UNIVERSIDADE DE LISBOA
FACULDADE DE LETRAS
TRANSFERÊNCIA DE COLEÇÕES E SERVIÇOS: PLANEAR E
GERIR A MUDANÇA (NO CONTEXTO DAS BIBLIOTECAS DE
ENSINO SUPERIOR)
Maria João de Oliveira Barradas
MESTRADO EM CIÊNCIAS DA DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO Área de especialização: Biblioteconomia e Documentação
UNIVERSIDADE DE LISBOA
FACULDADE DE LETRAS
TRANSFERÊNCIA DE COLEÇÕES E SERVIÇOS: PLANEAR E
GERIR A MUDANÇA (NO CONTEXTO DAS BIBLIOTECAS DE
ENSINO SUPERIOR)
Maria João de Oliveira Barradas
MESTRADO EM CIÊNCIAS DA DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO Área de especialização: Biblioteconomia e Documentação
Dissertação orientada por: Dra. Margarida Pino
“A goal is a dream with a deadline” (Anónimo)
“The future means a library that is both edifice and interface” (Sharon Munro, 2001)
“…is change something one manages or something one leads?” (Koter, 1996)
Agradecimentos e dedicatória
Agradeço à minha orientadora, Dra. Margarida Pino, toda a orientação que recebi, o encorajamento, os conselhos e as pertinentes sugestões.
Agradeço a todos os colegas e utilizadores que se disponibilizaram para responder aos questionários sobre as suas experiências nesta área e que me forneceram dados essenciais para sustentar as conclusões apresentadas neste estudo.
Agradeço ainda todas as demais ajudas e orientações recebidas das minhas colegas e amigas.
Índice
Nota prévia ... 8
Resumo... 9
Abstract ... 10
1. Introdução... 11
1.1. Metodologia e pesquisa da informação ... 12
2. Transferência de coleções e serviços ... 14
2.1. Contexto da transferência ... 14
2.2. Planeamento da transferência ... 16
2.2.1. A escolha da data... 17
2.2.2. Responsabilidade pelo projeto e escolha da equipa ... 17
2.2.2.1. O gestor do projeto ... 18
2.2.2.2. Criação das equipas e organização do trabalho... 20
2.2.3. Serviços a funcionar durante a transição ... 22
2.2.4. Encerramento dos serviços ... 23
2.2.5. O reconhecimento do novo espaço... 23
2.2.6. Planeamento das ações a executar... 24
2.2.6.1. Análise da coleção ... 25
2.2.6.2. Triagem e eliminação... 26
2.2.6.3. Triagem e abate de equipamentos e elementos de decoração ... 28
2.2.6.4. Limpeza das coleções ... 28
2.2.6.5. Desinfestação... 29
2.2.6.6. Inventário ... 30
2.2.6.7. Avaliação da dimensão da coleção ... 31
2.2.6.8. Previsão do crescimento da coleção ... 33
2.2.6.9. A otimização do novo espaço... 34
2.2.6.10. Implantação da coleção ... 35
2.2.6.11. O que transferir primeiro? ... 36
2.2.6.12. Tarefas realizadas com antecedência ... 37
2.2.7. Decisão sobre quem faz a transferência... 37
2.2.7.1. Transferência sem recorrer a uma empresa... 38
2.2.7.2. Cheklist para uma transferência realizada com os próprios meios... 39
2.2.7.3. Trabalho voluntário... 40
2.2.7.4. Contratar uma empresa: critérios de seleção e o caderno de encargos .. 41
2.2.7.5. Checklist para a escolha de uma empresa de mudanças ... 42
2.2.7.6. Contratar duas empresas para a transferência ... 43
2.2.7.7. Transferência com apoios diversificados ... 44
2.2.7.8. Acondicionamento da coleção e dos equipamentos ... 44
2.2.8. Casos especiais ... 49
2.2.8.1. Integração de várias bibliotecas... 49
2.2.8.2. Transferência de parte de uma coleção para outra biblioteca ... 50
2.2.8.3. Transferência de fundos documentais frágeis e valiosos ... 50
2.2.8.4. Transferência de fundos documentais desorganizados ... 52
2.2.8.5. Transferência da coleção para instalações provisórias ... 53
2.2.9. Transferência do equipamento de segurança ... 53
2.2.10. Sinalização ... 54
2.2.11. Segurança e seguros... 54
2.2.12. Orçamento ... 56
2.3. A transferência ... 59
2.3.1 Arrumo da coleção e instalação dos equipamentos... 60
2.3.2. Remoção de caixas, materiais e resíduos... 61
2.3.3. Check-list para a realização da transferência, instalação da coleção e dos equipamentos ... 61
2.3.4. Instalação dos serviços: reorganização e funcionalidade ... 62
2.3.4.1. O circuito do público ... 63
2.3.4.2. O circuito documental... 64
2.3.5. O Regulamento... 65
2.3.6. Problemas que podem ocorrer durante a transferência... 65
2.4. Preparação da abertura ao público ... 66
2.4.1. Sinalética... 66
2.4.2. Horários ... 67
2.4.3. Guias do utilizador e visitas guiadas ... 67
2.4.4. A página eletrónica da biblioteca ... 68
2.4.5. Formação dos recursos humanos da biblioteca ... 68
2.4.6. Fase de testes ao edifício ... 69
2.4.7. Publicidade e promoção do novo espaço... 70
2.4.8. Inauguração e atividades de animação ... 70
2.4.9. Relatório final... 71
3. Gerir os recursos humanos da biblioteca no contexto da transferência ... 72
3.1. Resistência à mudança e o papel do gestor... 72
3.2. A comunicação interna ... 74
3.2.1. A comunicação interna antes da transferência ... 77
3.2.2. A comunicação interna durante a transferência ... 78
3.2.3. A comunicação interna nas novas instalações ... 79
4. Gerir a mudança na ótica do utilizador ... 81
4.1. A comunicação externa antes da transferência ... 81
4.2. A comunicação externa durante a transferência ... 82
4.3. A comunicação externa depois da transferência ... 82
5. Mudança organizacional ... 83
5.1. Tipos de mudança ... 84
5.1.1. Mudança episódica e mudança contínua ... 84
5.1.2. Mudança planeada e mudança emergente... 85
5.1.3. Mudança radical e mudança incremental... 85
5.1.4. Mudança viral... 86
5.2. Cultura organizacional e mudança comportamental ... 86
5.3. Sucesso de um processo de mudança ... 87
6. Questionários e tratamento dos dados recolhidos... 89
