Modelo das Cinco Forças de Porter

A análise do ambiente em que a organização está presente não finda com o conhecimento das características gerais da sociedade em que esta opera, uma vez que a organização no seu dia a dia entra em contacto com um conjunto de agentes económicos e sociais indispensáveis para o normal funcionamento da sua atividade (Sousa, 1990).

O modelo das cinco forças de Porter é um instrumento de análise do ambiente externo onde uma empresa opera (indústria) e serve para avaliar a atratividade e a competitividade de uma empresa, segmento de negócio ou de um produto (Porter,1985).

Porter (1986) define a indústria como um grupo de empresas que fabricam produtos substitutos muito próximos entre si. A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo apresentado por Porter tendo uma forte influência na determinação das regras competitivas que devem ser observadas e compreendidas ao analisar a indústria.

Para Freire (1997) nem todas as indústrias são atrativas. A análise da atratividade deve ser dinâmica, pois deve identificar não só a atual configuração das cinco forças, mas também a sua evolução futura. A forma como as organizações vão assumindo posições no xadrez mundial para acompanhar as tendências de mercado vão ser refletidas no potencial de novos concorrentes, novos produtos/serviços, poder negocial dos fornecedores e poder negocial dos clientes. Por exemplo, o poder negocial dos fornecedores tende a diminuir com o desacelerar das vendas, o aparecimento de produtos substitutos aumenta com a estagnação das vendas e do ritmo de inovação dos concorrentes. A rivalidade na indústria pode aumentar ou diminuir de acordo com a intensidade das forças ao longo do tempo.

A formulação da estratégia competitiva passa por relacionar a empresa com o seu meio ambiente. Porter (1986) refere que “embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como económicas, o aspeto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias onde esta compete. Forças externas à indústria são significativas principalmente num

Rivalidade na Indústria (1) Ameaça de novos concorrentes (2)

Poder negocial dos clientes (3) Ameaça de novos produtos (5) Poder negocial dos fornecedores (4)

Figura 4 - Modelo das Cinco Forças de Porter.

Fonte: Adaptado de Teixeira (2011, p.61).

sentido relativo; uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas” (p. 22). Porter (1996) refere que é importante obter um posicionamento estratégico para obter uma vantagem competitiva relativamente aos restantes concorrentes. Isso consiste no desenvolvimento de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades por forma a preservar uma diferença que não possa ser facilmente copiada. Para isso os defensores de estratégias competitivas focaram-se na identificação de forças que são impostas pelo ambiente que rodeia uma organização e propuseram formas de as confrontar (Hofer & Schendel, 1978; Porter, 1980; Kale & Arditi, 2003; Kabeyi, 2018).

Quando se analisa a rivalidade na indústria nem só os concorrentes devem ser considerados nessa análise. Os clientes, fornecedores, potenciais concorrentes e produtos substitutos influenciam a indústria e detêm um papel mais ou menos importante, dependendo do tipo de indústria onde estão inseridos (Porter, 1979). A figura 4 mostra-nos essa arena e os parágrafos seguintes fazem uma explanação destas forças.

(1) A Rivalidade na Indústria reflete o grau de agressividade no comportamento generalizado dos diversos agentes integrantes de determinada indústria e é a variável central do modelo apresentado por Porter. De acordo com Santos (2008) “quanto maior for a intensidade daquela, menos atrativa se revela a indústria, porque a taxa de retorno de longo prazo do capital nela investido tenderá a ser potencialmente menor” (p. 258). Essa intensidade de rivalidade refere-se ao nível de competitividade entre as empresas posicionadas no mercado. Em termos gerais, a competição pode ser com base no preço ou na diferenciação. Quando a rivalidade é com base no preço, as organizações tendem a apresentar produtos a preços mais competitivos do

que os seus concorrentes e por conseguinte produzir produtos com custos mais baixos e assim abdicar parcialmente das suas margens de lucro. Quando a rivalidade é com base na diferenciação, a sua atuação é apoiada no desenvolvimento da marca, campanhas de promoção/publicidade, prestação de serviços de conveniência aos seus clientes e inovação do produto, e tem como objetivo convencer o cliente das vantagens na aquisição do produto relativamente aos seus concorrentes. Visto que é uma variável central, é influenciada pelo comportamento das restantes quatro. Quanto mais intensas forem as restantes variáveis maior será tendencialmente essa rivalidade (Porter 1979, 1980; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011). A rivalidade da indústria também é influenciada pelos seguintes fatores:

• Taxa de crescimento da indústria: quando uma indústria apresenta um forte crescimento, cada empresa tem espaço para crescer sem interferir significativamente na quota de mercado dos seus concorrentes. Pelo contrário, em indústrias que apresentam um fraco crescimento, as organizações têm de lutar para conquistar quota de mercado e dessa forma são tentadas a baixar os preços para captar mais clientes (Santos, 2004; Serra, Ferreira, Torres & Torres, 2010; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Número de concorrentes: quanto maior o número de concorrentes e sendo que a dimensão de cada um não é significativa, maior é a tendência para existir rivalidade na indústria (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Elevados custos fixos: se os custos fixos são elevados as empresas procurarão atingir mais rapidamente o ponto crítico de vendas e manter um determinado nível de produção para salvaguardar a existência de prejuízos. Quando a quantidade crítica é superada, as organizações podem influenciar a rentabilidade da indústria através de uma política de preços ou promoções diretas, com base nos custos marginais. Uma indústria com grande peso de custos fixos apresentará um grau de rivalidade mais elevado (Santos, 2004; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Inexistência ou reduzida diferenciação: se a diferenciação for difícil ou mesmo impossível, isto significa que a lealdade do cliente é nula ou muito reduzida. Neste caso a concorrência é baseada no preço, o que faz com que a rivalidade seja mais elevada (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

Para além dos fatores anteriormente enunciados também é importante ter em conta outros fatores como os custos de mudança, excesso de capacidade intermitente, a importância da estratégia do negócio, barreiras à saída, barreiras emocionais e restrições de ordem social ou governamentais (Teixeira, 2011).

(2) Uma indústria rentável e atrativa tende a atrair novos concorrentes para a indústria. A ameaça de entrada de novos concorrentes depende das barreiras à entrada, ou seja, das dificuldades que as organizações enfrentam quando pretendem entrar numa determinada indústria. Conclui-se assim que Conclui-se as barreiras à entrada forem elevadas, mais dificuldade os novos concorrentes enfrentarão para entrar nessa indústria, ficando assim ameaçado o seu processo de integração (Porter, 1979, 1980; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011). Assim, as barreiras apresentadas são:

