Avaliação e Controlo da Estratégia

O capítulo F do guião de entrevista tem como objetivo perceber se as empresas analisadas utilizam ou não ferramentas de análise qualitativa e análise quantitativa (controlo orçamental e rácios financeiros).

Assim sendo, foi efetuada a seguinte tabela (tabela 32) com as frases mais ilustres destacadas pelos entrevistados:

Tabela 32- Avaliação e controlo da estratégia.

Frases Ilustrativas

EC1

“…a nível de painel de controlo nós temos alguns indicadores de gestão macro de projetos, fazemos mensalmente uma apresentação de contas segundo o painel de controlo sobre o projeto, sobre indicadores, sobre indicadores de qualidade, indicadores de sinistralidade, indicadores qualitativos e quantitativos que nos indicam a nossa posição atual, e o nosso outlook futuro a respeito da estratégia e da execução do nosso plano estratégico e operacional. É algo que tem um suporte através da contabilidade analítica… atualmente estamos a implementar o Balanced Scorecard para definição de indicadores de desempenho para todos os níveis e departamentos da empresa.”

EC2

“…se for ali dentro e perguntar a contabilidade analítica de qualquer obra, tudo o que entrou hoje na EC2, e onde é que está o pessoal e as viaturas, eu tenho tudo isso ao pormenor e é tudo online…”

EC3

A empresa tem o Balanced Scorecard. Depois temos as nossas ferramentas de monotorização internas, elementos internos que são preenchidos e utilizados para fornecer conhecimento à administração … além da contabilidade analítica todas as outras questões em termos de recursos humanos, monotorização de equipamentos, mobilizações, de oportunidades de negócio, portanto tudo é abordado nesse âmbito, são feitos elementos e abordados via Skype com a administração.

EC4

“…nós temos tudo num só processo informático, num só software informático, todas as nossas empresas … temos uma harmonização dos procedimentos e dos processos. Cada um dos departamentos, e depois cada um dos responsáveis faz a sua análise e o seu balanço e fazemos reuniões, depende da necessidade do mercado, ou mensais ou trimestrais sobre o crescimento e sobre os rácios mais importantes, sejam eles económicos, mais económicos do que financeiros, mas sejam eles económicos, sejam eles financeiros

Fonte: Elaboração Própria.

Nesta temática foi possível verificar que todas as empresas dispõem de ferramentas de controlo e avaliação quantitativas. De acordo com o referido pelos entrevistados da EC2 e EC4, os mesmos efetuam o seu controlo estratégico com base em rácios financeiros e contabilidade analítica. Adicionalmente, os entrevistados da EC1 e EC3 referem que para além da utilizarem métodos quantitativos também utilizam a ferramenta de análise quantitativa e qualitativa, designadamente o Balanced Scoredcard.

Face ao exposto, e em resposta à questão de investigação “As empresas do setor utilizam ferramentas de controlo e avaliação da estratégia?”

Concluímos que sim. Todas as empresas referem que utilizam ferramentas de controlo e avaliação quantitativas e duas empresas referem que utilizam ferramentas de controlo qualitativas e quantitativas.

Conclusões, Limitações e Futuras Linhas de

Investigação

O presente estudo teve como objetivo compreender se os responsáveis das empresas do Setor de Construção Civil em Portugal estão familiarizados com conceitos básicos de gestão e de gestão estratégica e se os aplicam no seu negócio. Visou, ainda, perceber quais as estratégias que as empresas adotaram para continuar com sucesso no mercado.

Após uma extensa revisão de literatura, a presente investigação foi desenvolvida com recurso a entrevistas semiestruturadas feitas a quatro responsáveis de empresas no Setor de Construção Civil com sede no Norte de Portugal. Tratou-se de uma amostra por conveniência e foi elaborado um guião, posteriormente validado por dois profissionais do setor. As entrevistas foram realizadas entre março e maio de 2019, tiveram uma duração média de 1h. e tinham como objetivo proporcionar aos responsáveis das empresas uma breve reflexão estratégica sobre a sua organização, analisar as estratégias de internacionalização e perceber se as empresas analisadas utilizam ferramentas de avaliação e controlo da estratégia (qualitativas e quantitativas).