6.1. Critérios de seleção e público alvo... 89
6.2. Metodologia utilizada... 89
6.3. Levantamento da amostra e contactos estabelecidos ... 90
6.4. Análise dos dados, resultados e recomendações... 91
6.4.1. Análise dos questionários aplicados aos coordenadores do projeto... 91
6.4.2. Análise do questionário aplicado aos funcionários ... 98
6.4.3. Análise dos questionários aplicados aos utilizadores ... 100
6.4.4. Conclusões sobre os dados dos inquéritos ... 102
7. Resultados... 104
7.1. Conclusões gerais... 104
7.3. Linhas de investigação futura ... 108
Bibliografia... 109
Anexos ... 117
Anexo 1. Guião para um planeamento a 12 meses ... 117
Anexo 2. Lista de artigos a utilizar no projeto ... 119
Anexo 3. Tabela auxiliar da medição da coleção ... 120
Anexo 4. Guião para a elaboração de um Caderno de Encargos... 121
Anexo 5. Tabela para a organização do mobiliário e equipamentos a transferir... 124
Anexo 6. Tabela de planeamento do orçamento a despender ... 125
Anexo 7. Questionário aplicado aos coordenadores do projeto ... 126
Anexo 8. Questionário aplicado aos funcionários ... 138
Nota prévia
Na redação deste estudo utilizei as regras do novo Acordo Ortográfico, com exceção da transcrição de citações de autores de língua portuguesa.
Utilizei a ortografia de palavras de origem estrangeira, segundo o Dicionário da Língua
Portuguesa Contemporânea, da Academia das Ciências de Lisboa, edição de 2001.
Na apresentação da bibliografia consultada e das referências bibliográficas utilizei a Norma Portuguesa 405-1 e 4.
Resumo
As bibliotecas académicas são instituições sociais complexas, com uma missão educacional em constante evolução.
Espaços que já não correspondem às necessidades funcionais e operacionais dos utilizadores e das coleções, mudanças nos métodos de investigação académicos e nas políticas de gestão das bibliotecas, a necessidade de se criarem novos recursos para atrair e fidelizar os utilizadores, são razões que conduzem a um processo de construção, de expansão ou de renovação das instalações das bibliotecas de Ensino Superior.
A transferência de vários milhares de volumes não se improvisa; transferir fundos documentais e também os equipamentos e serviços de uma biblioteca, para novas instalações, ou para os integrar numa outra biblioteca já existente, requer um planeamento prévio, assente numa comunicação eficaz com todos os envolvidos no processo.
Este estudo diferencia os dois tipos de questões que se colocam aos que planeiam e supervisionam essas mudanças: no plano prático e da logística e na esfera dos recursos humanos envolvidos: coordenadores, colaboradores e utilizadores.
A gestão da mudança é, em grande medida, a gestão da aprendizagem, seja dos membros organizacionais, seja da organização como um todo; neste contexto, o gestor da mudança desempenha uma influência notória, sobretudo através do seu exemplo, do rigor do seu planeamento e da sua capacidade de comunicação. Cumulativamente, a mudança de instalações e a reestruturação dos espaços pode ser aproveitada para implementar mudanças organizacionais.
Este estudo pretende contribuir para um conhecimento mais aprofundado sobre o planeamento da transferência de fundos documentais e serviços das bibliotecas do Ensino Superior; pretende apoiar bibliotecários e coordenadores de projetos de transferência, na sistematização das questões práticas e técnicas e de gestão de recursos humanos, que se colocam neste contexto.
Palavras chave: biblioteca universitária; transferência de coleções; transferência de serviços; planeamento; comunicação interna; comunicação externa; mudança organizacional
Abstract
Academic libraries are complex social institutions, whose educational mission is in permanent evolution.
The need for renovated or newly constructed library spaces emerges from different reasons such as: spaces that no longer correspond to the functional and operational needs of the users and collections, the evolution of academic research methods, changes of the management policies of the libraries, the necessity to create new sources of attraction for new customers or to reinforce the loyalty of the existing ones.
The relocation of several thousand volumes cannot be improvised; to move collections, services and equipments of the libraries to the new spaces or to integrate them in a pre existent library requires an accurate, long range planning.
This study differentiates the two types of concerns faced by those who are involved in the planning process of relocations and moving: the practical issues and the human resources issues, related with the board of directors, managers, staff and users.
Managing the change is, in a large scale, the management of learning, regarding the members of the organization, and the organization as a whole; in this context, the leader of the change has a notorious influence, above all through his/her example, his/her accurate planning and his/her communication skills. In addition, the change of the settings and restructuring the space may lead to the implementation of organizational changes.
This study intends to contribute to a deeper knowledge about the shift of academic libraries’ collections and services; furthermore, it intends to give support to the librarians and moving-project managers, on technical and human resources issues.
Keywords: academic libraries’collection shift; relocation planning; communication skills; change management; organizational change.
