, se as intenções estratégicas das empresas avaliadas haviam sido satisfeitas com a operação de F & A. Assim, embora o envolvimento nessas operações tenha sido encarado como uma oportunidade para ambas as empresas adquiridas, nos casos A e B isso também representou uma chance para transpor dificuldades à expansão do negócio que, sozinhas, não conseguiriam ultrapassar. Neste sentido, a oportunidade para participar de uma operação de combinação empresarial foi, para essas empresas, providencial. Os relatos obtidos com as entrevistas dão conta que, no decorrer do tempo, tais objetivos tem se concretizado. A comparação com os objetivos estratégicos das empresas adquiridas analisadas se encontra no Quadro 30.

Tópico de Análise Caso A

Empresa Beta Caso B Empresa Stigma Caso C Empresa Delta PFA1 Objetivo estratégico com a operação de F & A

- Tornar a Beta uma empresa de atuação em nível nacional e com uma marca forte no mercado de atuação.

- Aumento de market share, consolidando sua posição no mercado frente a uma concorrência que dava sinais de se intensificar.

- Aumentar a atuação nacional da Delta, além de ingressar em outros segmentos de mercado ainda inexplorados pela ela para, futuramente, trabalhar via associação com outra empresa internacional. Quadro 30 - Objetivos Estratégicos das Empresas Adquiridas - Análise Comparativa dos Casos Fonte: Elaborado pelo Autor

Outro item analisado dentro desta categoria temática procurou apurar quais motivos (PFA2) instigaram as empresas adquiridas a participar do respectivo processo de F & A em que se envolveram. O referencial teórico que serviu de base para este trabalho aponta, sobretudo, para aspectos ligados ao aumento da capacidade competitiva, ao ganho de escala, à otimização de recursos, ao acesso a novas tecnologias e à possibilidade de remuneração do investimento dos sócios (MINTZBERG et al., 1976; GRAEBNER, 2001; SILVA Jr. e RIBEIRO, 2001; ZILBER et al., 2002; BARNEY e HESTERLY, 2007).

Isto posto, o que se constatou, ao se analisar os casos estudados, foi a existência de pontos em comum. Um deles, com base nos dados apurados em cada caso, foi a percepção de que haveria uma complementaridade estratégica entre as empresas adquirentes e as empresas adquiridas. Os relatos obtidos junto às empresas investigadas mostraram que, na avaliação das empresas adquiridas, as operações de F & A foram vistas como uma boa oportunidade de

intercâmbio entre as empresas, seja do ponto de vista tecnológico ou comercial, com consequentes ganhos para ambas. Isto é, a análise pós-combinação empresarial feita pelos entrevistados foi de que a participação no negócio gerou sinergia entre as empresas adquirentes e as empresas adquiridas, com consequentes vantagens competitivas.

Nos casos B e C, foi destacado o alinhamento cultural e a afinidade pessoal entre os dirigentes envolvidos de ambas as partes. A confiança mútua gerada durante as negociações e a abertura de canais de comunicação e entendimento satisfez as expectativas dos representantes das empresas convidadas, considerando também esse aspecto para o fechamento da negociação. Além disso, a possibilidade de ganho pessoal, seja em termos financeiros ou em termos de desenvolvimento profissional, foi outro ponto salientado pelos entrevistados que foi visto como uma vantagem para a empresa adquirida.

A síntese comparativa deste tópico de análise consta no Quadro 31.

Tópico de Análise Caso A

Empresa Beta Caso B Empresa Stigma Caso C Empresa Delta PFA2 Fatores motivadores para participar de uma F & A - Complementaridade estratégica entre as empresas; - Concordância da empresa adquirente com a manutenção da forma de funcionamento da Beta, no que tange à estrutura, sede da empresa, conselho de gestão e papéis desempenhados pelos profissionais da Beta dentro do negócio; - Percepção de baixo risco de perda financeira (prejuízo pessoal) dos sócios da Beta com a operação de aquisição.

