Incerteza, Risco e Erros

As decisões que visam à consecução de objetivos de longo pra­ zo, principalmente, são permeadas por algum grau de incerteza, ambigüidade e risco e, por isso, são suscetíveis de erros.

A questão do risco já foi abordada na seção 4.1, no que diz res­ peito às diferenças quanto ao grau de risco embutido nas operações típicas de um banco comercial e nas operações típicas de um banco de desenvolvimento, ficando claro que estes enfrentam maiores riscos em função, principalmente:

• do longo prazo de maturação dos investimentos;

• da incerteza quanto aos resultados de longo prazo, pela mai­ or possibilidade de ocorrência de mudanças imprevisíveis.

Nas condições de incerteza, o conhecimento do futuro torna-se menor, à vista das informações disponíveis. Segundo NUTT51, a incerteza sur­ ge quando os tomadores de decisão não podem fazer predições acuradas, ou pela inexistência de informações críticas, ou pela impossibilidade de classifi­ cação das informações disponíveis em categorias relevantes e irrelevantes. Quando fatores importantes para a tomada de decisão não são claros ou co­ nhecidos, vem a ambigüidade, freqüentemente presente em decisões novas, complexas ou contraditórias.

Para STONER52, quando a previsibilidade é menor, há uma con­ dição de risco — uma condição intermediária entre a certeza e a incerteza, mas que permite avaliar a probabilidade de certos resultados. Nas condições de incerteza e risco, as possibilidades de erros ou fracasso na tomada de deci­ são tornam-se iminentes.

O Banco do Nordeste, em princípio, é bastante conservador, isto é, tem uma aversão à incerteza e complexidade.

“T rês coisas com que o gerente do banco tem m uita dificuldade em lid ar: in certeza, com plexidade e conflito. O g eren te do banco foi preparado p ara ser o sín d ico do p rédio, o cara que está na sala, com um a an te-sala, protegido, preocupado com lista de p ap é is e controles, form ado trad icio n alm en te dentro de um esquem a de extrem a p ro teção e que co n tro la todas as variáveis. Q uando vai te r que lid a r com um m ercado, onde p re d o m i­ na a im p rev isib ilid ad e, onde o gerente é cham ado a pensar, ele en tra em pânico, num a situação difícil, porque, na p rática, ele não foi acostum ado a conviver com o p ensam ento diverg en te, m as a obedecer.”

Em sentido amplo, o risco significa a possibilidade de que algum resultado esperado não aconteça. Na acepção aqui utilizada, o risco indica a possibilidade do não retorno dos financiamentos concedidos, do insucesso de um projeto, de uma estratégia, etc.

Segundo os entrevistados, a questão do risco na tomada de deci­ são ainda não está sendo tratada de forma científica; só recentemente o risco entrou para o vocabulário da organização, que criou um departamento com a função específica de avaliar o risco de suas operações.

Alguns entrevistados informaram que a organização não adota uma postura homogênea, talvez mesmo por tratar-se de uma matéria que ainda não mereceu uma preocupação maior, apresentando graus de tolerância em função do nível hierárquico em que a decisão é tomada, do poder da área junto ao presidente ou até da capacidade demonstrada pelo gerente ao longo

do tempo.

De modo que existe uma distinção quanto à tolerância à incerte­ za ou ao risco assumidos na tomada de decisão entre a cúpula da organização e os gerentes de departamento e agências, por exemplo. Enquanto aquela pode tomar decisões sem avaliar o risco, os gerentes têm reduzida liberdade de ação.

“No nível estratégico, o banco tem operado, prim eiro, em incerteza, sem conhecim ento de risco: não conhecem os (m esm o hoje) os níveis de risco estratégico que correm os, porque não fazem os análise, prospecção disso. Segundo, existem decisões e s­ traté g ic as de risco elevado, de a lta probabilidade de in su cesso ...”

“M as a d ireto ria , às vezes, corre riscos m uito grandes com certos c lie n ­ te s ...”

No que se refere à gerência intermediária — chefes de departa­ mento da direção geral e gerentes de agências — , alguns entrevistados infor­ mam que aqueles revelam tanto uma falta de habilidade para lidar com a in­ certeza e o risco como uma aversão a estes.