1. Introdução
A minha experiência como bibliotecária numa instituição de Ensino Superior, a Universidade do Algarve, proporcionou-me alguma experiência na área do planeamento e concretização da transferência de fundos documentais e serviços, no contexto de instalações, reinstalações, remodelações e fusões, ocorridas ao longo dos últimos vinte anos e nas quais participei; da experiência acumulada surgiu a ideia para o tema que me propus estudar, no âmbito deste Mestrado.
As bibliotecas académicas são instituições sociais complexas, com uma missão educacional em constante evolução. Espaços que já não correspondem às necessidades funcionais e operacionais dos utilizadores e das coleções, mudanças nos métodos de investigação académicos e nas políticas de gestão das bibliotecas e a necessidade de se criarem novos recursos para atrair e fidelizar os utilizadores são razões que conduzem a um processo de construção, de expansão ou de renovação, das instalações das bibliotecas de Ensino Superior.
A transferência de vários milhares de volumes não se improvisa; transferir fundos documentais e também os equipamentos e serviços de uma biblioteca, para um espaço próximo, para novas instalações ou para os integrar numa outra biblioteca já existente, requer um planeamento prévio, quer a mudança ocorra em três dias, três semanas ou três meses.
Este estudo diferencia os dois tipos de questões que se colocam aos que planeiam e supervisionam essas mudanças: no plano prático e da logística e na esfera dos recursos humanos envolvidos: coordenadores, colaboradores e utilizadores.
Procurei detalhar as questões que precedem a transferência: triagem, eliminação, inventário e medição da coleção, cálculo do espaço necessário para a alojar, escolha dos apoios necessários para efetuar a mudança, se realizada com os recursos da instituição, se através da contratação de uma ou várias empresas especializadas e neste último caso, optei por apresentar um modelo de caderno de encargos para apoiar a sua seleção e contratação.
São também abordadas questões como um planeamento detalhado da instalação da coleção e dos serviços, sinalética, distribuição de tarefas e funções; casos especiais, como a transferência de fundos documentais valiosos, frágeis, ou desorganizados, são também referidos.
Não foram considerados temas como o planeamento e a gestão do projeto dos edifícios, ou a seleção e aquisição de mobiliário e equipamentos, não sendo portanto objeto deste estudo.
Mesmo a transferência melhor planeada deparar-se-á com imprevistos, que podem criar problemas de stresse entre o pessoal, inconvenientes para os utilizadores e ter um impacto negativo na imagem da biblioteca, portanto uma transferência de sucesso deverá incluir uma forte e efetiva comunicação entre o gestor do projeto e os seus colaboradores e um trabalho eficaz de liderança e de relações públicas, pelo que os temas da comunicação interna e externa são também abordados.
A mudança de instalações e a reestruturação dos espaços pode ser aproveitada para implementar mudanças organizacionais e para redirecionar a biblioteca para servir melhor o seu público e compete ao gestor da biblioteca identificar as mudanças emergentes que pode adotar na sua organização. A grande quantidade de investigação existente sobre mudança organizacional evidencia a centralidade da gestão da mudança no quadro das ciências sociais, pelo que são afloradas algumas teorias complementares entre si e que podem contribuir para apontar pistas a quem enfrente um processo de transferência e de inerentes mudanças organizacionais.
O estudo que agora se apresenta pretendeu sistematizar a informação recolhida através da bibliografia consultada e do tratamento dos dados dos inquéritos respondidos por profissionais da área e utilizadores, e ser um instrumento de trabalho na esfera nacional, ao propor linhas de orientação e práticas para a atuação dos coordenadores de um projeto neste contexto.
1.1. Metodologia e pesquisa da informação
No contexto nacional, não foi detetada bibliografia de referência sobre esta temática, o que à partida me pareceu ser uma limitação no estudo que me propunha desenvolver, colmatada no entanto pela revisão da abundante literatura internacional (de autores dos EUA, Canadá, Austrália, Grã-Bretanha, França, Espanha e Brasil), a qual revela ser esta área da transferência de fundos documentais e serviços das bibliotecas, encarada noutros países como uma especialidade e com especificidades e metodologias já criadas; foi utilizada bibliografia editada no circuito comercial, documentos emanados por organismos públicos e artigos pesquisados na Internet; documentos na sua maioria
escritos por bibliotecários que contam as suas experiências, com o objetivo de aconselhar as melhores práticas e evitar erros recorrentes. A leitura e análise da bibliografia internacional, aliada à minha experiência anterior, permitiram-me sistematizar as questões que o planeamento de um projeto de transferência pressupõe. Para o conhecimento da realidade nacional, no que diz respeito ao planeamento e gestão de transferências de coleções e serviços e às questões relacionadas com a comunicação interna e externa, foram inquiridas 13 bibliotecas de Ensino Superior e da análise dos dados recolhidos, aliada `a minha experiência na área, resultaram as conclusões e recomendações que encerram este estudo.
2. Transferência de coleções e serviços
Todas as bibliotecas já se defrontaram ou irão defrontar-se um dia, com a necessidade de reorganizar as coleções, quer devido à remodelação do espaço que habitam, quer devido à necessidade de migrar para outras instalações, reformuladas, ou novas.
A transferência poderá efetuar-se em apenas alguns dias, ou ter a duração de vários meses. Cada tipo de transferência tem as suas características específicas, no entanto o objetivo final de qualquer uma é instalar a coleção onde foi previamente determinado, sem perdas nem danos, no tempo previsto e com o orçamente consignado, de forma a satisfazer o público, os colaboradores e a administração.
2.1. Contexto da transferência
O objetivo principal de um projeto deste tipo é conduzir a organização para uma situação de superioridade em relação ao estado anterior.
