ANÁLISE E DESCRIÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL E DAS EXPERIÊNCIAS DE PLANEJAMENTO

Primeiramente, as entrevistas foram transcritas na íntegra e dis­ tribuídas aos entrevistados, com a orientação de que poderiam fazer correções e acréscimos, se julgassem necessário. Vale salientar que apenas dois entre­ vistados se reportaram ao pesquisador, pedindo-lhe para fazer pequenas cor­ reções de natureza factual no conteúdo da entrevista.

As transcrições foram feitas pelo próprio pesquisador, com o propósito de não só garantir o anonimato dos entrevistados, mas também por­ que estes revelaram segredos da organização e eventos ocorridos que não po­ deriam ser do conhecimento de outras pessoas.

Num segundo momento, codificou-se o conteúdo das entrevis­ tas, de acordo com as dimensões constantes do Quadro 3.1, o cargo ocupado pelo entrevistado e seu local de trabalho, sem perder de vista o momento em que os entrevistados se manifestaram. Nesta etapa, as entrevistas foram trans­ critas em seus próprios termos, sem qualquer preocupação com o inter- relacionamento ou consistência entre os discursos.

Dessa forma, cada conteúdo foi identificado por um código pre­ cedente, indicando, nessa ordem: tema (planejamento, cultura organizacio- nal)-dimensão (as do Quadro 3.1)-cargo (gerente, técnico, escriturário)-local de trabalho (diretoria, superintendência, departamento, conselho represen­ tante, agência)-questões (número correspondente no “roteiro da entrevista”).

Com relação às informações colhidas na pesquisa documental, elaborou-se um índice remissivo onde se tinham, numa coluna, as dimensões do Quadro 3.1 e, em outra, as fontes de informações sobre cada uma das di­ mensões.

A seguir, passou-se à análise da cultura organizacional e das ex­ periências de planejamento. Com base no arcabouço conceituai de SCHEIN adotado (seção 3.2) nesta pesquisa e na orientação de THÉVENET14, a análi­ se da cultura organizacional desdobrou-se em duas etapas ou níveis de análise, desenvolvidas de maneira quase simultânea:

1) reagrupamento — que consiste, a partir dos sinais da cultura manifestados, “descobrir regularidades, repetições, semelhanças óu simples proximidades de significações entre sinais: lógicas ou explicações fundamen­ tais de vários destes sinais” ;

2) definição das características da cultura retiradas dos sinais — que consiste em verificar e compreender em que momento da história da orga­

14 THÉVENET, Maurice. A cultura de empresa hoje em dia. Revista de Administração. São Paulo, v. 26, n. 2, p. 35, abr./jun. 1991. Idem. Cultura da empresa: auditoria e mudança, p. 60.

nização os traços culturais passaram pelo crivo da “validação social”, ajudan­ do-a a resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.15

Após a descrição da cultura organizacional, analisaram-se as ex­ periências de planejamento da organização, com ênfase na que ocorreu no período de 1990/1992, início de uma nova gestão, identificando a influência da cultura organizacional no planejamento estratégico, bem como as reações dos funcionários em relação a esse processo. Tal análise centrou-se em res­ ponder a duas questões:

1) qual a influência da cultura organizacional na concepção da estrutura da área de planejamento, em sua metodologia e na orientação estra­ tégica?

2) Quais as reações dos funcionários em relação ao processo de planejamento estratégico?

Estabeleceu-se uma interação entre o pesquisador e membros da organização, inclusive com pessoas não entrevistadas. Após uma redação pre­ liminar, o trabalho foi entregue a alguns funcionários, entrevistados e não en­ trevistados, para que estes pudessem fornecer novas informações, a partir de omissões detectadas; dirimir possíveis dúvidas, inclusive de interpretação so­ bre determinadas questões; identificar possíveis exageros; averiguar a consis­ tência do trabalho em si. Tal interação parte da premissa de que “o mundo a ser estudado é produto da linguagem comum e da ação” entre pesquisador e participantes.16

A pessoa incumbida de redigir um trabalho dessa natureza se de­ para com algumas questões, por exemplo: quando, no curso da narrativa, deve falar o pesquisador, ou o entrevistado? Até que ponto o pesquisador deve lan­ çar mão de generalização do discurso?

15 SCHEIN. Edgar H. Culture and leadership, p. 187.

16 ZANELLI. José Carlos. Um procedimento informatizado de entrevistas recorrentes para identifica­ ção e análise de problemas organizacionais e sociais. Anais da XVI Reunião Anual da ANPAD. Canela, RS: 1992, p. 1.

Diante dessas questões, optou-se por confiar nas citações dos entrevistados, principalmente quando se procuravam revelar as manifestações mais profundas da cultura, de modo que as generalizações e a palavra do pes­ quisador recaíram mais em narrativas que expõem artefatos e valores esposa­ dos. Na opinião de SCHEIN17, o pesquisador deve ser enfático na descrição dos pressupostos básicos e buscar maior objetividade na descrição dos arte­ fatos e valores esposados.

Como já explicitado nos procedimentos de entrevista, partiu-se da premissa de que os entrevistados eram pessoas independentes e conscien­ tes, de modo que não se procurou contestar ou checar, durante as entrevistas, a veracidade de suas informações, salvo “a posteriori”, com relação a fatos ou eventos, através de fontes secundárias.

Ao redigir o trabalho, tentou-se preservar o anonimato dos en­ trevistados, excluindo-se qualquer informação de natureza pessoal ou profis­ sional que pudessem identificá-los. Com o mesmo propósito, às vezes, muda­ ram-se as pessoas dos verbos para descaracterizar, na medida do possível, a autoria da fala.

Como afirma McCRACKEN18, não se podem apresentar, com padrões quantitativos, os resultados de uma pesquisa realizada com padrões qualitativos, já que esses padrões não são substituíveis, mas complementares, e observam diferentes realidades ou aspectos diferentes da realidade. Por isso, evitou-se falar dos resultados em termos quantitativos, ou fazer generaliza­ ções, como, por exemplo: “ ‘todos’ os funcionários... ‘muitos’... ‘a maio­ ria’...” . É claro que o pesquisador se depara, inapelavelmente, com decisões do tipo: que citações devem constar do texto? Que citações parecem redun­ dantes ou incoerentes e, por isso, devem ser omitidas? Como organizar os

17 SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership, p. 187. 18 McCRACKEN, Grant. The long interview, p. 16-18.

conteúdos? Por essas razões, diz MARTIN que “nenhuma estratégia de escre­ ver pode evitar o fato de que um autor construiu um texto” 19.