Etapas do Processo Decisório Estratégico (EPDE) – Caso C

De acordo com Mintzberg et al. (1976, p. 253), um fator determinante para a ação, que é marcada pela decisão tomada, pode ser visto como a relação entre a amplitude acumulada de estímulos e o limite da ação. A amplitude de cada estímulo depende de uma série de fatores, incluindo a influência de sua fonte, o interesse do tomador de decisão, a recompensa percebida ao agir, a incerteza associada a ela, e probabilidade percebida de sucesso após a decisão ser tomada. Em outras palavras, o tomador de decisão irá realmente fazê-la quando perceber que a quantidade de evidências apresentadas a si forem suficientemente convincentes para, “inconscientemente”, mostrar-lhe que “este é o momento e aquela é a direção”.

Isto posto, ao se analisar o contexto descrito pelos entrevistados no estudo de caso C, é possível verificar quais foram as etapas que caracterizaram o processo decisório estratégico (EPDE) na operação de combinação empresarial estudada. Neste caso, a empresa Delta recebeu a proposta da empresa Sigma para, inicialmente, realizar uma parceria operacional que, após, veio a evoluir para uma proposta de aquisição. O estímulo percebido para a decisão estratégica tomada, dentro da tipologia proposta por Mintzberg et al. (1976), originou-se de uma situação de oportunidade de negócio. Esta constatação está embasada no relato dos entrevistados com relação ao convite feito pela Sigma.

Eles não vieram aqui para comprar nossa empresa, eles vieram para fazer um acordo para atender os clientes globais, e essa conversa evoluiu, eles nos convidaram para visitar a Sigma lá e, após a visita, foi cogitada a possibilidade de eles fazerem um investimento, além de atendermos seus clientes, eles nos ofereceram a oportunidade de atendermos já como sócios. (ENTREVISTADO C1).

A Delta, até então, tinha como objetivo estratégico o incremento de seus negócios em nível nacional, sustentando um crescimento orgânico através de sua gradual inserção em outros potenciais segmentos de mercado ainda não atendidos por ela. Contudo, a oferta de parceria operacional e, por conseguinte, de aquisição de controle acionário por parte da Sigma representou a possibilidade de atingimento dos objetivos da Delta, além, inclusive, de seus planos iniciais. Devido a isso, do ponto de vista do tipo de solução envolvida com o processo decisório estratégico, a aquisição pela Sigma, sob a ótica da empresa Delta, pode ser considerada uma solução pronta (ready-made).

O transcurso das etapas do processo decisório estratégico (EPDE1), dentro do conteúdo obtido nas entrevistas, foi relativamente rápido. A descrição das características do processo decisório estratégico do tipo Design Básico feita por Mintzberg et al. (1976) condiz com os relatos dos entrevistados. Segundo os autores (op. cit.), este tipo de processo decisório estratégico apresenta poucas interrupções e pouca atividade política, geralmente decorrendo de uma situação de oportunidade ou problema relativamente pequeno, de cunho comercial ou de negócio, tendo comumente uma pequena duração.

Assim, o início do processo decisório estratégico (reconhecimento da decisão) foi marcado pela identificação da oportunidade de negócio por conta do contato feito pela Sigma para proposição de um acordo operacional, no final de setembro de 2009. Após, em dezembro do mesmo ano, os entrevistados C1 e C2 foram convidados a visitar a sede americana da Sigma (diagnóstico inicial), onde tomaram ciência de sua forma de trabalho, instalações, pessoas e processos, saindo dos EUA positivamente impressionados. Apesar da proposta de parceria, os sócios da Delta já consideravam a eventual possibilidade de uma associação maior no futuro.

Em dezembro, a gente começou a pensar que isso poderia ser uma boa saída, mas muito empiricamente ... Mas nós não tínhamos falado nada! Eu não posso ter casado com alguém que não diz que quer casar comigo! Mas a gente percebeu uma atividade grande. (ENTREVISTADO C2).

Em janeiro de 2010, a Sigma entrou em contato com a Delta propondo o início da conversação sob novas bases: a proposta de aquisição de controle acionário, tornando a Delta subsidiária da Sigma no Brasil. Neste ponto, o processo decisório estratégico sofreu uma modificação (nova etapa de reconhecimento da decisão). O próximo passo, em fevereiro, foi caracterizado pela submissão a um processo de avaliação mais detalhado dos recursos (due

dilligence) por parte da Sigma. As reuniões para discussão de itens, pedido de informações e

alinhamento de percepções de ambas as partes ocorriam, geralmente, em São Paulo. Para evitar insegurança e boatos entre as equipes, eram disseminadas informações aos gestores (rotina de comunicação) para pô-los cientes de como transcorriam as tratativas com a Sigma.