Embora as bibliotecas, através da disponibilização aos utilizadores de recursos e serviços eletrónicos, tenham feito com que a presença daqueles nas instalações, seja menos necessária, parece contudo continuar a justificar-se o investimento em novas instalações, assunção baseada em estudos já realizados e que apontam nessa direção (Riggs, 2002, p.108; Young, 2003, p.4; Starkweather, 2004, p. 22; Stewart, 2009, p. 13). Contrariamente à ótica pessimista de alguns, a atividade nos edifícios das bibliotecas académicas não diminuiu nos últimos anos; de facto, o padrão de atividade tem-se mantido estável e em muitos casos há um crescendo significativo da utilização dos novos edifícios, em relação às instalações anteriores (Shill e Tonner, 2003, p. 460; Stewart, 2009, p. 68).
Apesar de atualmente os holofotes incidirem na construção de bibliotecas virtuais, bibliotecários e administrações são consensuais sobre a importância que o edifício da biblioteca tem, no centro da Comunidade Académica (Demas e Scherer, 2002, p. 65); fatores humanos e ambientais contribuem para motivar a frequência dos utilizadores (Lee, 2007, p. 141), mas a atenção mantém-se focada na importância estratégica dos espaços físicos; trabalhando desejavelmente em equipa, arquitetos e bibliotecários
desenham edifícios belos e funcionais, bibliotecas acolhedoras, destinos físicos agradáveis.
Usualmente, as instituições constroem novas bibliotecas, ou melhoram as instalações já existentes, para poderem expandir espaços, implantar novas tecnologias e ir ao encontro das necessidades dos utilizadores (Demas, 2002, p. 65; Shenton, 2004, p. 5). Por outro lado, com o tempo e o crescimento das coleções, as bibliotecas tendem a “canibalizar” os lugares sentados, a favor do aumento da área de armazenamento da coleção (Schill, 2003, p. 449).
Embora a melhoria do espaço reservado à colecção e o aumento do número de lugares sentados sejam os fatores mais referidos na literatura revista, como as razões principais para a construção ou expansão de novas instalações, e concomitantemente a razão que está na origem da transferência dos fundos documentais e serviços, a tendência é para a mudança do ênfase na aquisição de espaço para as coleções físicas (que tendem a reduzir-se face à crescente aquisição da bibliografia eletrónica), para o ênfase nas novas necessidades dos utilizadores (Stewart, 2009, p. 71), pelo que outras razões podem ser enumeradas:
• Criação de espaços adicionais, nomeadamente espaços flexíveis de trabalho, espaços para estudo em grupo, geralmente reconhecidos como uma componente essencial do sucesso de uma biblioteca atual, dado a ênfase atribuída nos últimos anos ao trabalho em colaboração;
• Criação de condições de acesso para pessoas com mobilidade reduzida e outras incapacidades;
• Acomodação de novas necessidades: salas de conferências, salas de formação, gabinetes de projetos, gabinetes para investigadores residentes, ou visitantes; • Redução do ruído dentro da sala de leitura;
• Atualização da infra-estrutura tecnológica, do número de postos de trabalho em rede e do acesso à rede sem fios;
• Melhoria das condições de ensino, de aprendizagem e da eficiência dos serviços da biblioteca;
• Modernização do mobiliário, do pavimento, das condições e da qualidade da temperatura, da humidade e da iluminação;
• Criação de uma atmosfera mais acolhedora, de áreas de sociabilização, de exibições, cafés e snack-bares;
• Reorganização do espaço, devido a alterações da missão da biblioteca, à sua integração noutra biblioteca, ou à fusão de fundos documentais de várias bibliotecas de um Campus, ou da mesma instituição;
• Melhoria da visibilidade da biblioteca no interior do Campus.
Neste contexto, as bibliotecas necessitam de espaço adicional, para acomodarem as necessidades de mudança, providenciar novos serviços, mais espaços para a aprendizagem e mais espaços multiusos que acompanhem o papel cultural e social da biblioteca; as novas infraestruturas propiciam um ambiente que convida os utilizadores a frequentarem a biblioteca e é vulgar esta passar a ser, dentro do Campus, o equipamento líder, no que respeita às novas tecnologias, onde documentos impressos e eletrónicos podem ser utilizados, simultaneamente, por investigadores isolados ou em grupo, em múltiplos espaços, por todo o edifício da biblioteca.
Estas bibliotecas híbridas, do impresso e do eletrónico, posicionam-se para responder às novas necessidades e às transformações curriculares e de aprendizagem, no contexto atual do Ensino Superior.
2.2. Planeamento da transferência
Planear uma mudança implica a formulação a priori das seguintes questões: • De que espaço vamos dispor?
• Qual a data da mudança?
• Que decisão sobre o funcionamento ou encerramento dos serviços? • Quem chefia? A quem responde?
• Qual a equipa? • Como planear?
• Que etapas definir para a transferência? • O que se pode fazer com antecedência? • Quem executa a mudança?
• Como acondicionar os materiais? • Qual o orçamento disponível?
• Como preparar a abertura ao público?
• Como comunicar, ao longo de todo o processo?
2.2.1. A escolha da data
A escolha da data é normalmente definida pela direção da instituição, ouvida a direção/coordenação da biblioteca. A determinação do período da transferência dependerá da data da entrega do edifício e da escolha da data mais apropriada, a qual não deverá colidir com os interesses dos utilizadores, nomeadamente os estudantes. É usual escolher como período mais propício o que medeia entre dois semestres, durante as pausas do Natal ou da Páscoa, ou durante as férias do verão, época de baixa utilização das instalações e de boas condições climatéricas.
