Análise do Ambiente Competitivo

Para além do ambiente externo alargado ou macro-ambiente, importa também analisar micro-ambiente ou micro-ambiente competitivo. Este micro-ambiente diz respeito a um conjunto de forças que de uma forma vigorosa e específica podem influenciar uma empresa em particular. As principais variáveis a considerar são os clientes, fornecedores e concorrentes. Uma das ferramentas mais utilizadas para analisar o ambiente das empresas é o modelo das cinco forças de Porter. De acordo com o modelo são analisadas cinco variáveis fundamentais. A variável central é a rivalidade da indústria, ou seja, o grau de agressividade que caracteriza a atuação das empresas em termos de concorrência. Esta variável tem os seus próprios determinantes, mas é influenciada pelo comportamento de outras quatro, o poder negocial dos clientes, poder negocial dos fornecedores, ameaça de novos produtos/serviços e ameaça de novos concorrentes.

O grupo C do guião da entrevista (anexo A) tem como objetivo analisar o ambiente competitivo de cada uma das empresas entrevistadas e analisar quais os determinantes que consideram que influência a rivalidade na indústria.

➢ EC1

Tal como foi indicado anteriormente, a EC1 é uma empresa de construção que trabalha um nicho de mercado muito específico – a construção de pontes, viadutos e túneis. Assim, e no que diz respeito à rivalidade na indústria, o entrevistado da EC1 referiu que “…estamos num nicho de mercado, a nível interno temos pouquíssima ou nenhuma concorrência…”. Essa realidade não é expressa a nível global, em que o mesmo refere que “…temos concorrência a nível global…”, e que “os chineses são muito evoluídos na construção de pontes, na construção de equipamentos, e quando eles oferecem o produto, oferecem-no por um valor diferenciado, portanto, é-nos difícil concorrer a nível global com as soluções chinesas, mas temos as nossas abordagens para tentar ultrapassar isso”. Neste caso, o entrevistado referiu que o número de concorrentes é um dos fatores que influência a rivalidade na indústria. Embora considere que o número de concorrentes no mercado português seja reduzido, considera que existem concorrentes a nível global. As empresas de construção chinesas são muito evoluídas, quer em termos de produto, quer em termos de preço, pelo que se poderá constatar que a rivalidade a nível global por via do número de concorrentes é superior. Um outro fator que influencia a rivalidade é a taxa de crescimento - “a taxa de crescimento do mercado depende de ações políticas…”. Neste caso, o crescimento da indústria depende do lançamento de obras públicas por parte dos governos dos diversos países. Assim sendo, o entrevistado considera que a taxa de crescimento influência a rivalidade da indústria.

No que concerne à ameaça de novos produtos/serviços o entrevistado da EC1 referiu que “temos equipamentos que os nossos concorrentes não têm, portanto, nós perante alguns projetos, o que é que nós fazemos, nós tentamos que aquele projeto seja indicado com o equipamento que nós temos, e que o nosso concorrente não tem, terá outro que nós não temos, é neste horizonte que nós tentamos trabalhar para que a empresa esteja efetivamente capacitada…”. A EC1 para além

de desenvolver soluções tecnológicas que a restante concorrência não dispõe, também procura constantemente “…alargar o nosso leque de novos produtos, ou seja, nós não só não fabricamos em situo a obra como já pensamos em engenharia, em conceber os equipamentos, e já passamos a oferecer ao mercado a construção dos equipamentos”. Para combater a ameaça de novos produtos, a EC1 procura desenvolver internamente novos produtos e serviços tecnologicamente desenvolvidos para desse modo aumentar o custo de mudança por via da maior qualidade, grau de desempenho e confiança.

Relativamente ao poder negocial dos fornecedores a EC1 procura dar a garantia ao fornecedor de que “quer do ponto de vista contratual, quer do ponto de vista dos fornecimentos cumprimos religiosamente com as nossas obrigações, sendo exigentes no cumprimento das obrigações, colocando a EC1 como um parceiro de confiança, porque isso permitirá ter o melhor produto, permitirá ter os melhores serviços”. A empresa tem como objetivo constituir uma nova empresa (serralharia) para a construção dos equipamentos necessários à execução da sua atividade (que atualmente são fabricados por terceiros). Com esta estratégia a empresa procura integrar a montante na sua estrutura empresarial uma nova área de negócio de forma a aumentar a sua autonomia por via da integração na esfera da empresa de um processo que é atualmente desenvolvido fora da estrutura. Com esta estratégia a empresa procura obter maior autonomia e diminuir o poder negocial dos fornecedores.

