Preceitos da Estratégia Corporativa

Os estudos sobre Estratégia têm apresentado, no decorrer dos anos, uma série de abordagens acerca do entendimento de como as empresas estrategicamente se posicionam, se desenvolvem, se modificam, interagem, aprendem e se estruturam frente ao ambiente organizacional (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). Mais do que adotar peremptoriamente um conceito ou afirmativa, tais abordagens nos permitem analisar as organizações sob diversas formas de ver, como se utilizasse diferentes “lentes de aumento”.

Em essência, a natureza da estratégia se caracteriza por não ser estruturada, programada, rotineira e repetitiva devido às constantes mudanças e combinação de circunstâncias do ambiente (CHAFFEE, 1985). Desta forma, as empresas sofrem a influência do ambiente na concepção de suas estratégias. Quanto maior for a complexidade ambiental, maior será a necessidade de adoção de estratégias adaptativas para melhor aproveitamento das oportunidades (QUINN, 1978; CHAFFEE, 1985) com reflexos na sua estrutura e processo organizacional (MILES, SNOW, MEYER e COLEMAN, 1978).

Outrossim, o processo de formação da estratégia pode ser baseado na sua definição como sendo um padrão em um fluxo de decisões (MINTZBERG e WATERS, 1985). Os autores propõem que esse padrão denota uma consistência no comportamento das organizações ao longo do tempo, executando as estratégias plenamente estabelecidas e detalhadamente articuladas – as chamadas estratégias deliberadas. Contudo, nem sempre as empresas realizam as estratégias que pretendem. Ao invés disso, tomam decisões e adotam providências que, com o tempo, convergem para um padrão ou consistência de comportamento organizacional não planejado – são chamadas estratégias emergentes. Desta forma, segundo Mintzberg e Waters (1985), as empresas conseguem ser eficazes ao conjugar tanto estratégias deliberadas quanto emergentes, de forma a refletir as condições existentes e desenvolver a capacidade para prever ou reagir às condições ambientais que se apresentarem.

Neste sentido, é pertinente citar os estudos feitos em 1962 por Chandler (apud MINTZBERG et al., 2000), que relaciona as concepções de estratégia e estrutura, representando quatro estágios nos ciclos de vida de uma empresa. O primeiro estágio se compõe da aquisição inicial de recursos ou consolidação ou compra de empresas menores que já dispõem de tais recursos, de forma a estabelecer uma integração vertical. A partir daí, em um segundo estágio, a empresa evolui para um melhor uso dos recursos mediante a definição de estruturas funcionais (operações, área comercial, por exemplo) de forma a melhorar sua eficácia. Chandler aponta que, a partir daí, a organização se defronta com as limitações no mercado atual, demandando a busca de novos mercados ou novas linhas de negócio. Então, no quarto estágio, estabelece-se a necessidade de criação de divisões de negócio, de forma que cada unidade possa ser gerenciada individualmente, reportando-se à matriz para composição do resultado global.

Esta relação entre estratégia e estrutura estabelecida por Chandler (apud MINTZBERG et al., 2000) deu margem ao surgimento de diversas configurações organizacionais relacionadas às estratégias corporativas. Estas configurações, ou combinações empresariais (RHINOW, 2006), podem ser classificadas, conforme o Quadro 1, em estratégias de crescimento ou expansão, estabilidade e redução (CERTO e PETER, 1993; WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

Estratégia Corporativa Tipos

Integração Horizontal

Diversificação Horizontal Relacionada Diversificação Horizontal não Relacionada Integração Vertical de Empresas Relacionadas Integração Vertical de Empresas não Relacionadas Fusões

Crescimento ou Expansão

Alianças Estratégicas ou Joint Ventures Estabilidade

Turnaround

Desinvestimento Redução

Liquidação ou Fechamento

Quadro 1 - Tipos de Estratégia Corporativa

Adaptado de Certo e Peter (1993) e Wright et al.(2000)

A estratégia de crescimento ou expansão pode ser classificada nos seguintes tipos (CHANDLER apud MINTZBERG et al., 2000; MILES e SNOW apud RHINOW, 2006; CERTO e PETER, 1993; WRIGHT et al., 2000):

− Crescimento interno (WRIGHT et al., 2000), focado no aumento da capacidade produtiva e da força de vendas;

− Aquisição com Integração horizontal, em que a empresa promove sua expansão através da aquisição de outras que atuem no mesmo ramo de negócios;

− Aquisição com Diversificação horizontal relacionada ou concentrada, quando é adquirida uma empresa com operações, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados semelhantes, visando obtenção de maior eficiência ou compartilhamento de recursos;

− Aquisição com Diversificação horizontal não relacionada ou conglomerada, quando é adquirida uma empresa completamente diversa quanto à linha de negócios como parte de uma estratégia para aquisição de maior velocidade global de crescimento, diluição de riscos de indústria ou alavancagem de investimentos;

− Aquisição com Integração vertical direta, com a aquisição de empresas para incremento da eficiência de canais de distribuição;

− Aquisição com Integração vertical inversa, com a aquisição de empresas destinadas ao seu próprio fornecimento;

− Fusões, mediante a união de duas empresas para formação de outra, visando o compartilhamento de recursos e aumento de capacidade competitiva;

− Alianças estratégicas ou Joint Ventures, que ocorrem quando duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em uma determinada área de negócios.

Uma estratégia de estabilidade (CERTO e PETER, 1993; WRIGHT et al., 2000), por sua vez, visa à concentração e manutenção dos negócios existentes em situações em que não há outras opções viáveis de crescimento por falta de oportunidades e por serem dispendiosas, ou ainda visando evitar sansões governamentais decorrentes de um eventual monopólio.

Por sua vez, uma estratégia de redução pode ser distinguida em três tipos:

− Turnaround, destinada a eliminar produtos não-lucrativos, cortar custos,

reduzir força de trabalho e canais de distribuição a fim de tornar a empresa mais eficiente; − Desinvestimento, ocorrendo quando a empresa vende uma de suas unidades de negócio ou faz um spin off (segregação parcial), por apresentar um desempenho ruim ou mudança no perfil de negócios da empresa;

− Liquidação ou Fechamento, com o encerramento das atividades e venda dos ativos totais, redundando em perdas tanto para os sócios quanto para os funcionários.