Esse comportamento estaria assentado, em primeiro lugar, no que os entrevistados denominam de “cultura presidencialista”, que se mani­ festa pela centralização mesma das decisões no topo de hierarquia e na exces­ siva formalização dos procedimentos. De maneira que, nestas circunstâncias,

51 NUTT, Paul C. Making tough decisions: tatics for improving managerial decisions making. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1989, p. 5.

todas as decisões que fujam, de leve, às normas e padrões estabelecidos de­ vem ser remetidas a uma instância superior.

Além de morosidade no processo decisório e incapacidade das pessoas de tomarem decisões que fogem aos padrões normativos estabeleci­ dos, tal modelo traz medo, inibição, subserviência e insegurança às pessoas.

“De um m odo geral, o g estor no passado incorporou um a cu ltu ra m uito a u to ritá ria , onde as pessoas eram m uito docilizad as, respeitando a hierarq u ia. P or conta disso, as pessoas fugiam das decisões, com o tem or do risco que estavam correndo. O fu n ­ cio n ário é incom odado quando tem de d ec id ir um a coisa. F ica num a situação de an g ú stia. N um a situação de incerteza, adia a decisão ou recorre à in stân cia superior. Ou en tão usa a norm a como escudo para decidir. O processo de delegação, por conta disso, costum a-se d izer que funcio n a às avessas. O banco aceita o risco, então, quando o g estor já dem o n s­ tro u cred ib ilid ad e nesse sentido; em situação norm al, a ten d ên cia é prevalecer o aspecto le g a lista .”

“É um m edo tão grande que a pessoa tem de assum ir a decisão, d en tro das norm as, dentro da lógica, dentro de tudo. É um m edo.”

Outro fator que contribui para a aversão a condições de incerte­ za e risco, segundo alguns entrevistados, é a “cultura da disciplina e da obedi­ ência”, que prega o estrito cumprimento dos deveres e normas estabelecidos. Por conta disso, as normas se sobrepujam à consecução dos objetivos e aos resultados que o indivíduo possa trazer para a organização. E não só isso: qualquer funcionário que venha a infringir os padrões estabelecidos deve ser não somente punido, mas também passa a ser visto com desconfiança por parte de seus superiores hierárquicos. Para alguns entrevistados, esse com­ portamento, oriundo na desconfiança da pessoa ou excesso de controle, é res­ ponsável pela baixa taxa de inovação organizacional, excessiva conformidade dos funcionários e, ao mesmo tempo, acomodação.

“No nível gerencial, tem os um a visão bem diferente. P rim eiro, tem os no banco a delegação para cim a, ninguém q uer co rrer risco. C redito isso a um com portam ento típ ico de burocracias doentes em que não fazer nada é a m elhor política p ara você so b re­ viver. Toda vez que um gerente nosso é dinâm ico, faz, corre risco, invariavelm ente é ape- nado por isso, em vez de prom ovido e tal. N ossos valores são no sentido de d a r m uita im p o rtân cia à d iscip lin a , à organização, a essa ‘defesa’, e não a quem inova, se arro ja. Em função disso, ninguém decide nada e jo g a tudo p ara cim a.”

Por fim, outro fator que contribui para esse comportamento de evitar ou controlar a incerteza e o risco é a “cultura de estatal”, segundo a

qual se a organização dispõe de recursos estáveis para trabalhar, ela deve pre­ ocupar-se primordialmente com a boa aplicação dos recursos, e sua sobrevi­ vência está garantida.

O pensamento dos entrevistados é ambíguo sobre o que a orga­ nização faz ou deve fazer na ocorrência de erros. O certo, porém, é que, para a organização, o erro não serve efetivamente como um instrumento de apren­ dizagem organizacional.

“P or um lado, o banco não to lera erros, não deixa o indivíduo fazer. P or outro lado, não u tiliz a isso com o o crescim ento da pessoa, p ara que não ocorra em o u tras áreas. Ou seja, o banco não dá liberdade de ação; quando ocorre o erro, não dá em nada, não serve de apren d izad o , efeito d em onstração.”