- Complementaridade dos negócios de ambas as empresas fundidas, gerando vantagens competitivas que, sozinhas, não disporiam;

- Incremento do faturamento conjunto das empresas participantes ao se unirem;

- Alavancagem do potencial de vendas e suporte técnico para os produtos e serviços da empresa resultante da fusão.

- Acesso a clientes de nível global da empresa compradora, tendo alinhamento de negócios locais com os já

realizados em nível internacional;

- Aporte financeiro feito pela empresa adquirente;

- Possibilidade de inserção dos produtos e serviços da Delta nos demais mercados globais atendidos pela empresa adquirente, e aporte de conhecimento técnico e de mercado da Sigma nos processos da Delta;

- Similaridade cultural e relacionamento pautado pela confiança mútua. Quadro 31 - Fatores Motivadores em uma Operação de F & A - Análise Comparativa dos Casos

Fonte: Elaborada pelo Autor

Ainda sobre a análise da categoria temática que versa sobre os Processos de Fusão e/ou Aquisição, os entrevistados de cada caso foram arguidos quanto aos fatores que, na sua

avaliação, determinaram a performance da operação de F & A (PFA3). Graebner (2001) aponta aspectos ligados tanto à empresa compradora e à negociação em si, quanto à consecução da operação de F & A.

O primeiro ponto a destacar foi a constatação, por ambas as empresas, quanto à forma de financiamento da operação: em todas as situações analisadas, o aporte financeiro foi feito com recursos próprios da proponente. Na visão das empresas adquiridas, essa condição lhes transmitiu, por um lado, segurança quanto à capacidade de investimento da empresa incorporadora e, por outro, o início da união de duas empresas sem necessidade de comprometimento com fontes de financiamento de terceiros.

Eisenhardt (1989a) aponta que, quanto menos alternativas tiverem de ser analisadas em um processo decisório estratégico, mais rápido ele tende a ser. Além disso, as decisões estratégicas tendem a ser mais rápidas se o poder de decisão for centralizado ou tiver poucos participantes envolvidos, assim como quando a quantidade de interrupções decorrentes de conflitos políticos puder ser pequena. Com base nessas afirmações, o que se verificou como comum em ambos os casos, da parte da empresa adquirida, foi a centralização e condução do processo decisório estratégico em apenas uma pessoa. Embora outros membros das empresas tenham participado e influído direta ou indiretamente nas decisões estratégicas, tanto no caso A, quanto no B e no C a interlocução com a empresa proponente era feita por seu principal executivo. Além de estabelecer, junto à outra empresa, as condições que viabilizariam a negociação, em ambos os casos o executivo principal assumiu a função de comunicar o transcorrer das tratativas para os demais envolvidos no processo e intermediar eventuais conflitos internos outrora surgidos durante a operação, minimizando a ocorrência de interrupções para sua resolução. Isso, aliado à ausência de outras empresas postulantes à negociação de fusão e/ou aquisição, instigou as empresas analisadas a buscar a realização do negócio, influindo na rapidez de sua definição.

A centralização das negociações, sobretudo, na figura do executivo principal de cada empresa adquirida, acabou gerando, na avaliação dos entrevistados, um clima de proximidade e confiança mútua entre as empresas adquiridas e proponentes. Esse crédito, na visão dos entrevistados, permitiu o fechamento das negociações e a minimização de conflitos, influenciando na rapidez da sua conclusão.

Os processos de F & A analisados se caracterizaram pela negociação direta entre as partes, sem o intermédio de agentes externos (tais como bancos de investimento ou consultorias especializadas). Entretanto, contrariando o modelo proposto por Graebner

(2001), o emprego de assessores financeiro e jurídico na negociação, por parte da empresa adquirida no caso C, não representou um empecilho ao fechamento da negociação; ao contrário, de acordo com o relato dos entrevistados neste caso, o uso de consultores como suporte em assuntos técnicos relativos à operação auxiliou na definição de itens importantes da negociação e colaborou para sua conclusão com êxito.