2.2.2. Responsabilidade pelo projeto e escolha da equipa
Um bom planeamento é essencial e deve começar o mais cedo possível antes da transferência. É necessário escolher a equipa e atribuir responsabilidades; apenas um membro do stafe deve ser o coordenador do projeto e deve empenhar todo o seu tempo disponível, de forma a gerir a complexa tarefa de controlar todos os aspetos; no entanto, convém que tenha um “duplo” no seio da equipa, alguém que o coordenador manterá ao corrente de todos as questões do projeto e que poderá intervir, se necessário.
Dependendo da dimensão da coleção ou coleções a integrar e do tempo disponível para a mudança, poderão ser designados vários subcoordenadores, os quais reportarão no entanto ao coordenador do projeto.
2.2.2.1. O gestor do projeto
A responsabilidade pelo planeamento e organização da transferência deve ser atribuída preferencialmente ao bibliotecário responsável pela biblioteca. Ele é o primeiro a aperceber-se da necessidade de espaço adicional; ninguém conhece melhor a biblioteca, as suas especificidades e necessidades operacionais e a equipa. Ele é também o especialista local e deve ser ele a gerir o projeto durante as fases de planeamento, desenvolvimento e concretização da transferência. Por essas razões, o gestor da biblioteca deve ter assumido anteriormente também o papel principal, no planeamento dos novos espaços (Noone, 1999, p. 15); a sua atitude deve ser a de um visionário, alguém que pensa criativamente sobre as possibilidades, antes da construção ou da renovação ocorrer (Kelsh, 2006, p. 269), focado na otimização do espaço, não hesitando em questionar as soluções propostas pelos arquitetos e pelas empresas; a ele cabe lidar com a incerteza e os riscos que envolvem as mudanças; importa pois que seja auto-confiante, íntegro, persuasivo, persistente, credível e motivado para o sucesso do projeto.
A missão do responsável é organizar os meios logísticos da operação, no quadro temporal e orçamental fixado pela hierarquia e a sua ação desenrolar-se-á em três etapas principais: análise da coleção, preparação da transferência e implantação da coleção nas novas instalações. A sua missão é transversal e caracteriza-se pela complexidade, porque apela a recursos, meios e competências, que não estão todos sob a mesma autoridade e os quais é preciso coordenar, porque junta num mesmo projeto agentes de serviços diferentes. Segundo Lawes (1996, p. 31), deverá ser um gestor de equipas, um formador e avaliador. Prost e Esnault (2003, p. 21) referem que deve ter uma visão global do projeto e dos objetivos a atingir pelo grupo.
Como refere Collier, (2007, p. 191) o gestor do projeto deve ser alguém que tenha em atenção os detalhes, capacidade de liderança e conhecimento sobre a biblioteca, o stafe, os serviços e as infraestruturas; deve ainda ter boas relações com os outros serviços da instituição que colaborarão na transferência.
O coordenador do projeto deve ser simultaneamente gestor e líder; gestor, porque a gestão é necessária para incutir racionalidade, eficiência e procedimentos; líder, porque a liderança é necessária para instilar visão, pró-atividade, inspiração e criatividade (Cunha et al., 2004, p. 843).
Durante o processo de planeamento, a necessidade de acompanhar a inovação e as melhores práticas deve levar o coordenador a estudar e a documentar-se sobre o estado da arte, tanto na perspetiva pragmática, como na da mudança organizacional; a literatura internacional está repleta de bibliografia que o informará durante este processo. É ainda importante adquirir formação na área de gestão de projetos (Banks, 1999, p. 117; Bryant, 2004, p. 251; Pitman, 2007, p. 270) e na área da dinâmica de grupos e da direção de equipas de trabalho (Villlafañe, 1999, p. 262).
Metodologia de trabalho
• Diagnóstico da coleção e dos espaços; • Listagem das tarefas;
• Planificação das ações, por prioridades; • Implementação das ações;
• Gestão dos imponderáveis;
• Comunicação interna e externa, ao longo de todo o projeto.
Como responsável pelo projeto, o coordenador participará em inúmeras reuniões sobre assuntos diversificados; como responsável perante a instituição, a primeira reunião deve realizar-se com a administração, para se assegurar sobre os planos e objetivos do projeto, sobre a disponibilidade de meios humanos, físicos e orçamentais e sobre a sua autonomia de ação (Prost e Esnault, 2003, p. 24); durante o projeto, o coordenador deverá manter a administração informada, ao longo das diferentes fases da mudança.
Simultaneamente, o coordenador deve envolver a instituição nesse processo, auscultando os administradores, os colaboradores, os estratos do público utilizador da biblioteca (alunos, professores, investigadores), através de inquéritos e entrevistas, contactos presenciais e recolha de sugestões, para auscultar a sua opinião sobre serviços, infraestruturas e comodidades que gostariam que a nova biblioteca disponibilizasse.
Atitude do coordenador perante a mudança • Planear com antecedência;
• Ser realista;
• Saber ouvir;
• Ser flexível, criativo e providenciar alternativas e soluções; • Adaptar-se ao stresse, ser paciente;
• Manter uma atitude positiva e de boa disposição.
Outra das tarefas que o coordenador do projeto deve assumir antes da transferência é o de visitar outras bibliotecas, para colher informação sobre a melhor implantação do mobiliário, o design do workflow, a infraestrutura tecnológica e sobre a experiência de outros colegas, relacionadas com a eventual escolha de uma empresa de mudanças, bem como sobre soluções diversificadas, relacionadas com a transferência dos fundos documentais e serviços.