Em vários momentos, eu fiz uma atualização da equipe gerencial. [O processo de negociação com a Sigma] não passa despercebido, porque nós temos esse andar e um andarzinho aqui embaixo. Vem aqui um americano e fica por três dias ... "Quem é esse cara?" Então, todas as vezes, a gente foi atualizando as pessoas para evitar ficar especulando e contando quem é ... E a gente ficava atualizando com a verdade, o tempo todo. Isso é bom porque, às vezes, a gente sai pra jantar juntos com alguém daqui, o sujeito vai informado sobre o que está acontecendo, não vai parecendo que está “caindo de pára-quedas” no assunto. Eu acho que a equipe interna, quando precisou mostrar, eles mostraram bem ... A gente nunca disse [para a Sigma] que aqui tinha um bando de "águias de negócio", sempre foram pessoas técnicas, mas sérias, genuínas, competentes ... Isso é um valor também, num processo de negociação, que funcionou bem. (ENTREVISTADO C1).

Finda esta etapa, a Delta contratou um profissional especializado em finanças, com experiência em processos de F & A, para assessorar os entrevistados C1 e C2 na modelagem de valores, com vistas à montagem da proposta financeira (design). Até então, os sócios da Delta não sabiam qual valor apresentar: “A gente não tinha a menor ideia. A gente olhava para faturamento, despesa e lucro. Nós nunca havíamos paramos para pensar” (ENTREVISTADO C2). A partir daí, começaram as conversações entre os sócios da Delta e o representante da Sigma (negociação, etapa de avaliação-escolha), que culminaram, entre o final de março e o início de abril de 2010, com o estabelecimento dos valores da transação.

Num modelo onde uma parte do que eu teria para receber, que é o que sustentava meu valor, fica jogada para o futuro, de acordo com o meu desempenho. Então, ele vai me pagar pelo valor que ele acha e, se eu performar por aquilo que eu acho que eu valho, ele vai me pagar pelo valor que eu valho. Vai ser barato para ele assim e vai ser bom pra mim. Então, a nossa negociação durou muito pouco tempo, a negociação, em si, financeira, foi a parte fácil, foi divertida, foi boa, tranquila. (ENTREVISTADO C1).

A seguir, a Delta contratou um advogado experiente em operações de F & A para tratar dos aspectos ligados a contratos e procedimentos de ordem jurídica. A conclusão da negociação foi anunciada oficialmente em maio de 2010. A representação gráfica do processo decisório estratégico que resultou na criação da Sigma Brasil é mostrada na Figura 17.

Avaliação-Escolha

Identificação Desenvolvimento Seleção

Reconhecimento Diagnóstico Design Busca Negociação Autorização

Visita à sede da Sigma (Ciclo de compreensão)

Figura 17 - Processo Decisório Estratégico - Estudo de Caso C - Sigma Brasil Fonte: Elaborado pelo Autor

Conforme exposto anteriormente, um processo decisório estratégico do tipo Design Básico é caracterizado pela rapidez e fluidez com que ocorre. Devido a isso, foram identificados poucos fatores dinâmicos durante o referido processo decisório estratégico (EPDE2). A forma de condução da negociação, sobretudo da parte do representante da Sigma, não deu margem ao uso de subterfúgios para modificar o ritmo do processo.

Não, a Sigma não trabalha assim. Não tem esse negócio, não tem blefe. Ninguém ganha tempo. Se ele disse que vai me ligar na terça-feira, esquece: ele vai me ligar na terça-feira. É uma cultura. Não vou fazer onda com você. Então, se você fizer comigo, você vai perder ... Porque, ou eu vou perder a confiança, ou você vai trucar sozinho, porque eu não vou interpretar isso como um truque, porque eu não truco. Então, é assim ... (ENTREVISTADO C1).

Contudo, a visita feita pelos entrevistados C1 e C2 na sede da Sigma nos EUA, anteriormente citada, apresentou características claras do que a literatura chama de Ciclo de Compreensão (MINTZBERG et al., 1976, p. 265), que ocorre quando há a necessidade de se obter detalhes mais aprofundados de situações específicas que envolvem o processo decisório estratégico. No estudo de caso C, o convite feito pela Sigma aos dirigentes da Delta, visando expor sua forma de atuação e estabelecer uma relação de confiança, foi considerado pelos representantes da Delta como um ponto favorável no processo de decisão, influenciando positivamente na subsequente criação da Sigma Brasil.