Obstáculos e Falhas Potenciais do Planejamento Estratégico

Os obstáculos que a prática do planejamento estratégico enfrenta nas organizações mereceram a atenção dos estudiosos e já se encontram razo­ avelmente enunciados na literatura. Por esse motivo, o planejamento estraté­ gico sofreu notáveis mudanças no sentido de corrigir as suas falhas e rever as premissas em que se sustentava em seu inicio.

As barreiras apontadas por diversos autores com que o planeja­ mento estratégico se depara nas organizações são de natureza variada, de ori­ gem externa e interna, conforme se pode observar do Quadro 2.2.

Segundo BRYSON72, existem duas razões legítimas que desa­ conselham o esforço de planejamento estratégico: quando a organização se defronta com uma crise irremediável, ou quando lhe faltam habilidades, recur­ sos ou compromisso dos principais tomadores de decisão, situação em que a implementação se torna bastante improvável.

Nas entrelinhas da subseção 2.1.3 precedente, acham-se algumas falhas e premissas que criam obstáculos à prática do planejamento estratégico. Aqui, pretende-se fazer um registro daquelas que MINTZBERG73 julga mais importantes. Entretanto, discorda-se deste autor quando ele afirma que as fa­ lhas adiante explicitadas são intrínsecas ao planejamento, porque ele descon­ sidera toda a evolução por que passou esse processo no decorrer dos anos, seja na forma como analisa o ambiente, na maneira como considera as ques-

72 BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations, p. 7-8.

73 MINTZBERG, Henry. The rise and fali of strategic planning, cap. 5. Idem, Rethinking strategic planning - part I: pitfalls and fallacies. Long Range Planning, v. 27, n. 3, p. 12-21, 1994.

toes emergentes, seja na maneira como envolve as pessoas no processo e na racionalidade predominante na definição dos objetivos.74

MINTZBERG75 afirma que os estudos sobre planejamento es­ tratégico costumam apontar duas falhas mais importantes, a falta de apoio da alta administração e a inexistência de um clima apropriado. Entretanto, o au­ tor afirma que a verdadeira causa do problema se resume em três falhas e três falácias intrínsecas ao próprio planejamento, que arrefeceram a confiança dos executivos nessa prática administrativa. As falhas são as seguintes:

1 )a falha do compromisso — segundo MINTZBERG, o plane­ jamento representa um estilo de cálculo, combinado com análise racional e

formalização, o qual desencoraja o engajamento e compromisso desejado pe­ los administradores, ao desconsiderar as idiossincrasias individuais e a intui­ ção, reduzindo o poder da administração, afastando-a do processo, perdendo, por isso, o seu apoio; de igual modo, nos níveis inferiores da hierarquia, o planejamento tem sido freqüentemente usado como um instrumento de con­ trole barulhento sobre os administradores de negócio;

2) a falha da mudança — como já comentado na subseção ante­ rior, o planejamento busca tornar as coisas integradas, dispondo-as em cate­ gorias, em razão do processo analítico e pela necessidade de decomposição, promovendo mudanças genéricas em vez de criativas, que requerem síntese;

3) a falha política — à medida que o planejamento busca a obje­ tividade, o cálculo e a racionalidade, em detrimento da intuição e de informa­ ções menos tangíveis, agrava o conflito político clássico entre linha e “staff” , terminando por promover um clima impróprio para o planejamento.

14 ANSOFF, H. Igor. Critique of Henry MINTZBERG’s ‘The design school: reconsidering the basic

premises of strategic management’. Strategic Management Journal, v. 12, p. 449-461,1991. Idem. Comment on MINTZBERG’s rethinking strategic planning. Long Range Planning, v. 27, n. 3, p. 31- 32, 1994. BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations.

75 MINTZBERG, Henry. The rise and fali of strategic planning, cap. 5. Idem. Rethinking strategic planning - part I: pitfalls and fallacies. Long Range Planning, v. 27, n. 3, p. 12-21, 1994.

MINTZBERG76 considera que o planejamento se sustenta em três falácias responsáveis pelo seu insucesso, a saber:

1) a falácia da predeterminação — o planejamento parte do pres­ suposto de que a organização, para determinar o seu curso, é capaz de con­ trolar o ambiente ou simplesmente assumir a sua estabilidade; ou seja, admite- se que o mundo pára enquanto o planejamento prossegue. A falácia é que en­ quanto certos padrões são repetitivos, como estações, a previsão de desconti- nuidades, tais como inovações tecnológicas ou aumento de preços, é real­ mente impossível. Ademais, as estratégias não são desenvolvidas em um de­ terminado ponto do tempo ou lugar na organização; ao contrário, elas apare­ cem em qualquer ponto de tempo e lugar da organização, através de um pro­ cesso de aprendizagem informal mais que do planejamento formal;

2) a falácia da separação — o planejamento assume que o siste­ ma é capaz de captar o conhecimento e gerar o pensamento para produzir es­ tratégias que devem ser implementadas; por isso, “o pensamento deve ser se­ parado da ação, a estratégia das operações, pensadores ostensivos de reais fazedores e, portanto, ‘estrategistas’ dos objetos de suas estratégias”77. A fa­ lácia desse pressuposto é que a inovação nunca foi institucionalizada, sistemas nunca foram nem serão capazes de reproduzir a síntese criada pela genialidade do empreendedor ou mesmo pelo estrategista competente. Ademais, diz MINTZBERG, os estudos têm demonstrado que os administradores não se utilizam apenas de dados “hard”, objeto de análise dos planejadores, mas de informações “soft”, tais como tagarelice, boatos e outras formas intangíveis de informação.