Alguns entrevistados dizem que a organização não tem uma po­ lítica definida em relação à questão, justificando que a avaliação do erro é muito difícil, uma vez que não existem parâmetros de desempenho claramente definidos para que as pessoas conheçam seus limites. Como diz BENVENIS- TE53, no setor privado existe uma linha demarcatória para o indivíduo que toma decisões — o lucro; entretanto, no setor público, a responsabilidade é mais difusa, e os riscos mais difíceis de definir.

“A p ró p ria avaliação do erro no banco é m uito d ifícil, subjetiva... não existe um a avaliação. A pessoa que detém o poder de ad m in istração faz um a avaliação m ais forte; quando a ad m in istraçã o id entifica o erro, existem sanções, a pessoa sai da área [...] A cu ltu ra do banco é a seguinte: tan to faz a pessoa ac e rta r ou errar, resu ltad o s fin a n ­ ceiros p ara o fu n cio n ário é o mesmo, ele não tem um a avaliação positiva ou n eg a tiv a d a ­ quilo que ele p ro p o rcio n o u .”

O erro é tratado de maneira confidencial, em cuja análise geral­ mente estão envolvidos o Comitê de Avaliação de Pessoal, a auditoria, a área de recursos humanos e a unidade onde se deu a ocorrência. Daí, pode-se intuir que, em princípio, o erro, previsível na tomada de decisões complexas, não é encarado como um evento “normal” dentro da organização, de modo que a pessoa que comete um erro passa a não ser bem vista. Essa visão é corrobora­ da pela forma como o papel da auditoria é avaliado na organização — um de­ partamento repressor, policialesco e punitivo.

53 BENVENISTE, Guy. Mastering the politics of planning: crafting credible plans and policies that make a diference. San Francisco, CA: Jossey-Bass, p. 99

“Q uando o ad m in istrad o r erra, ocorre de m an eira ap rio rística , estim u lad a p ela cu ltu ra rem anescente que ain d a sobrevive dentro do banco, um a espécie de ‘c rim in a liz a ç ã o ’ do erro, e isso, independentem ente de ser um a desonestidade, tráfic o de in flu ên cia. Há um a concepção de que algum a coisa ruim , de ileg ítim o ocorreu ali. P or causa disso, estim ula-se ain d a m ais a p rá tic a de só observar as norm as. Em som ente ob­ servando as norm as, ocorre a inadequação das d ecisões.”

“Os erros são trata d o s com b astan te severidade. Nós tem os um a au d ito ria que é forte, um órgão de elite den tro do banco. São trata d o s com sev e rid ad e...”

Para alguns entrevistados, existe injustiça na avaliação do erro, onde há uma maior complacência na avaliação de erros cometidos pelos esca­ lões hierárquicos mais altos e muita severidade para os escalões inferiores, de tal forma que a apreciação do erro depende da posição ocupada pela pessoa que o cometeu e de quem decide sobre o problema.

“O banco trab a lh a de m odo inco n scien te essa questão. Q uando o erro é com etido pelos escalões m aiores, p re sid en te e pessoas que são do agrado dele, ninguém tom a conhecim ento, ajeitam por ali. Q uando o erro é com etido por pessoas que não são do agrado dele ou pessoas subaltern as, às vezes é visto com m uita dureza. Isso in ib e m uito, p rin cip a lm en te os gerentes de agência, em coisas b obas.”

“Como o banco não tem crité rio s p ara av a lia r resultados, isso fica m uito fluido. À m edida que vai subindo o nível de com petência, vai d im inuindo o nível de p u n i­ ção. Q uando um chefe de d epartam ento com ete o erro, ninguém sab e .”

Para outros entrevistados, a organização é bastante complacen­ te, benevolente, apesar de conservadora, na apreciação do erro:

“ ... é m uito benevolente. N ós tem os exem plos de gerentes que ap licaram , ap lica ram [...] a gente não tem sistem a de custos, planejam ento para a fe rir re su ltad o s de a g ê n cias.”

“É um tratam en to p atern alista . A pesar de m uito conservador com relação ao risco, acontecendo o erro, não é punido. Não há m ecanism o p ara isso .”

“A cho que a direção geral vê com bons olhos essa questão, o rien ta a gente como agir. No final, dão um a cham adinha. Às vezes, há erros que deveriam ser c o m p a rti­ lhados com a direção g e ra l.”