Análise dos questionários aplicados aos coordenadores do projeto

Responderam a este questionário 14 coordenadores dos projetos de transferência, 13 dos quais com especialização em Biblioteca e Documentação (BD).

• 2 diretores de serviços;

• 2 chefes de divisão (1 sem especialização em BD);

• 10 técnicos superiores (2 dos quais exerceram simultaneamente a coordenação da transferência na mesma biblioteca).

Tipologia e dimensão das bibliotecas inquiridas

Foram inquiridas bibliotecas de várias tipologias e com dimensão espacial que se situa entre os 500 e os 10 000 m2.

• Biblioteca Central: 4 • Biblioteca Departamental: 1 • Biblioteca de Escola Superior: 4 • Biblioteca de Faculdade: 2 • Biblioteca de Instituto : 1 • Centro de Documentação: 1

Data das transferências

À exceção de 1 biblioteca, as restantes 12 bibliotecas realizaram a transferência entre 2000 e 2010, distribuindo-se cronologicamente da seguinte forma:

• 1996: 1 • 2000: 1 • 2001: 1 • 2002: 2 • 2003: 1 • 2005: 1 • 2007: 1 • 2009: 3 • 2010: 2

Público alvo e fundo documental

As bibliotecas inquiridas servem o mesmo tipo de público, de um universo que varia entre os 500 e os 10 000 utilizadores, com fundos documentais que se situam entre os 20 000 e os 200 000 volumes.

Recursos humanos

Todas as bibliotecas inquiridas empregam maioritariamente recursos humanos com formação profissional específica em Biblioteca e Documentação (técnicos superiores e assistentes técnicos).

Contexto da transferência

A maioria das bibliotecas apresenta como razões principais que determinaram a mudança:

• Construção de um novo edifício; • Criação de espaços adicionais;

• Melhoria do espaço destinado à coleção; • Aumento do nº de lugares sentados;

Responsabilidade

Todas indicam a direção da tutela como a principal responsável pela decisão da transferênca e em conjunto com a direção da biblioteca, como responsáveis pela escolha da data em que ocorreu; já o responsável operacional pela transferência é a direção/coordenação da biblioteca, que são quase sempre os bibliotecários, que mencionam ter estado envolvidos no processo desde o início.

Encerramento dos serviços da biblioteca

A totalidade das bibliotecas encerrou os seus serviços, mesmo que o encerramento tenha ocorrido, nalguns casos, por um período inferior a uma semana; apenas uma das bibliotecas providenciou serviços aos utilizadores em locais alternativos, invocando como razão o facto de a transferência se ter processado em datas de menor afluência de público, ou por haver outras alternativas na própria instituição.

Planeamento da transferência

A maioria dos coordenadores respondeu que houve orçamento específico para a transferência, (embora alguns o classifiquem de desadequado); a planificação assentou essencialmente em listas de tarefas e anotações; na maioria dos casos, o planeamento ocorreu 6 meses antes da mudança e os coordenadores tiveram autonomia no planeamento.

Metade das bibliotecas inquiridas declara não ter sido considerada a necessidade de crescimento da coleção, nem terem sido previstos problemas e riscos; na grande maioria não havia apólices de seguros, especificamente para proteger o acervo documental e os recursos humanos, durante a transferência.

Antes da transferência

A maioria das bibliotecas realizou as tarefas de triagem, eliminação (a qual incidiu maioritariamente sobre as publicações em série) e limpeza; muito poucas realizaram previamente o inventário e apenas uma realizou a desinfestação; as que não realizaram desinfestação invocaram como razão preponderante a falta de verbas para o efeito. A maior parte estabeleceu prioridades na transferência da documentação, transferindo em primeiro lugar monografias, publicações em série e Diários da República; todas referem terem feito um estudo de implantação das coleções no novo espaço, recorrendo aos meios da biblioteca.

A maioria das bibliotecas realizou a transferência com recurso a uma empresa de mudanças e aos meios da biblioteca, tendo algumas utilizado em simultâneo os serviços técnicos da própria instituição, vendo nestes tipos de mudança maior operacionalidade, rapidez de execução, maior controle e menores custos para a instituição da tutela. A maioria não preparou um caderno de encargos, mas o contrato estabelecido mencionava as tarefas que a empresa deveria realizar, nomeadamente o transporte da documentação, dos equipamentos e do mobiliário; apenas uma das bibliotecas inquiridas encarregou a empresa contratada do acondicionamento e posterior arrumo da coleção.

Durante a transferência

A maioria dos coordenadores declarou não terem ocorrido problemas de relevo durante o projeto, mas alguns mencionam as seguintes ocorrências:

• Não cumprimento do prazo de entrega do mobiliário novo; • Atraso na instalação dos equipamentos informáticos; • Atraso nas datas de início da transferência;

• Reduzido nº de recursos humanos envolvidos e conflitos; • Reclamações dos utilizadores.