“Nós pensamos a fim de agir, claro, mas também agimos a fim de pensar. Nós tentamos coisas, e aqueles experimentos que fun­ cionam convergem gradualmente em padrões viáveis que se to r­ nam estratégias. Esta é a verdadeira essência da formulação da estratégia como um processo de aprendizagem. Procedimentos

formais nunca serão capazes de prever descontinuidades, infor­ mar administradores separados ou criar novas estratégias. Longe de gerar estratégias, o planejamento não prosseguiria sem sua anterior existência.”78

3) a falácia da formalização — o planejamento admite que o processo de formação da estratégia pode ser programado pelo uso de siste­

mas, numa seqüência racional de análise. O pressuposto mostra-se falacioso porque os sistemas, embora possam carregar e processar mais informação, pelo menos “hard”, nunca serão capazes de substituir a intuição, nem interna­ lizar, compreender e sintetizar a informação. Para MINTZBERG, as estratégi­ as apresentam qualidades emergentes e, mesmo deliberadas, muitas vezes apa­ recem menos formalmente planejadas que informalmente visionárias. Além disso, a aprendizagem e o reconhecimento de padrões inesperados inevitavel­ mente desempenham um papel chave no desenvolvimento de novas estratégias. Assim, o processo de formação da estratégia requer “insight”, criatividade e síntese, coisas que a formalização desencoraja.

Essas três falácias se resumem, segundo MINTZBERG, numa grande falácia da escola de planejamento: a formação da estratégia é um pro­ cesso de síntese, enquanto o planejamento é um processo de análise:

“Porque análise não é síntese, o planejamento estratégico não é formação da estratégia. A análise pode preceder e apoiar a sínte­ se, ao definir as partes que podem ser combinadas em um todo. Análise pode seguir e elaborar síntese, ao decompor e formalizar suas conseqüências. Mas análise não pode substituir síntese. Ne­ nhum resultado de elaboração jamais possibilitará procedimentos formais prever descontinuidades, informar administradores que estão separados de suas operações para criar estratégias.”79

17 Idem, ibidem, p. 223.

78 Idem. The fali and rise of strategic planning, p. 111. 79 Idem. The rise and fali of strategic planning, p. 321.

QUADRO 2.2 - Obstáculos e Falhas Potenciais do Planejamento Estratégico

• G erencial: au sência de um a lid eran ça forte e h ab ilid o sa p ara lid a r com problem as e s­

tratég ico s; fa lta de com prom isso da cúpula; ativ id ad e estratég ica com pete com a g e re n ­ cial; controle pelo “ staff” , em vez de lin h a; delegação da função aos p lanejadores

• D esin tegração: m ecanism os de coordenação e in teg ração deficientes; feudos; p la n e ja ­

m ento visto com o um a atividade dissociada da execução, tarefa exclusiva de p la n e ja d o ­ res gera descom prom isso

• A titud es e cren ças: crenças in com p atíveis com as m udanças desejadas; aversão a d ec i­

sões de risco desencoraja ações em preendedoras

• R ecursos hum anos: pessoas d esp rep aradas, m al-alo cad as ou com prom etidas com o u ­

tra s atividades; o rientação ou trein am en to inadequados, incentivos pobrem ente d ese­ nhados; in certeza das pessoas se o envolvim ento aju d ará em suas ca rre iras

• R egras, logística: ausên cia de apoio ad m in istrativ o , regras, recursos e contexto para

id e n tific a r e resolver problem as de im plem entação

• Poder: am eaça à estru tu ra de poder, quando p lanos exigem m udanças radicais

• P articipação: incapacidade de a c eitar o envolvim ento do pessoal da p rin cip al lin h a de

autoridade

• In flexib ilid ad e: burocratização, form alização excessiva, im posição de um ca le n d ário e ce n tralizaç ão transform am o planejam ento em “cam isa-d e-fo rça” , inibem cria tiv id ad e, liberdade, sim plicidade e o com prom isso, e o processo transfo rm a-se num fim em si m esm o

• D efin ição e avaliação de objetivos: p lanos vagos, sem padrões de m ensuração do d e­ sem penho; planejam ento dirig id o por dados contábeis e financeiros: extrapolação, p o u ­ cas m udanças; p redom inância de objetivos de curto prazo e q uantitativos

• Inform ações: sistem a de inform ações estra té g icas ineficaz to rn a an á lise sup erficial e

d eixa de co n sid erar dados internos e externos im portantes

• D escontinuidade: novas p riorid ad es p olíticas, econôm icas e ad m in istrativ as; p la n e ja ­

m ento oportunistico, reagindo a forças ex tern as sem claro sentido de direção

Fonte: BRYSON, J. M. Strategic planning for public and nonprofit organizations, p. 168-169. HAX, Amold C., MAJLUF, Nicolas S. The strategy concept & process, p. 21-25. STEINER, George A., MINER, John B. Política e estratégia administrativa. Rio de Janeiro: Interciência, 1981, p. 125. MARX, Thomas G. Removing the obstacles to effective strategic planning. Long Range Planning, v. 24, n. 4, p. 21-28, Aug. 1991. HATTEN, K. J., HATTEN, M. L. Effective strategic management: analysis andaction. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991, cap. 16. AAKER, David A. Strategic market management. New York: John Wiley, 1992, p. 359-361. STONER, J. A. F., FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1995, p. 171-172.