O guião de entrevistas foi dividido em 7 grandes áreas a saber: i) apresentação da Empresa e linhas orientadoras da Estratégia, ii) análise Interna e Externa, iii) análise do Ambiente Competitivo, iv) Estratégias Genéricas, v) Estratégias de Internacionalização e Cooperação, vi) avaliação e Controlo da Estratégia e vii) considerações finais.

A área sobre a apresentação da empresa e linhas orientadoras da estratégia visou fazer um breve enquadramento histórico da empresa e saber se os responsáveis dominavam conceitos básicos de gestão tais como missão, visão e valores. Com a análise interna e externa, procurou-se fazer um diagnóstico da organização e perceber qual a perceção dos entrevistados no que concerne aos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças da empresa, bem como verificar quais os fatores externos (políticos, económicos, sociais e tecnológicos) que consideram influenciar significativamente a organização. A análise do ambiente competitivo, com base no modelo das cinco forças de Porter, contribuiu para perceber quais as forças competitivas (e seus determinantes) que os responsáveis consideram que influenciam o “ambiente mais próximo” da organização e qual a intensidade competitiva. No que respeita às Estratégias Genéricas de Porter o objetivo foi compreender de que forma é que as empresas exploram as suas competências nucleares para conseguir atingir uma vantagem competitiva e se essa vantagem é por via da liderança em custos, diferenciação ou foco. As estratégias de internacionalização e cooperação surgem com o objetivo de entender porque é que os entrevistados consideram tão importante a internacionalização, a que fatores é que prestam mais atenção quando estão a estudar um novo mercado, que estratégia de internacionalização usam e quais as principais dificuldades sentidas no processo. Para avaliação e controlo da estratégia o objetivo foi perceber se as empresas utilizam ferramentas qualitativas ou quantitativas para controlo e avaliação da estratégia e por fim, as considerações finais procuram compreender quais os objetivos estratégicos de médio e longo prazo de cada uma das organizações e dar a hipótese aos entrevistados de efetuarem algum comentário ou sugestão que considerem pertinente.

Por forma a atingir os objetivos pretendidos, foram definidas oito questões de investigação.

Para a questão um, “Os responsáveis das empresas do setor de construção dominam conceitos básicos como missão, visão e valores? Sabem fazer a distinção entre cada um deles?”. Concluímos que “sim”. Apenas o entrevistado EC2 não deu uma correta definição de missão. O entrevistado referiu que a missão da empresa é “…colocar a empresa no patamar onde nós estávamos antes de 2008…”. Neste caso o entrevistado terá confundido a missão com um objetivo estratégico e não terá conseguido expressar corretamente a missão da empresa à luz do que a literatura indica - razão de ser da empresa.

De referir que, nesta primeira temática, apesar dos entrevistados responderem e identificarem qual a missão, visão e valores da empresa, alguns deles não tornam públicos esses conceitos e não lhes dão a devida importância. Ao analisar os sites de internet de cada uma das empresas analisadas é possível verificar que tanto a EC2 como a EC4 não fazem referência (de forma explicita e clara) à missão, visão e valores da empresa, a fim de dar a conhecer o seu ADN aos

seus stakeholders. Por outras palavras, a importância é reconhecida, mas não é valorizada. Um dos entrevistados reconheceu que apesar de terem definidos estes conceitos, apenas o fazem por uma questão de imagem (e não como linha orientadora da estratégia).