Esse clima de confiança, aliado à busca de maior integração entre as empresas visando usufruto de complementaridades estratégicas, possibilitou que os dirigentes das empresas adquiridas permanecessem exercendo suas funções originais quando da efetivação da operação de F & A. Embora tenham ocorrido alterações hierárquicas, na medida em que os principais executivos das empresas Beta e Delta tiveram seus papéis modificados e passaram a responder a um nível acima (anteriormente inexistente), tais modificações não alteraram substancialmente a dinâmica da gestão dessas empresas, na visão dos entrevistados. Pelo contrário, isso foi visto como um sinal de integração e respeito à cultura organizacional preliminar.

Por fim, outro ponto destacado pelos entrevistados que repercutiu na performance favorável das operações de F & A estudadas foi o alinhamento estratégico decorrente da combinação empresarial. Em ambos os casos, tanto quando houve uma aquisição, quanto no caso em que houve uma fusão, as empresas resultantes desses processos emergiram em melhores condições competitivas, na visão dos entrevistados, seja em aspectos tecnológicos, no posicionamento estratégico, na otimização de recursos e capacidades e na prontidão das competências individuais. Como o objetivo de ambas as empresas adquiridas, antes da operação de F & A, visa o crescimento de seus negócios, a participação em uma operação de combinação empresarial permitiu que a BetaGama, a AlfaStigma e a Sigma Brasil, empresas resultantes dessas operações, obtivessem vantagens competitivas importantes por conta da integração de tecnologia, conhecimento, pessoal, capacidade financeira e processos decorrentes de suas empresas genitoras. Desta forma, na avaliação dos entrevistados, isso lhes permitiu uma reconfiguração organizacional que ocasionou melhores condições, geração de novos negócios e incremento da gestão dessas empresas a novos patamares.

O resumo das evidências coletadas nos estudos de caso, no que diz respeito aos fatores ligados à performance das operações de F & A, na ótica das empresas adquiridas, é apresentado no Quadro 32.

Tópico de Análise _{Empresa Beta} Caso A _{Empresa Stigma} Caso B _{Empresa Delta} Caso C PFA3 Avaliação da performance do processo de F & A - Condicionamento, por parte de ambas as empresas, para participar de um processo de combinação empresarial;

- Ausência de

concorrentes competitivos que também almejassem a aquisição da Beta;

- Negociação direta entre as partes, sem intermediação de agentes externos (bancos de investimento);

- Ganhos acessórios sobrepujaram o valor pago para os sócios da empresa Beta, sobretudo com a influência de profissionais da Beta em algumas partes da gestão dos negócios da empresa compradora (diretorias financeira e comercial);

- A aquisição influenciou na melhora da uma boa saúde financeira da Beta, com maior capacidade de caixa da holding, permitindo uma melhor reação às condições ambientais deflagradas pela crise econômica mundial de 2008-2009.

- Uso de recursos próprios das empresas envolvidas para financiamento da operação de fusão; - Fortalecimento competitivo da empresa resultante da operação no mercado, a partir da fusão, de forma a criar barreiras à entrada de novos

concorrentes ou dificuldades para competidores de peso;

- Manutenção dos dirigentes de ambas as empresas no negócio; - Otimização da estrutura administrativa da empresa resultante da operação, tornando-a mais enxuta e funcional através da reconfiguração de custos indiretos. - Propensão, de ambas as partes, à realização do negócio; - Processo de

negociação pautado pela confiança na condução da empresa adquirente; - Alinhamento dos negócios de ambas as empresas; - Uso de consultores externos especialistas em aspectos da operação de aquisição que a Delta não dispunha de condições para analisar (áreas financeira e jurídica);

- Manutenção do board da Delta na condução da subsidiária Sigma Brasil;

- Integração de processos, tecnologia e conhecimento, gerando sinergias e fortalecendo a competitividade da empresa surgida com a aquisição.

Quadro 32 - Fatores de Performance das Operações de F & A, na Visão das Empresas Adquiridas - Análise Comparativa dos Casos

Fonte: Elaborada pelo Autor