Etapas do Processo Decisório Estratégico (EPDE) – Caso B

Esta parte do estudo de caso B analisa as etapas pelas quais transcorreu o processo decisório estratégico que resultou na fusão das empresas Alfa e Stigma, avaliando, nesta categoria temática, por quais etapas a decisão estratégica passou e quais fatores dinâmicos influenciaram seu transcurso.

No presente estudo de caso, que relata o processo de fusão que resultou na criação da empresa de sistemas informatizados de gestão hospitalar AlfaStigma, a análise se baseia na ótica da empresa convidada, a empresa Stigma, visando obter uma visão de como o processo decisório estratégico ocorreu.

Por conta disto, a avaliação que pode ser feita da decisão estratégica decorrente do processo de combinação empresarial, do ponto de vista do estímulo que provocou a ação, é que se tratou de uma situação de oportunidade-problema. Segundo esta classificação, proposta por Mintzberg et al. (1976), a situação da Stigma, quando do recebimento do convite para se unir à empresa Alfa, envolvia, por um lado, a chance de incrementar seus negócios com o estabelecimento de uma parceria que lhe traria ganhos tanto técnicos quanto comerciais. Por outro lado, esta seria uma forma de resolver um problema que ela vinha enfrentando no que diz respeito à sua capacidade competitiva frente a uma concorrência que se exacerbava. A solução encontrada, de fusão com a empresa Alfa e a criação da AlfaStigma, foi do tipo customizada (custom-made), na medida em que a criação da nova empresa demandou a

adaptação particular de processos e formas de trabalho de ambas as envolvidas, a fim de proporcionar a melhor configuração para a companhia que nasceria a partir disso.

Assim, a classificação do processo decisório estratégico que culminou na fusão das duas empresas e a criação da AlfaStigma, no que tange ao decurso das suas etapas, é do tipo Design Básico. A descrição das etapas do processo decisório (EPDE1), a seguir, se baseia nas informações decorrentes das entrevistas para este caso.

Inicialmente, o processo decisório estratégico, do ponto de vista da empresa Stigma, foi estimulado pelo convite feito pela empresa Alfa quanto à possibilidade de efetivação de uma parceria entre as duas empresas para fazer frente à concorrência que se instalava no mercado de atuação de ambas as empresas (reconhecimento da decisão). Segundo os relatos obtidos, a incorporação de outra empresa concorrente por uma das principais empresas desenvolvedoras de softwares integrados de gestão do país que, assim, passaria a atuar também na área hospitalar, promoveu uma agitação entre os demais players da área pela vultuosidade do negócio que o caracterizou, gerando diversas reações no mercado de

softwares hospitalares.

Nós vimos que, de uma hora para outra, uma grande empresa da área de gestão empresarial estava entrando no mercado e mudando a concorrência. Quer dizer ... eles estavam entrando para fazer um estrago. A empresa que eles compraram tinha desenvolvido um bom sistema de controle de protocolos médicos, tinha uma boa entrada nessa área. Então, se nós não fizéssemos alguma coisa, cedo ou tarde isso influenciaria os nossos resultados. (ENTREVISTADO B1).

Nesse momento, as duas empresas passaram a analisar os pontos de convergência entre ambas, a fim de formular a configuração da nova empresa . Para isso, foi necessário um período de levantamento dos processos de trabalho de ambas (diagnóstico), envolvendo algumas pessoas da área técnica e da área comercial da Alfa e da Stigma, com abertura dada pelas duas empresas. Esta etapa foi precedida de uma avaliação pelas empresas sobre quais informações seriam necessárias e quem seria responsável por levantá-las e apresentá-las. Esta situação é denominada, na literatura, de rotina de controle da decisão, já que “esta meta- decisão, ou decisão sobre o processo decisório em si, é análoga ao controle de programação em sistemas computacionais de tempo compartilhado” (MINTZBERG et al., 1976, p. 260). Na medida em que as informações eram consolidadas, reuniões entre os dirigentes das duas empresas eram feitas para discutir detalhes da fusão (design). Após cerca de um mês e meio do início das conversações, contudo, foi solicitado pela Stigma a suspensão do processo com

a Alfa para reavaliar a situação, em vista do surgimento da possibilidade de aquisição de outra empresa, pertencente à base de parceiros de negócio em outro estado (interrupção por nova opção).

Naquele momento, nós enxergamos uma possibilidade de negócio que seria muito boa para nós. Era parte do nosso plano de crescimento a eventual entrada na sociedade de alguns dos nossos parceiros estratégicos que a gente identificava que tinha mais afinidade técnica ou comercial, ou ambos. Assim, aquela situação evoluiu para uma condição que nós da Stigma não poderíamos deixar passar ... aí, a gente pediu para a Alfa aguardar um pouco para que nós pudéssemos examinar aquele negócio melhor e ver se seria uma boa oportunidade para nós ou não (inclusive para a futura empresa, se fosse o caso). (ENTREVISTADO B1).

Essa interrupção durou cerca de um mês, sendo o suficiente para que fossem alinhavadas tratativas com a outra empresa parceira que, meses após o anúncio da criação da AlfaStigma, foi de fato adquirida, o que se tornou um negócio vantajoso para as todas as empresas envolvidas na transação, pois fortaleceu a ambas.

Após o alinhamento dessa situação, as tratativas entre as empresas Alfa e Stigma reiniciaram, constando inclusive informações sobre o potencial novo negócio, dentro da postura de confiança com que os dois lados se comportavam. Esse fator influenciou o desenho da proposta de fusão pois, além de fortalecer o relacionamento que estava sendo construído, gerou uma reconfiguração da possível nova empresa. Assim, estabelecidas as bases para entendimento, deu-se início à negociação propriamente dita (avaliação-escolha), discutindo-se como seria o funcionamento da AlfaStigma, os papéis de cada uma das partes, a configuração acionária e valores de aporte financeiro. A nova empresa foi anunciada ao mercado em setembro de 2008. O processo decisório estratégico que resultou na criação da AlfaStigma está representado pela Figura 16.

Avaliação-Escolha

Identificação Desenvolvimento Seleção

Reconhecimento Diagnóstico Design Busca Negociação Autorização Interrupção (Avaliação de nova aquisição) Busca de informações

(atraso para retroalimentação)

Figura 16 - Processo Decisório Estratégico - Estudo de Caso B - AlfaStigma Fonte: Elaborado pelo Autor

Como fatores dinâmicos detectados durante o processo decisório estratégico (EPDE2), foi possível constatar a ocorrência de uma interrupção na etapa de design, por conta do exame de uma nova possibilidade de negócio, conforme anteriormente descrito. Além disso, durante a etapa de diagnóstico, ocorreram pequenos períodos de suspensão das conversações, a fim de que se pudesse reunir informações importantes vindas das empresas parceiras de ambas as partes (atrasos para retroalimentação).