• Economias de Escala: esta força está diretamente relacionada com as dificuldades resultantes da entrada de novos concorrentes num determinado setor devido à dimensão das empresas já existentes. Quanto maiores tiverem de ser as organizações à entrada, maiores serão as necessidades de capital, e, por conseguinte, maior o risco. Incorrem em custos fixos elevados, mas conseguem-nos distribuir pelas unidades produzidas, reduzindo assim o seu custo fixo unitário, bem como empregar tecnologias mais eficientes e ainda melhores condições para negociar com os fornecedores. No caso das novas organizações, a distribuição dos custos fixos pelas unidades produzidas é mais difícil uma vez que o aumento da capacidade produtiva exige um grande investimento, o que se traduz num entrave à entrada de novas empresas nesse mercado (Santos, 2008; Serra et al. 2010; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• A Diferenciação do Produto/imagem de marca: está relacionado com a capacidade de diferenciação de uma organização/empresa ou reconhecimento da sua imagem de marca através de publicidade, apoio ao cliente, diferenciação do produto, ou naturalmente por ter sido a primeira empresa a entrar na indústria. Quanto maior for o grau de diferenciação, maiores serão os entraves à entrada de uma nova empresa, pois as empresas estabelecidas na indústria já conquistaram um sentimento de lealdade e vínculo para com os seus clientes. As novas organizações terão de incorrer em investimentos avultados para conquistar a lealdade dos clientes, o que constituirá uma barreira à entrada de novas empresas (Robin et al. 1997; Santos, 2008; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Necessidade de Capital: esta força consiste na necessidade de investir recursos financeiros para competir no mercado e poder dissuadir os potencias concorrentes, criando assim barreiras à entrada. O capital poderá não ser apenas para investir em ativos fixos, mas também para estender crédito aos clientes, construir inventários e poder financiar as perdas iniciais do negócio. A barreira pode ser elevada se o capital necessário for para despesas irrecuperáveis tais como a publicidade antecipada ou pesquisa e desenvolvimento (Santos, 2008; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Custos de mudança: tratam-se dos custos fixos que os compradores incorrem quando mudam de fornecedor. Quando um cliente está satisfeito com um produto/serviço é difícil convencê-lo a optar por um novo fornecedor existente no mercado. Essa mudança pode levar a que existam alterações às especificações do produto, necessidade de formar os funcionários para usar o novo produto, modificar os processos ou sistemas de informação. O custo que o fornecedor admite ter para convencer o cliente quanto à mudança traduz-se numa barreira á entrada do negócio (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Acesso aos canais de distribuição: resulta da necessidade que as empresas têm de conseguir escoar o seu produto/serviço. No caso de se tratar de um novo operador, este deve tentar assegurar a distribuição do seu produto/serviço de forma a conseguir conquistar quota de mercado. Muitas vezes tal não é possível, porque as organizações encontram dificuldades nos acessos aos canais de distribuição, dependendo do tipo de atividade, do funcionamento do mercado, dos hábitos dos clientes e da sua inclinação para a mudança.

Assim, os operadores já estabelecidos vão tentar dissuadir a entrada de novos concorrentes, o que constituirá, uma barreira à entrada de novos concorrentes (Santos, 2008; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Vantagens de custos das empresas já instaladas: as vantagens das empresas já instaladas podem passar por: Know-how/patentes, acesso favorável a matérias-primas, localizações geográficas favoráveis, subsídios oficiais e a curva da experiência. O know-how pode constituir uma barreira à entrada de novas empresas num determinado setor. As empresas existentes possuem uma tecnologia especifica e necessária para o desenvolvimento de um produto ou serviço. Essa posse pode influenciar a decisão de entrada no negócio. Uma empresa que não possua o know-how necessário também pode colocar a hipótese de obter o acesso a esse conhecimento através de pagamento de royalties. Nesse caso a nova empresa estará numa situação de desvantagem. O acesso favorável a matérias primas; quanto maior a facilidade de acesso a matérias primas num determinado negócio, maior a vantagem para quem pretende entrar no mesmo. A curva da experiência verifica-se quando em alguns negócios se verifica uma tendência da diminuição dos custos unitários devido à experiência na conceção do produto. Quanto maior for a produção acumulada maior é a possibilidade da redução dos custos unitários resultantes da experiência adquirida com essa produção. Esta experiência resulta da melhor combinação dos fatores de produção com a redução dos erros praticados, melhor seleção dos fornecedores e na própria segmentação do mercado. As empresas que se pretendem integrar numa indústria e não têm experiência, terão de assegurar os custos de arranque mais elevados que resultam da necessidade da redução dos preços, acumulando experiência até conseguirem praticar preços semelhantes às empresas já instaladas (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Política Governamental: apesar de cada vez menos os governos intervirem no livre funcionamento do mercado, pode haver questões administrativas que impeçam ou incentivem diretamente a entrada de novas empresas num determinado mercado. A administração pode impedir a entrada através de requisitos de licenciamento, restrições ao investimento estrangeiro, limites de acesso a matérias primas, exigência de um capital mínimo na constituição das empresas, bem como descriminação fiscal (Santos, 2008; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

(3) O poder negocial dos clientes desempenha um papel importante na definição da estrutura da indústria, nomeadamente na redução dos preços ou na exigência de qualidade dos respetivos produtos ou serviços prestados afetando assim a rentabilidade das empresas que integram a indústria (Porter, 1979, 1980; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011). Assim, existem vários fatores que contribuem para o poder negocial dos clientes, nomeadamente:

• Concentração: Quando as vendas de produtos/serviços estão concentradas num reduzido número de clientes, estes detêm um maior poder negocial porque sabem que os

fornecedores dependem deles para escoar os seus produtos (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Volume de Compras: Quando maior o volume de compras de bens ou serviços de uma determinada indústria maior é o poder negocial desse cliente (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Inexistência de diferenciação do produto: Quanto menor for o grau de diferenciação dos produtos/serviços de uma determinada empresa, maior será a possibilidade dos clientes a substituírem por um novo fornecedor. Assim, é possível constatar que o cliente valoriza as qualidades que servem de base à diferenciação e muitas vezes preferem pagar mais por um produto para satisfazer as suas necessidades (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Custos de mudança: Os custos suportados com a mudança de um ou vários fornecedores representam um importante entrave ao poder negocial dos clientes. Por parte dos fornecedores, uma importante ação estratégica será fazer com que os custos de mudança de um determinado cliente sejam elevados para dessa forma manter a lealdade dos seus clientes (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Ameaça de integração a montante: Se o cliente já está integrado a montante na produção de um determinado bem/serviço, ou se existe a possibilidade de tal vir a existir, o poder negocial dos clientes é elevado (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Informação disponível: Quanto mais informados os clientes estiverem relativamente aos preços, tendências e condições de procura praticadas numa indústria, melhor será a sua posição para obter uma posição negocial favorável, e, por conseguinte, maior será o seu poder negocial (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

• Produtos Substitutos: A existência de produtos substitutos ou a facilidade de acesso aos mesmos pode influenciar o poder negocial dos clientes. Quanto mais facilitado for o acesso a produtos substitutos maior será o poder negocial dos clientes (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

(4) Seguindo o mesmo raciocínio utilizado no poder negocial dos clientes, o poder negocial dos fornecedores segue o mesmo entendimento, mas com as necessárias adaptações, nomeadamente:

• Concentração: a concentração das compras num reduzido número de fornecedores atribui-lhe um maior poder negocial, quer em termos de preço, quer em termos a outras condições negociais que estes lhes queiram impor (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011);

• Inexistência de produtos substitutos: a ausência de produtos substitutos confere ao fornecedor um maior poder negocial relativamente aos seus clientes, visto que existe um maior grau de dependência dos clientes para com os seus fornecedores. Se a ausência de produtos substitutos estiver associada a um elevado volume de compras o poder negocial dos fornecedores ainda é maior. Também existe dependência dos clientes para com os fornecedores quando estes são conhecedores de características técnicas de produtos que os clientes necessitam para desenvolver a sua atividade ou quando os fornecedores

investem em pesquisa e desenvolvimento o que torna difícil outro fornecedor competir pois esse apresenta um produto diferenciado (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011);

• Importância do volume de compras da empresa: Como foi dito anteriormente o peso das compras de um determinado cliente a um determinado fornecedor reflete-se no seu poder negocial. Quanto maior for a importância relativa das compras para com um fornecedor maior é o seu poder negocial (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011);

• Ameaça de integração a jusante: Se um determinado fornecedor decidir abrir uma nova atividade (jusante) concorrendo assim com o seu cliente na mesma atividade deste, isso pode ameaçar a continuidade do negócio do cliente e por conseguinte aumentar o seu poder negocial (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011);

• Produtos diferenciados e com elevados custos de mudança: Se um determinado fornecedor possuí um produto com um elevado grau de diferenciação, e se não existe nenhum produto substituto no mercado que concorra diretamente com o mesmo, então o fornecedor terá um elevado poder negocial. Consequentemente o seu custo de mudança será elevado (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