2.2.2.2. Criação das equipas e organização do trabalho
Nesta fase é imprescindível criar as equipas de trabalho, que podem ser várias, polivalentes e heterogéneas (Ifidon, 1978, p. 435); conforme o tipo de tarefas e as responsabilidades inerentes, podem ser constituídas por:
• Coordenador, bibliotecários e técnicos superiores (para analisar os serviços, planear a mudança e delegar funções);
• Coordenador e assistentes técnicos (para comunicar a mudança e delegar tarefas);
• Coordenador, professores e investigadores (para comunicar a mudança e auscultar opiniões);
• Coordenador e estudantes (para comunicar a mudança e auscultar opiniões).
A inclusão de representantes dos utilizadores nas equipas, previne resistências e afasta contrariedades (Olsgard, 2000, p. 428).
É importante haver um local para reunir e, eventualmente, para se poderem guardar os arquivos do trabalho das equipas; as várias reuniões servirão para discutir e delinear a estratégia de todo o processo e o tempo dispendido será bem empregue.
Cada membro traz para a equipa competências diferentes e úteis e convém aproveitar as equipas de trabalho para aplicar a técnica do brainstorming, para pensar de forma diferente ao colocar questões do tipo: “suponhamos que”, “qual é o nosso maior
objetivo?”, “porque não?”, “e se?”, pois muitos problemas poderão ser evitados através desta técnica (Fowles, 2007, p. 49).
Recomenda-se que o gestor do projeto não exprima a sua posição/proposta no início dos trabalhos, pois esta atitude tende a inibir as posições críticas ou a afunilar a discussão sobre as linhas de ação.
É importante registar notas sobre essas reuniões e revê-las periodicamente, para que os assuntos pendentes não caiam no esquecimento e cada membro da equipa conheça as suas responsabilidades, pois quando há muitas pessoas envolvidas, é fácil que decisões importantes sejam esquecidas.
É útil organizar pastas separadas para a correspondência e decisões tomadas sobre diferentes assuntos como o sistema de segurança, a rede informática, o mobiliário, a sinalética, entre outros; é proveitoso criar pastas de correio electrónico para arquivar a correspondência sobre os vários assuntos relacionados com o projeto. Willis (2003, p. 26) aconselha a criar uma base de dados de tarefas, durante a fase de planeamento. O coordenador do projeto deve desenvolver quadros de planeamento em que registe o que terá de ser feito, quando e por quem; estes planos e cronogramas servem dois princípios:
• Ajudam a planear as diferentes etapas da transferência;
• São uma ferramenta indispensável da coordenação e controle, durante a mudança.
Os cronogramas podem começar por ser muito simples, indicando apenas as datas das diferentes fases e ir sendo desenvolvidos com uma calendarização mais precisa e pormenorizada, com indicação do trabalho que precede e segue cada etapa, a sua duração, o grau de prioridade e os recursos humanos envolvidos; os cronogramas e listas de tarefas podem ser acrescentados e alterados ao longo do processo.
Os diagramas são também os uma ferramenta extremamente útil, quando estão no terreno várias equipas ou várias empresas, com tarefas independentes, mas que requerem coordenação; é o caso do diagrama de GANNT, que representa, num eixo horizontal, a duração do projeto, decomposta em dias, semanas e meses e num eixo vertical, as ações/ tarefas a cumprir para atingir o objetivo; permite avaliar o tempo gasto, o tempo que resta e os atrasos eventuais; tem no entanto a desvantagem de não evidenciar a interdependência das várias tarefas; esta desvantagem pode ser ultrapassada utilizando o programa PERT, no qual os diagramas representam os projetos sob a forma
de árvore, onde cada tarefa está dependente cronologicamente de outras e permite visualizar as tarefas simultâneas.
A programação deve ser feita com antecedência e ser partilhada com os colaboradores, para que estes tenham conhecimento do que está programado e das suas responsabilidades. Quanto mais complicado for o projeto de transferência, tanto maior deve ser a participação e a colaboração da equipa; o coordenador deve insistir em ter
feedback dos trabalhos a decorrer e das tarefas de cada membro da equipa; deve ter uma
atitude flexível, avaliar alternativas e não descartar novas ideias e abordagens, propostas pelas equipas de trabalho.
Ao longo de todos os estádios do processo, o coordenador do projeto deverá ser um regulador de tensões, dado que é difícil para o stafe superar a tensão, o excesso de trabalho e as contrariedades, que um projeto deste tipo introduz na rotina.
2.2.3. Serviços a funcionar durante a transição
Deverá a biblioteca manter-se aberta durante a transferência? Se a decisão for a favor do não encerramento dos serviços, é importante decidir onde os providenciar durante a mudança. No entanto, se a biblioteca não encerrar, será muito difícil, tanto para o stafe, como para os utilizadores, conjugar serviços a funcionar, com o desenrolar da transferência.
Se eventualmente o stafe não for todo utilizado na mudança e se for possível manter os utilizadores à parte do espaço onde se efetuam os trabalhos, o serviço poderá continuar a ser prestado. Bourget (2006, p.1) refere a hipótese de criar um ponto de acesso, para prestar pelo menos os serviços mínimos, como o empréstimo e a devolução de documentos; convém equacionar se o serviço de empréstimo interbibliotecas pode ser mantido e no caso do seu encerramento, que alternativas podem ser sugeridas aos utilizadores.
A biblioteca poderá, eventualmente, abrir apenas durante um curto horário (Keck, 1993, p.187), ou encerrar ao público durante um período mínimo (Midkiff, 2002, p. 10). No entanto, à medida que a coleção for sendo acondicionada, tornar-se-á difícil continuar a fornecer serviços de qualidade; uma solução de compromisso será assegurar a manutenção de serviços mínimos e privilegiar o contacto com os utilizadores por telefone e por e-mail.
É importante realçar o valor da comunicação com os utilizadores, neste contexto, publicitando os novos horários e informando-os sobre as restrições de serviços e eventualmente, sobre as alterações às penalizações, relacionadas com a demora na devolução dos documentos emprestados.
