Papel do Planejamento e o Contexto de seu Resgate

Passa-se à análise do que foi a retomada do planejamento ocor­ rida no período de 1990/1992, na gestão do presidente Jorge Lins, governo Collor. Antes de começar a análise desse período, convém averiguar a expec­ tativa das pessoas na organização sobre esse retorno, a partir do papel que acreditam estar reservado ao planejamento estratégico.

Os papéis que, na opinião dos entrevistados, caberiam ao plane­ jamento, adiante explicitados, não estão em ordem de importância, nem mes­ mo procurou levar-se em conta o número de vezes em que aparecem nas ver­ balizações dos entrevistados.

Em linhas gerais, os funcionários consideram o planejamento estratégico uma função importantíssima, colocando a sua existência como um dos fatores de sucesso e alcance de resultados da organização e atribuindo- lhes os seguintes papéis:

1) direção e redução de conflitos — o planejamento ajuda a identificar com mais clareza os seus objetivos, ou seja, os resultados que a organização deseja alcançar. Com isso em mente, a organização define as suas prioridades, concentrando seus esforços e recursos naquelas atividades que verdadeiramente contribuirão para os objetivos definidos, reduzindo os con­ flitos de objetivos;

2) melhor alocação de recursos — o planejamento permite que os recursos de que dispõe a organização, sempre escassos em face de sua fi­ nalidade social, sejam melhor alocados, de modo que possa propiciar um maior retorno à sociedade, em forma de bens e serviços de qualidade superior, em função das prioridades estabelecidas;

3) maior controle social — o planejamento pode permitir que a sociedade não só acompanhe a gestão, mas dela também participe;

4) maior aprendizagem organizacional e pessoal — o planeja­ mento representa um mecanismo que permite que o funcionário exercite sua “capacidade reflexiva”, e repense e recrie o seu trabalho, deixando de ser ape­ nas um “robô”;

5) maior integração — o planejamento possibilita que as ativida­ des sejam desenvolvidas com maior sinergia, dentro de uma visão sistêmica, e com economia de esforços. O planejamento estratégico seria, assim, um ins­ trumento de articulação entre as diversas áreas da organização que, na opinião dos entrevistados, atuam em função de “seus” objetivos, da visão pessoal de seus gerentes, às vezes em detrimento dos objetivos maiores da organização.

“O planejam ento é um a necessidade sentida p o r todas as organizações que se colocam den tro de um a visão corporativa. T enho a im pressão de que, no banco, não praticam o s essa visão corporativa. N ós vem os sem pre a nossa área como sendo a m ais im portante. E daí a gente acha que está tocando bem , fazendo o que é possível, im a g in a n ­ do o banco a p a rtir do nosso p ensam ento.”

Por outro lado, os entrevistados entendem que o planejamento tem sido uma atividade à qual as pessoas não dão a importância que ele mere­ ce, considerando-o apenas um “exercício teórico”, desprovido de conseqüên­ cias práticas para o “modus operandi” organizacional.

“A qui no banco existe essa coisa: quando um departam ento quer liv rar-se de um a pessoa, que não está fazendo falta, por q u alq u er m otivo, esta é designada p ara a p rim e ira com issão que aparecer. Com isso, essa pessoa, em vez de sen tir-se p re stig iad a , sente-se d esprestigiada. P or conta dessa m entalidade, às vezes pessoas m ais p re p ara d as não querem p a rtic ip a r desse tipo de trabalho, estudos, tra ç a r estratégias. Veja: o ‘lixo a tô m ico ” ’.16

Admitem também que o planejamento é fundamental para a or­ ganização, mas parecem considerá-lo um instrumento de aceitação duvidosa ao desconfiarem do interesse do banco em promover mudanças: “O planeja­ mento é fundamental. Mas o importante é: a gente quer mudar alguma coisa?”

16 A expressão “lixo atômico” foi atribuída ao grupo de trabalho que elaborou os estudos sobre alter­ nativas de modelos operacionais e sobre a reorganização do banco. “Lixo”, porque as pessoas perten­ ciam, em sua maioria, a uma estrutura extinta; “atômico”, porque eram pessoas altamente qualifica­ das. No final, “lixo atômico” passou a significar também os trabalhos produzidos pelo grupo, pelo impacto que causaram.