Outra das variáveis analisadas foi o poder negocial dos clientes. De acordo com o entrevistado da EC1 “os nossos clientes são os grandes players internacionais, e nós somos subempreiteiro dedicado…”. Neste caso, e considerando que os clientes da EC1 são as grandes construtoras, é possível verificar que existe uma concentração da atividade num número reduzido de clientes, facto que aumenta o poder negocial dos mesmos. Contudo, o poder negocial dos clientes tende a baixar por via do fornecimento de um produto/serviço diferenciado o que aumenta os custos de mudança para o cliente com base na qualidade, grau de desempenho e confiança.

O entrevistado não fez qualquer referência à ameaça de novos concorrentes.

➢ EC2

A EC2 é uma empresa de construção que se dedica à construção de edifícios residenciais e não residenciais. No que diz respeito à rivalidade na indústria o entrevistado da EC2 refere que “…só as empresas pequenas, e acredite no que eu lhe digo, só as empresas mais pequenas é que têm gente própria … uma empresa como a EC2, ou uma empresa semelhante não tem poder concorrencial com essa gente, não tem nenhuma hipótese”. Adicionalmente também refere que “…é muito difícil ganhar obras no Porto e porquê? Porque a concorrência é completamente desleal e desajustada da realidade”. Com estas afirmações o entrevistado destaca o número de concorrentes como o principal fator que aumenta a rivalidade na indústria.

No que diz respeito à ameaça de novos concorrentes, o entrevistado da EC2 refere que “você hoje numa obra vai ao Porto e veja a quantidade de empresas, empresas já com currículo, com anos, encontra muito poucas. São tudo empresas novas que hoje abrem, e você daqui a um ano já não

as vê, e nós não conseguimos competir, e até há obras, só que não se consegue competir, porque a concorrência é tão desleal, o crescimento foi tão grande, tão fácil, é tão fácil constituir uma empresa, e depois é tão fácil fechá-la, e não há ninguém que diga, fechaste porquê? E as responsabilidades?…uma pessoa cheia de dinheiro e quer abrir uma empresa com alvará classe 9, pode abrir amanhã! Não percebe nada de Construção Civil, mas tem dinheiro, abre amanhã! Porque? Consegue arranjar técnicos? É fácil! Arranja meia dúzia deles avençados, vê quantos é que precisa. Precisa de cinco, seis ou sete engenheiros civis, paga-lhes uma avença a cada um e tem o seu problema resolvido. Em termos de técnicos de segurança faz exatamente o mesmo! Capital Social continua a ser a mesma coisa. E quando vão buscar know-how não o têm, mas não é preciso! Percebe! Esse know-how não existe! E esta é a concorrência que existe atualmente em Portugal!”. O entrevistado da EC2 com estas afirmações refere que as barreiras à entrada no setor são baixas, em particular refere que os custos de estrutura para as novas empresas são reduzidos, o know how não é valorizado, é fácil obter matérias primas, a experiência não é valorizada e não existe uma política consistente por parte do governo com o objetivo de impor garantias de acordo com as competências técnicas reconhecidas e com historial, nomeadamente, para a solicitação de um alvará de classe 9 (que permite efetuar obras de grande dimensão). Como referido anteriormente, a EC2 atualmente está a recuperar de uma crise que a afetou significativamente. Relativamente ao poder negocial dos fornecedores o entrevistado não fez diretamente nenhuma referência à forma como é abordada. Contudo, referiu que antes do período da crise “na EC2, e penso que bem, acabamos por juntar à volta, portanto tem a empresa mãe, que era a EC2 que faturava na ordem dos 22 milhões de euros, em que depois tinha à sua volta mais vinte e duas empresas, cada uma ligada ao seu setor … dávamos oportunidade a eles, fazíamos consultas no mercado e dávamos oportunidades a eles de fazerem a obra.” Neste caso, a EC2 optou por fazer uma integração vertical a montante de um conjunto de empresas que serviam de suporte à empresa de construção civil. Com esta estratégia conseguia diminuir o poder negocial dos seus fornecedores (externos e internos) e aumentar a sua autonomia.