Para a questão dois, “Os responsáveis das empresas do Setor da Construção Civil dominam a ferramenta de análise SWOT e PEST? Quais os fatores destacados?”. Concluímos que “sim”. De referir que no âmbito da análise SWOT, dois dos entrevistados confundiram pontos fracos com ameaças, o que demonstra não dominarem bem esta ferramenta. De considerar também que, em termos de pontos fortes a maioria dos entrevistados referiu a capacidade técnica dos seus Recursos Humanos. Em termos de ameaças, a maioria dos entrevistados referiu a falta de mão de obra que existe atualmente no mercado e que está a prejudicar gravemente as empresas do setor. No que concerne à análise PEST é possível constatar que, na sua maioria, os entrevistados quando analisam os fatores macroeconómicos referem essencialmente fatores políticos-legais e económicos e sociais. Os fatores tecnológicos embora sejam reconhecidos de forma indireta não são referidos quando questionados. Importa tomar nota que embora sejam referidos, nem todos os entrevistados demonstram realizar análises SWOT e PEST na sua atividade corrente (ainda que semanal, mensal ou anual).

Para a questão três, “Qual é o determinante que todos os responsáveis das empresas do setor consideram que influencia a rivalidade na Indústria?” Concluímos que o principal determinante que influencia a rivalidade na indústria é o número de concorrentes. O entrevistado que demonstrou maior preocupação relativamente a este fator foi o responsável da EC2. Referiu que “… a concorrência é completamente desleal e desajustada da realidade”. Para além de serem desleais e desajustadas da realidade, o entrevistado também referiu que o número de concorrentes é elevado, em particular empresas de menor dimensão, com o qual é difícil competir por fatores estruturais. Uma vez que esta empresa está essencialmente presente no mercado português é possível constatar que o setor da construção civil em Portugal (no segmento da EC2) é extremamente concorrencial, uma vez que existem várias empresas (de igual ou menor dimensão) a desempenhar as mesmas funções.

Para a questão quatro, “Qual a vantagem competitiva para a maioria das empresas do setor? Essa vantagem é comum a todos os mercados ou tem nichos específicos?”. A resposta para a maioria das empresas no que concerne à primeira questão é a vantagem competitiva por via da liderança em custos (75%). Apenas a EC1 apresenta uma estratégia de foco com vantagem competitiva por via da diferenciação. Quanto a uma possível conjugação entre as vantagens competitivas em mercados diferentes ou nichos específicos, apenas o entrevistado da EC1 referiu essa existência (conjugação entre a vantagem competitiva por via do custo e por via da diferenciação), pois, de acordo com o entrevistado essa vantagem pode variar de acordo com as necessidades e características específicas de cada mercado. Apesar de na sua maioria os entrevistados referirem que a vantagem competitiva da sua empresa é por via da vantagem de custo, todos os entrevistados referiram (de forma direta ou indireta) que para se destacarem dos concorrentes na indústria têm de apresentar um produto/serviço de qualidade superior, diferenciado e com valor

acrescentado para o cliente. Neste caso poderemos estar perante uma conjugação das vantagens competitivas de custo e diferenciação, ou seja, perante a existência de uma estratégia híbrida (em determinados segmentos ou nichos de mercado).

Para a questão cinco, “Porque é que os responsáveis das empresas do setor consideram importante a internacionalização e a que fatores é que prestam mais atenção quando estudam um novo mercado?”. Concluímos que, na sua maioria, os responsáveis das empresas do setor consideram importante a internacionalização uma vez que o mercado português é demasiado pequeno para a dimensão das suas empresas. No que se compagina com os fatores a que prestam mais atenção e de acordo com as respostas obtidas por parte dos entrevistados, os fatores que na sua maioria merecem mais atenção quando analisam um novo mercado são os fatores político-legais, nomeadamente questões relacionadas com as legislações comerciais, fiscais e laborais, fatores económicos (capacidade de libertação de meios financeiros) e fatores socioculturais (cultura e religião).