2.2.4. Encerramento dos serviços
A biblioteca deverá ser encerrada ao público se todo o pessoal for necessário para executar a mudança. Alguns autores sugerem que é melhor encerrar a biblioteca completamente, para permitir uma rápida execução da mudança (Sanson, 1993; Wells, 1994, p.152; Haute École de Gestion, 2009, p.7), no entanto, o encerramento poderá ser parcial, progressivo ou não, e ser possível manter, por exemplo o serviço de referência on-line, ou pelo telefone (Hazelton, 2004, p. 23); cada caso tem as suas particularidades e as condições locais específicas é que deverão ditar a melhor opção.
Convém equacionar aspetos como a receção do correio: correio postal, jornais e revistas, correio eletrónico, bem como a atribuição das tarefas do seu tratamento e/ou acondicionamento.
Uma boa comunicação e um bom trabalho de relações públicas dirigidos aos utilizadores não pode ser ignorada (Smallwood, 1998, p. 12; Deutch, 2001, p. 29), especialmente se a mudança for demorada e neste caso, será necessário providenciar os serviços da biblioteca, em locais alternativos; neste contexto, é fundamental estabelecer cooperação com outras bibliotecas da mesma área, às quais os utilizadores possam recorrer durante o período de encerramento (Curzon, 2001, p. 65).
2.2.5. O reconhecimento do novo espaço
O gestor do projeto deve inspecionar frequentemente os trabalhos de acabamento da construção ou renovação dos espaços e manter-se em contacto com os responsáveis pela obra, de forma a ter uma noção precisa do termo da mesma e da entrega das instalações, para poder programar a data da transferência a propor à administração; deve efetuar visitas regulares às novas instalações, para ter conhecimento do espaço e poder planear a implantação dos equipamentos e da coleção.
2.2.6. Planeamento das ações a executar
A antecedência com que deve executar-se a fase do planeamento depende da dimensão e complexidade do projeto. Autores como Bayne (1990, p. 55) e Habich (2010, p. 208) aconselham a planear, no mínimo, com doze meses de antecedência 1
Planear e organizar são tarefas árduas e morosas, mas o tempo investido prevenirá problemas e poupará tempo durante a mudança, reduzirá extravios, danos físicos e ansiedade e dará dividendos no futuro, minimizando a necessidade de reorganizar continuamente o espaço.
O trabalho de planeamento da transferência deve partir de um plano geral para um plano detalhado e ser subdividido em várias etapas:
• Análise da coleção; • Triagem; • Eliminação; • Limpeza e desinfestação; • Inventário; • Medição da coleção;
• Avaliação das necessidades de crescimento futuro;
• Estudo da implantação da coleção e equipamentos no novo espaço; • Programação das etapas da transferência;
• Decisão sobre como e quem realiza a transferência e trâmites decorrentes; • Previsão orçamental;
• Acondicionamento da coleção;
• Previsão de problemas, riscos e contratempos.
Prost e Esnault ( 2003, p. 184) sugerem a construção de um organigrama técnico do projeto, que permitirá definir-lhe a arquitetura e o conteúdo: decompõe-se em missão, atividades e tarefas e deve ser divulgado, para informar o stafe, sendo útil para previsão de problemas, riscos e contratempos e também para obter reações, sugestões e fomentar o debate, tendo como objetivo a sua melhoria.
1
No anexo 1 apresenta-se um guião para o planeamento a 12 meses, adaptado de Habich (2010, p. 208).
Durante todo o projeto serão utilizados diversos artigos, materiais e ferramentas úteis e facilitadoras do desempenho das tarefas manuais que a mudança envolve 2
2.2.6.1. Análise da coleção
Que tipo de fundo documental temos: Corrente? Valioso? Frágil? Desorganizado? A primeira etapa do planeamento deverá começar pela análise da colecção, dimensão, utilização e necessidades de desenvolvimento. Nesta análise deverão envolver-se os responsáveis pelas áreas de aquisição e de desenvolvimento da coleção e a área de referência, envolvendo na consulta também os diversos departamentos e os utilizadores. É fundamental auscultar a comunidade académica, o que criará um clima favorável à tomada de decisão sobre futuras alterações na coleção (Godolphin, 2001, p. 44).
Simultaneamente, deverão utilizar-se os dados estatísticos disponíveis para recolher informação sobre:
• A utilização da coleção, tendo em vista um processo de triagem e de eventual eliminação de documentos;
• O estabelecimento de prioridades no acondicionamento e transferência da coleção;
• A tomada de decisão sobre os documentos que integrarão o arquivo.
Os dados estatísticos poderão ser recolhidos através de: • Estatísticas de circulação de documentos;
• Inquéritos realizados pela área de referência;
• Estatísticas sobre o arrumo de documentos retirados das estantes; • Sugestões de aquisição de bibliografia.
O tratamento das estatísticas que determinam padrões de utilização do espaço da biblioteca e da sua coleção são muito importantes, mas no caso de não estarem disponíveis, esse facto pode ser ultrapassado recorrendo a entrevistas com os utilizadores e aos conselhos recolhidos na literatura especializada; não correspondendo
2
a informação ideal, estes dados servem no entanto de base, na ausência de dados mais consistentes (Andrew Mellon Foundation, 2003, p. 17).
2.2.6.2. Triagem e eliminação
Estas duas operações devem ser, sempre que possível, realizadas antes do processo de transferência, pois não faz sentido utilizar e despender recursos, para transferir documentação a descartar posteriormente (Haute École de Gestion, 2009, p. 8).