No que diz respeito ao poder negocial dos clientes, o entrevistado da EC2 referiu que “a primeira coisa que conta é o dinheiro! Este é mais barato! Mas esta empresa é muito mais idónea do que aquela! Mas primeiro está o dinheiro! E depois tentam negociar, não é? Se a empresa mais cara consegue atingir ótimo, mas se a empresa não ceder, a probabilidade de a empresa ganhar a obra é reduzida, porque as pessoas olham essencialmente para o dinheiro e não olham para aquilo que faz a diferença das empresas construtoras”. Neste caso, o fator destacado e que influencia o poder negocial dos clientes é a informação disponível. A informação gera conhecimento, e cada vez mais o conhecimento é poder. Quanto melhor estiver informado o cliente sobre os preços praticados na indústria, em melhor posição estará para poder negociar condições mais favoráveis. Relativamente à ameaça de novos produtos o entrevistado da EC2 não referiu quaisquer considerações.

➢ EC3

A EC3 é uma empresa de construção que se dedica ao desenvolvimento de grandes obras residenciais e não residenciais. No que se compagina com a rivalidade na indústria, o entrevistado da EC3, refere que deveria haver mais cooperação entre as empesas portuguesas. “Eu acho que as empresas culturalmente ainda são um pouco egoístas. Eu acho que deveria de haver mais cooperação e união entre as empresas portuguesas”. Indiretamente o entrevistado refere que o número de concorrentes influencia a rivalidade na indústria. Considera que deve existir parcerias entre as diversas empresas concorrentes para que estas possam obter escala e consigam concorrer a projetos mais ambiciosos - “em Portugal às vezes existem parcerias entre empresa, nós temos às vezes, com outras empresas, porque se assim não for, outras empresas estrangeiras, nomeadamente as empresas espanholas e chinesas, italianas poderão agarrar projetos de maior dimensão, nomeadamente projetos governamentais”. Como refere “claro que depois há casas, há trabalhos que por si só que não nos interessa, simplesmente, porque entramos num mercado onde já existe muita concorrência para aquela dificuldade, ou para aquele volume de obra”. Em termos de posicionamento, o entrevistado refere que a empresa desenvolve empreitadas de maior dimensão onde o nível de exigência e experiência necessário é consideravelmente mais elevado, mas a concorrência é inferior. Em termos globais o entrevistado refere o nível de concorrência será superior.

No que diz respeito à entrada de novos concorrentes, o entrevistado da EC3 considera que o setor “ainda tem muito que evoluir, nomeadamente com a introdução de outras funções mais rápidas de mercado com ajuda complementar da tecnologia e da inovação”. Não refere especificamente a entrada de novos concorrentes como uma ameaça, mas refere que existe “espaço” para a entrada de novos concorrentes. Contudo, referiu que a EC3 dispõem de um departamento de inovação e desenvolvimento e de um conjunto de empresas inovadoras que a capacitam de elevado know-how e experiência (o que será uma barreira à entrada de novos concorrentes).

Relativamente à ameaça de novos produtos o entrevistado refere que a empresa está a trabalhar em várias frentes. A EC3 dispõe de um departamento que foi criado “para dar apoio logo na fase a montante dos projetos em termos de soluções alternativas, de medição, soluções para os problemas, de otimização e de apoio, quer para internamente, quer externamente. Temos também este departamento que está focado em criar painéis e paredes fabricadas e mobiliário pré-fabricado, de forma a sermos mais rápidos”. Para além deste departamento a empresa também dispõe na sua estrutura de empresas que desenvolvem soluções inovadores de arquitetura e engenharia e ainda de construção sustentável para desenvolver soluções inovadoras. Ao dispor de um departamento que desenvolve soluções que permitem otimizar e resolver os problemas associados ao processo de construção, bem como um conjunto de empresas que desenvolvem soluções inovadoras e sustentáveis, a EC3 procura aumentar os custos de mudança (por via da qualidade, desempenho e confiança) para os seus clientes. Assim será possível diminuir a ameaça de novos produtos.