Comunicação

A comunicação com as chefias e com o stafe estabeleceu-se maioritariamente através de reuniões e da comunicação informal. A totalidade dos bibliotecários mencione que houve atenção à divulgação da mudança junto da comunidade académica (através de e-

mail, página web e avisos impressos); apenas uma menciona ter realizado contactos

prévios com os utilizadores, para identificar e satisfazer as suas espetativas e necessidades. Quando existiu inauguração dos novos espaços, esta foi divulgada maioritariamente através da página web da instituição.

Depois da transferência

Numa avaliação do que mudou nas bibliotecas depois da transferência, foram assinaladas maioritariamente as seguintes melhorias:

• Aumento do nº de serviços disponibilizados; • Melhores equipamentos informáticos;

• Novo site da biblioteca;

• Melhores condições de iluminação; • Aumento do fundo documental; • Horário alargado;

• Implementação de rede wireless; • Melhor sinalética;

• Aumento do espaço disponível;

• Aumento do nº de salas de trabalho em grupo; • Melhor localização;

• Mobiliário mais ergonómico;

• Melhores condições de trabalho para o stafe.

Foram assinalados pontualmente os seguintes aspetos negativos: • Falhas na comunicação;

• Dificuldade em gerir conflitos;

• Aumento do ruído nas salas de leitura;

• Deficiente insonorização dos gabinetes de trabalho.

Estratégias utilizadas com os utilizadores

Para fidelizar os utilizadores, as bibliotecas utilizaram como estratégia preferencial a melhoria das condições de empréstimo, a formação de utilizadores e a implementação de um serviço de referência.

Para atrair potenciais utilizadores, foram utilizadas maioritariamente como estratégias, a divulgação da biblioteca através de uma página web própria, as mensagens divulgadas por correio eletrónico e a proposta de ações de formação e de visitas guiadas.

Reação dos recursos humanos

É notório que dentro da mesma instituição/organismo, os recursos humanos não reagiram com a mesma atitude, variando a sua reação entre a aceitação e o entusiasmo. Quanto à resistência à mudança, as principais razões apontadas pelos coordenadores do projeto são:

• Evitar a incerteza;

• Alterações das relações sociais no trabalho; • Inércia;

• Alterações nos horários.

Estratégias para integrar os recursos humanos

Para integrar os recursos humanos nas novas instalações e serviços, os coordenadores do projeto mencionam as boas condições de trabalho existentes nos novos espaços, a realização de reuniões de formação e a preocupação com a comunicação contínua.

Razões do maior/menor sucesso da mudança

São apontadas pelos coordenadores, como razões mais importantes para uma mudança de sucesso: • Apoio da chefia/direção; • Planeamento adequado; • Orçamento adequado • Comunicação eficaz; • Coesão da equipa.

Indicam como tendo tido maior sucesso, os seguintes aspetos: • Transferência das coleções;

• Melhoria nos serviços já prestados.

Indicam como tendo tido menor sucesso, os seguintes aspetos: • Planeamento adequado;

• Instalação de novos serviços; • Coesão da equipa.

Indicam como competências mais importantes de um coordenador deste tipo de projeto:

• Capacidade de organização; • Capacidade de planeamento; • Capacidade de gerir equipas; • Capacidade de comunicação;

• Capacidade para gerir crises/conflitos e resolver problemas.

Sucesso da transferência

A maioria dos respondentes classifica a transferência como “satisfatória” e até “muito satisfatória”, embora declarem, na maioria, não dispor de instrumentos de avaliação para corroborar esta assunção; apenas um coordenador refere ter realizado a avaliação de desempenho dos serviços da biblioteca recorrendo a indicadores de desempenho normalizados (ISO 11620 e ISO 2789) e outro declara basear-se em questionários aos utilizadores e em relatórios.

Prestígio/visibilidade da instituição

São indicados os seguintes aspetos, em resposta à questão sobre se a biblioteca pode conferir prestígio/visibilidade à instituição/organismo onde está integrada:

• Através do apoio à comunidade académica, nomeadamente da excelência dos serviços de primeira linha prestados;

• Através da satisfação dos utilizadores (atenção permanente às novas necessidades que vão surgindo e capacidade de adaptação rápida à mudança);

• Através da promoção da formação e autonomia dos utilizadores;

• Através da captação de utilizadores externos (disponibilização de um conjunto alargado de serviços através da internet);

• Através da qualidade dos espaços e equipamentos;

• Através da utilização de canais de comunicação diversificados.

Avaliação de desempenho

A maior parte dos responsáveis pelo projeto de transferência apresentou um relatório final à chefia/direção e mais de metade dos inquiridos declara que a concretização do projeto influenciou a sua avaliação de desempenho anual.