Para a questão seis, “Qual a principal dificuldade sentida no processo de internacionalização das empresas do setor?”. Concluímos que a principal dificuldade sentida no processo de internacionalização das empresas do setor da Construção Civil analisadas são as diferenças na legislação entre os diversos países, seja, legislação fiscal, comercial, laboral ou até mesmo relacionada com a atividade produtiva. Esta sem dúvida é aquela que merece mais atenção por parte das empresas e faz com que em muitos casos os custos de contexto associados à internacionalização aumentem por via do recurso a especialistas das diversas áreas para ultrapassar eventuais dificuldades. Uma outra dificuldade referida são as diferenças culturais e linguísticas entre os diversos países.

Para a questão sete, “Qual a forma de internacionalização mais utilizada pelas empresas do setor?”. Concluímos que a forma de internacionalização mais utilizada pelas empresas analisadas é a forma contratual por via de aliança. Essa aliança pode ser entre empresas estabelecidas nos diversos países onde vão desenvolver a sua atividade produtiva, ou por via relacional quando se trate de empresas de maior dimensão que solicitam apoio para execução de um determinado projeto num determinado país onde estejam a desenvolver alguma empreitada.

Para a questão oito, “As empresas do setor utilizam ferramentas de controlo e avaliação da estratégia?”. Concluímos que sim. Todas as empresas referem que utilizam ferramentas de controlo e avaliação quantitativas. Na sua maioria as empresas recorrem à contabilidade analítica e rácios económico-financeiros para controlar e avaliar a estratégia (ou pelo menos acompanhar a evolução do negócio numa lógica de curto prazo). Adicionalmente duas das empresas entrevistadas referiram utilizar uma ferramenta de análise quantitativa e qualitativa, designadamente o Balanced Scoredcard.

No que diz respeito às limitações, o presente estudo apresenta uma abordagem muito generalizada do tema da estratégia, optando por analisar vários temas. Esta limitação teve como pressuposto a vontade do investigador em fazer uma sumula de alguns dos principais conceitos

relacionados com a temática, de forma a permitir a futuros investigadores uma recolha mais rápida e agregada de toda a informação.

Como sugestões para trabalhos futuros recomenda-se aumentar o número de empresas a analisar, de forma a obter uma amostra mais representativa do setor da Construção Civil. Também será aconselhável alargar o âmbito geográfico (que estava limitado ao Norte de Portugal) a todo o território nacional. Considerando que as empresas analisadas são heterogéneas no que diz respeito à sua dimensão, será recomendável definir uma classe específica de empresas (microempresa, pequenas, médias ou grandes empresas) de forma a obter dados em função da dimensão das empresas.

Considerando que o presente estudo apresenta uma abordagem muito alargada, pois aborda vários temas, será de todo pertinente em futuros estudos abordar cada um dos temas de forma isolada, ou seja, por exemplo, será interessante utilizar uma ferramenta de análise quantitativa para medir a rivalidade no setor da construção civil tendo como base o modelo das cinco forças de Porter. Seria também pertinente perceber se a criação de empresas sem historial e que obtêm alvarás de classe superior (que permitem efetuar obras de grande dimensão) com facilidade vem prejudicar as empresas já estabelecidas no setor, que apresentam custos estruturais elevados e experiência e qualidade reconhecidas. A longo prazo este facto poderá fragilizar a sustentabilidade do setor. No caso do tema das estratégias genéricas será aconselhável aumentar o número de empresas analisadas e perceber se a estratégia híbrida indicada por vários autores não será, em alguns casos, a que efetivamente permite ao setor da construção obter uma maior vantagem competitiva e continuar no mercado. No âmbito da internacionalização e cooperação será recomendado aprofundar a temática relativa à forma de internacionalização e analisar estrategicamente todo o processo. No que respeita à avaliação e controlo da estratégia, futuros estudos poderão aplicar o uso de ferramentas qualitativas (entre os quais o System Thinking) e sensibilizar os responsáveis do setor para a sua importância no processo de controlo e avaliação estratégica.

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