No que diz respeito à variável do poder negocial dos fornecedores, o entrevistado da EC3 refere que “nós criamos uma lista de fornecedores preferenciais, digamos assim, temos definido também muitos dos preços para os trabalhos mais comuns com alguns dos fornecedores”. Para além do que foi referido, a estratégia da empresa passa por “integrar dentro de portas, conseguir abranger todas as especialidades e todas as fases do processo de construção em termos de edifícios”. Com esta estratégia de integração vertical a montante a empresa consegue controlar todo o processo de fornecimento de materiais e serviços e diminuir o poder negocial dos seus fornecedores Relativamente ao poder negocial dos clientes o entrevistado da EC3 refere que “…nós conseguimos dar esta capacidade de resposta ao cliente, temos toda a panóplia de especialidades dentro de casa, temos soluções alternativas, temos soluções para o que está previsto, e é essa capacidade e essa forma de estar, à procura de soluções e rapidez, que tem de justificar o nosso preço…” Com vista a diminuir o poder negocial dos seus clientes a EC3 procura apresentar um produto com qualidade e desse modo aumentar os custos de mudança (qualidade, desempenho e confiança) para o seu cliente.

➢ EC4

A EC4 é uma empresa de construção que se dedica ao desenvolvimento de obras residenciais e não residenciais. No que se refere à rivalidade na indústria, o entrevistado da EC4 refere que “a concorrência quando como concorrência é importante”. Considera que a concorrência “é ter sempre um bom concorrente à minha frente, que me leva atrás dele, eu vou libertando meios meus, mas vou aprendendo com ele em todas as curvas, vai-me limpando o terreno e quando posso, ultrapasso, e ele vai fazer-me isso na prova a seguir”. Depois refere que existe o “chico-espertismo”, mas não o valoriza – “Isso é não concorrência que estraga o mercado, mas isso não é concorrência.” Com esta afirmação, o entrevistado da EC4 refere o número de concorrentes como um dos fatores que influencia a rivalidade. Essa concorrência é valorizada quando permite às empresas evoluírem no mercado.

Quando questionado sobre como a empresa se posicionava para fazer face ao poder negocial dos clientes, poder negocial dos fornecedores e ameaça de novos produtos/serviços, o entrevistado da EC4 refere que é “estar sempre atualizado e procurar sempre todos os dias fazer melhor e competir melhor, portanto, tendo sempre meios financeiros para poder estar equilibrado e estar sempre à procura de novos produtos, novos mercados e ver o que é que os concorrentes estão a fazer”. O entrevistado refere que para fazer face ao poder negocial dos seus clientes a EC4 procura oferecer um produto diferenciado a um preço justo.

Para fazer face ao poder negocial dos seus fornecedores a empresa também procura integrar verticalmente a montante um conjunto de empresas das várias especialidades ligadas ao setor da construção civil para aumentar a sua autonomia e diminuir o poder negocial dos seus fornecedores.

Para combater a ameaça de novos produtos o entrevistado referiu que a empresa procura oferecer produtos com uma boa relação preço/desempenho (preço justo). Ao oferecer ao mercado

um produto com uma boa qualidade desempenho consegue diminuir a ameaça de novos produtos (ainda que em parte).

Não foram identificadas barreiras à entrada (ameaça de novos concorrentes) por parte do entrevistado.

Em síntese, e para melhor compreender as forças abordadas pelos entrevistados, segue a tabela infra (tabela 26) com os principais fatores apontados pelos entrevistados com influência no modelo das cinco forças de Porter:

Tabela 26 - Análise Competitiva Empresas.

EC1 EC2 EC3 EC4

Rivalidade na Indústria Número de Concorrentes (+) Taxa de Crescimento (+) Número de Concorrentes (+) Número de Concorrentes (+) Número de Concorrentes (+) Ameaça de Novos Concorrentes X ^{Baixas Barreiras à} Entrada (+) Know-how (-) Curva de experiência (-) X Poder Negocial de Clientes Concentração (+) Diferenciação (-) Custos de Mudança (-) Informação disponível (+) Custos de Mudança (-) ^{Qualidade e} desempenho (-) Poder negocial de Fornecedores Integração a Montante (-) Integração a Montante (-) Integração a montante (-) Integração a Montante (-) Ameaça de novos Produtos Custos de Mudança (-) _X ^{Custos de} Mudança (-) Relação preço/desempenho (-)

Fonte: Elaboração Própria.

Face ao exposto, e em resposta à questão de investigação “Qual é o determinante que todos os responsáveis das empresas do setor consideram que influencia a rivalidade na Indústria?”