(5) Num ambiente onde impera a mudança e a inovação, o aparecimento de produtos ou serviços que substituem os que uma determinada empresa produz é uma realidade constante. Quando falamos em produtos substitutos, referimo-nos a produtos e serviços homogéneos disponíveis que facilmente podem ser trocados pelos clientes. Essa probabilidade será maior quanto mais avançada for a fase do ciclo de vida do produto (Porter, 1979, 1980; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011. De acordo com Santos (2008) “a ameaça de produtos substitutos diminui a atratividade de uma indústria porque, ao limitar o preço a praticar para um determinado bem ou serviço, reduz a margem e, por essa via, a rentabilidade” (p. 259). O aparecimento de novos produtos/serviços substitutos dependem essencialmente dos seguintes motivos:

• Relação preço/desempenho: Se existirem produtos substitutos que apresentem desempenho semelhante e que satisfaçam as empresas que os utilizam de forma também ela semelhante a um preço mais baixo, existe o risco de estes serem substituídos por novos produtos (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011);

• Custos de mudança: A ameaça de entrada de produtos substitutos em determinada indústria existe quanto menor for o custo associado à mudança. Se o custo for baixo então existe uma maior possibilidade de surgirem produtos substitutos (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011);

• Propensão do comprador para a aquisição de produtos substitutos: A propensão para a aquisição de produtos substitutos está relacionada com o grau de lealdade de um cliente para com uma marca. Quanto menor for o grau de propensão menor é o grau de ameaça (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

1.4.1 Limitações do Modelo das Cinco Forças de Porter

Embora o modelo apresentado por Porter tenha tido sucesso comprovado em vários casos, há que ter em consideração as suas limitações. O modelo é essencialmente criticado por não considerar o dinamismo dos mercados atuais.

Para Prahalad & Hamel (1990) o modelo foi desenvolvido com base nos anos oitenta onde os mercados apresentavam características de forte competitividade e onde o mercado global era particularmente estável. Para os autores, o modelo não está preparado para as novas dinâmicas e modelos de negócio caracterizados pelas rápidas e constantes mudanças, dinamismo dos atuais mercados e inovações tecnológicas, o que altera rapidamente os modelos de negócio praticados (Prahalad & Hamel, 1990).

Hill & Jones (1995), por sua vez, referem que o modelo deveria ter em consideração a performance da empresa em vez de se centrar tanto na estrutura da indústria. Para os autores, o modelo dá uma excessiva importância à estrutura da indústria e desvaloriza as diferenças existentes entre empresas que concorrem na mesma indústria. Baker (2003) realça que o modelo não considera as dimensões humanas e comportamentais da estratégia competitiva. Por sua vez, Baden-Fuller & Stopford (1992) consideram que não é possível identificar oportunidades através da análise das cinco forças, pois segundo os autores, existem diferenças entre as indústrias. Para Aaker (1992) o modelo para além de ser uma importante ferramenta de análise de segmento de mercado (e das necessidades do cliente) também pode ser aplicado a um mercado ou mesmo a um sub-mercado dentro de uma indústria. Stonehouse, Hamill, Campbell & Purdie (2000) referem que o modelo fornece aos gestores ferramentas de análise dos ambientes complexos e atividades que afetam a normal atividade da empresa. Bowman (1998) refere que o modelo proporciona uma forma de analisar o ambiente competitivo.

Considerando que o modelo já foi desenvolvido há vários anos, e considerando as profundas alterações a todos os níveis, poder-se-ia concluir que esta ferramenta de gestão estratégica estaria desatualizada. Contudo, o modelo das cinco forças apresentado por Porter continua a ser uma ferramenta útil e robusta para os gestores, todavia deve ser complementada com o uso de outras ferramentas de gestão estratégica.

Após este breve enquadramento sobre o modelo das cinco forças de Porter, ou também designado modelo de análise da estrutura de uma indústria, importa perceber quais as estratégias que a literatura apresenta, e que as organizações podem implementar, para obterem vantagem competitiva comparativamente aos seus concorrentes.

1.4.2 Aplicação do Modelo das Cinco Forças ao Setor da Construção Civil O modelo apresentado por Porter constitui uma poderosa ferramenta de trabalho, pois apresenta as forças exercidas pelo ambiente externo sobre a empresa, bem como apresenta alternativas necessárias para enfrentar os desafios impostos pelas forças exercidas pelos seus rivais (Kale &