Para melhor análise da experiência de planejamento estratégico na organização no período 1990/1992, é necessário não só conhecer a idéia das pessoas no que diz respeito à sua utilidade, mas também compreender o contexto e as motivações que provocaram a sua retomada.

O entrevistados mencionam que, em linhas gerais, o planeja­ mento renasceu devido à crise que atravessava a organização, caracterizada pela deterioração de sua situação econômico-fmanceira e problemas adminis­ trativos, com perspectivas de inviabilizar-se, já diagnosticados em estudos anteriores, inclusive com ameaças de extinção, privatização e fusão. Além disso, com o crescimento dos recursos do fundo constitucional (FNE), a or­ ganização era obrigada a apresentar anualmente um programa de inversões.

Além desses fatores, os entrevistados indicam: as dificuldades que a organização iria enfrentar doravante tornavam a prática de improvisação altamente arriscada para a sua sobrevivência; a falta de uma função na estru­ tura organizacional que fizesse prospecção, monitorasse o ambiente, detec­ tando não só as oportunidades de crescimento organizacional e as ameaças, assim como o que outras organizações estivessem fazendo.

“ ... V ivíam os como se nada estivesse acontecendo em nossa volta, com o se o m undo não estivesse m udando, como se o sistem a b ancário, as ações de desenvolvim ento não estivessem m udando, ficávam os ao d e u s-d a rá ...”

“Não se percebe porque não faz prospecção, não está dentro dos outros exam inando, não tem isso com o um a função in stitu cio n al sistem ática, observar o que os outros fazem , como fazem , quais são as tendências, não há nenhum a área do banco que faça isso. Segundo, além de não ter, as pessoas não querem reconhecer, porque tem de m udar in ternam ente. E m exe com a e stru tu ra de poder in tern a , com a estru tu ra o rg a n iz a ­ c io n a l.”

À falta de uma estrutura adequada para exercer esse papel, en­ tendiam os entrevistados, a organização estava perdida, sem rumo ou direção, sem prioridades na alocação de recursos.

Outros fatores — dizem os entrevistados — encorajavam a prá­ tica do planejamento: a) a existência de áreas estagnadas, sem poder, e sequi­ osas de influência e condição estratégica dentro da organização; b) um desejo das bases de revitalizar o planejamento estratégico; c) a experiência como

executivo que o presidente tinha; d) o prestígio e capacidade que as pessoas encarregadas de conduzir o planejamento tinham perante o presidente.

Se havia expectativas favoráveis em relação à retomada do pla­ nejamento estratégico, todavia este ressurgiu em um contexto extremamente negativo, que dificultava a geração de um clima de integração e inclinação ao entendimento.

Em primeiro lugar, os estudos sobre os modelos operacionais para o banco e de reorganização produziram um clima tenso e conflituoso que se projetou para a nova gestão. As razões afiguram-se claras: a) os trabalhos desnudavam uma ineficiência da organização na década de 80, e que, na últi­ ma gestão, tinha involuído em termos dos principais indicadores financeiros; b) as mudanças preconizadas em ambos os documentos acenavam para um deslocamento de poder na organização, onde a área financeira possivelmente seria a mais afetada; c) haveria a necessidade de realocação drástica dos re­ cursos humanos, já que o estudo sobre a reorganização previa que a direção geral, em que trabalhavam mais de 1.628, deveria ter, no máximo, 450 funcio­ nários.

“ C riou-se um m al-estar, e foi dito que aquele docum ento não devia sair de form a algum a. F icou abafado de toda form a. O que se p ro punha era o seguinte: ou o banco cresce em operações de tal ordem , ou reduz sua estru tu ra [...] M as a d ireto ria d ivulgou que o grupo q u eria era enxugar o ban co .”

Em segundo lugar, especulava-se, por um lado, a possibilidade de extinção, privatização, ou, na melhor hipótese, fusão ou incorporação da organização; e, por outro lado, a demissão de funcionários, redução de salári­ os. Tudo isso fazia parte do receituário do governo Collor de redução do pa­ pel do Estado na economia.17 Por recomendação do governo federal, a nova gestão começou com a demissão de 120 funcionários do banco.

A desconfiança de que o banco estava sendo preparado para a privatização alimentava-se ainda pelo fato de o presidente ser oriundo da ban­ ca privada e, além disso, pela linguagem dominante da nova gestão, incorpo­

rada pelo planejamento, não condizente com a postura até então vigente na organização, como se verá na subseção 5.3 .5.