Concluímos que o determinante que todos os entrevistados consideram que influencia a rivalidade na indústria é o número de concorrentes (conforme é possível verificar na tabela 26). O entrevistado que demonstrou maior preocupação relativamente a este fator foi o responsável da EC2. Referiu que “… a concorrência é completamente desleal e desajustada da realidade”. Uma vez que esta empresa está essencialmente presente no mercado português é possível constar que o setor da construção em Portugal (no segmento da EC2) é extremamente competitivo, uma vez que existem várias empresas (de igual ou menor dimensão) a desempenhar as mesmas funções.

3.4 Estratégias Genéricas

O modelo das estratégias genéricas apresentado por Porter destaca a forma como as empresas exploram as suas competências chave por forma a obterem maior vantagem competitiva quando comparadas com as restantes concorrentes inseridas no setor. As estratégias genéricas apresentadas por Porter são três: liderança em custos, diferenciação e foco. Contudo, existem autores que fazem referência à estratégia Híbrida ou indeterminada, explicando que se trata de uma conjugação de estratégias de custo e diferenciação que podem trazer às empresas elevadas rentabilidades.

O capítulo D do guião de entrevista tem como objetivo perceber se os responsáveis consideram que a empresa possui maior vantagem competitiva quando executa um serviço ao menor preço (vantagem de custo), ou quando executa um serviço diferenciado, mas a um preço mais elevado (vantagem de diferenciação), ou se considera que existe uma conjugação entre as duas, e se essa conjugação é comum a todos os mercados, ou se tem nichos específicos.

Tabela 27 - Vantagem Competitiva.

Frases Ilustrativas

EC1 “Eu creio que existe uma diferenciação nestas grandes empresas, os grandes players, não arriscam apenas pelo preço, o preço é importante, mas acima de tudo a solução tecnológica que tu propões! Se chegas lá…daí que a solução tecnológica através da diferenciação seja fundamental para que consigas ter sucesso”

EC2 “A primeira coisa que conta é o dinheiro! Este é mais barato! Mas esta empresa é mais idónea do que aquela! Mas primeiro está o dinheiro…Mesmo as nossas instalações ainda hoje têm uma imagem, que é algo que eu tenciono mudar, uma imagem de armazém, digamos assim, mais de estaleiro de obras, exatamente porque na obra pública o que conta é o preço, não a imagem…”

EC3 “Por norma, o preço é o fator principal”.

EC4 “Quando apresenta um preço justo! Toda a empresa deve caminhar para isto… E o preço justo é dado quando? Quando o produto é justo, é bom e a um preço correto… temos de ter valor acrescentado nos nossos produtos, mas a preço justo”.

Ao analisar a tabela 27 é possível constatar que 75% dos entrevistados consideram que o preço mais baixo (vantagem pelo custo) é aquele que permite às empresas obter maior vantagem competitiva (EC2, EC3 e EC4). Contrariamente às restantes empresas, a EC1 apresenta uma estratégia de foco através da diferenciação (“daí que a solução tecnológica através da diferenciação seja fundamental para que consigas ter sucesso”). Tal como foi indicado anteriormente, a EC1 executa serviços de construção civil num nicho de mercado muito específico (pontes, viadutos e túneis) onde não existe muita concorrência (“estamos num nicho de mercado, a nível interno temos pouquíssima ou nenhuma concorrência”). Neste caso a estratégia da empresa passa por ir ao encontro das necessidades específicas dos seus clientes que constituem um segmento de mercado, em vez de procurar satisfazer as necessidades gerais da totalidade dos clientes (“nós estamos focalizados neste nesta área de atuação, não vamos fazer prédios, não vamos fazer outra coisa, é esta a nossa área de atuação, e isso é depois relevado pelos nossos clientes”), mas com recurso à diferenciação. Quando questionado sobre se essa vantagem (diferenciação) seria comum a todos os mercados, o entrevistado da EC1 respondeu: “obviamente que varia, nós estamos em geografias muito distintas, estamos naquilo que eu chamo o mercado de primeiro nível, e falamos de mercados como o Reino Unido, como a Noruega, onde os custos de produção associados à mão de obra são elevadíssimos. Naturalmente que nesses países nós temos uma vantagem competitiva por via do preço, até porque quando eles avançam, quando esses projetos avançam para a execução, estão muitíssimo estudados. Ao invés, o mercado alemão pede para nós oferecermos a solução, e aí fazemos toda a diferença por via da diferenciação do processo… Mercado Sul Americano, aí a existência de mão de obra é imensa, e