É necessário saber selecionar, para encontrar a justa medida entre o que é necessário conservar ou eliminar. A tarefa da eliminação deve competir aos bibliotecários, mas estes devem auscultar os departamentos e os utilizadores, antes de estabelecer critérios para a eliminação (Fowles, 2007, p. 47; Calderhead, 1996, p. 68). A biblioteca deverá em primeiro lugar considerar as necessidades dos utilizadores e estes e a administração deverão confiar em que a biblioteca encontrará as soluções mais razoáveis.
A constatação de espaço disponível e os dados recolhidos através das estatísticas, ou outros meios, serão nesta fase utilizados para apoiar também a decisão sobre os documentos que transitarão para as salas de leitura e os que irão ocupar o arquivo.“O nível de duplicação e de não circulação dos documentos sugerirá a triagem da coleção, particularmente a dos duplicados pouco utilizados, que poderão integrar o arquivo, para otimizar o espaço nas salas de livre acesso e de leitura, sem diminuir a capacidade da biblioteca de facultar bibliografia aos utilizadores” (Andrew Mellon Foundation, 2003, p. 27).
Da operação de triagem resultam documentos e materiais que poderão ser oferecidos a outras unidades documentais ou aos utilizadores.
O processo de triagem deverá desenvolver-se em três etapas:
• Análise das características e dimensão da coleção e do número de utilizadores, • Estabelecimento de critérios para identificar as partes da coleção a eliminar,
oferecer e transferir, (critérios estabelecidos de preferência pelas áreas de referência e de desenvolvimento da coleção);
• Aplicação desses critérios e preparação da coleção para a mudança.
Prost e Esnault, (2003, p. 41), adiantam como critérios aplicados mais frequentemente à triagem da coleção:
• Data de publicação; • Obsolescência;
• Qualidade da informação.
Godolphin, (2001, p. 45), sugere outros critérios adicionais: • Tipo de documento;
• Tipo de utilizador da biblioteca; • Condição física do documento; • Língua;
• Valor (custo, reputação);
• Duplicação em registo eletrónico; • Integridade da colecção.
O processo de triagem e eliminação deve estender-se aos materiais que se encontram em arquivo, (resultantes de ofertas, doações e da “limpeza” dos gabinetes de docentes e investigadores) e que ainda não foram tratados tecnicamente, para que se possa prever com maior rigor a dimensão da coleção e para determinar o que ficará em livre acesso, ou em arquivo.
Metodologia de trabalho
• Convém elaborar listas, conforme o documento se destina a restauro, reparação simples, doação, oferta ou eliminação;
• É conveniente consultar os catálogos de outras bibliotecas da mesma área do conhecimento e se o documento for único, não deve proceder-se à sua eliminação;
• Os procedimentos de eliminação efetuam-se de acordo com regras administrativas e a legislação em vigor;
• Convém não esquecer a respetiva alteração nos catálogos informatizados ou manuais e nos registos de inventário, modificando aí a informação;
• Nos casos em que se descarta documentação, ou se oferece, é necessário carimbar a página de título com a designação “fora de circulação” ou “excluído da coleção”, ou “oferecido pela biblioteca”, pois estas menções correspondem a um ato de desafetação do domínio público;
• O processo de triagem deverá estender-se também aos documentos administrativos, profissionais e pessoais.
2.2.6.3. Triagem e abate de equipamentos e elementos de decoração Antes de efetuar a mudança deve ser analisado o estado de conservação das estantes, armários, expositores e equipamentos informáticos, impressoras e fotocopiadoras, sistema de deteção antifurto, entre outro; usualmente, todos estes equipamentos têm inventário patrimonial, pelo que no caso de abate, deve ser efetuado o respetivo procedimento administrativo. Para completar a tarefa de triagem, a biblioteca deve ainda decidir sobre os elementos decorativos (quadros, pósteres, plantas, etc), que deverão ser transferidos para as novas instalações.
2.2.6.4. Limpeza das coleções
A tarefa de limpar as espécies deve ocorrer antes de estas serem transferidas e arrumadas nas novas instalações. A limpeza do fundo documental é imprescindível, pois a película de pó nos livros e revistas conduz à deterioração dos materiais; a aspiração das espécies deve ser uma das tarefas a incluir na transferência, aproveitando o facto de cada espécie ter de ser manuseada (Habich, 2010, p. 288).
Metodologia de trabalho
• Antes da limpeza, convém providenciar luvas e máscaras, para que a operação decorra em condições sanitárias que não coloquem em risco a saúde de quem vai executar o serviço;
• O objectivo é remover o pó, não espalhá-lo, pelo que o pano de pó normal e desaconselhado; procedimentos mais seguros incluem panos que agarram o pó e aspiradores com filtros de água, porque as pequenas partículas de pó e os esporos de bolor ficam retidos na água;
• É importante testar, no final do dia, os equipamentos, verificar as escovas dos aspiradores, reforçar a quantidade dos materiais e substituir os filtros, para não existirem interrupções no trabalho no dia seguinte;
• Quando a documentação estiver armazenada em locais onde durante muito tempo não foi providenciada limpeza, os materiais podem encontrar-se em
condições de sujidade extrema e conter dejetos de pássaros ou pequenos animais, e ainda extrema humidade. Ao manusear os livros para os limpar, se forem encontrados indícios de pragas, as espécies devem ser retiradas e enviadas para desinfestação; as espécies infestadas por bolores devem ser aspiradas e limpas com uma solução de álcool etílico, bem como as prateleiras que as continham.
2.2.6.5. Desinfestação
Uma desinfestação é sempre um ato agressivo, pelo que a desinfestação das coleções e dos locais deve ser decidida como último recurso, quando a manutenção não foi regular e as condições climatéricas não puderam ser controladas, tornando o meio ambiente permeável ao desenvolvimento de pragas (Prost e Esnault, 2003, p. 67). É preferível evitar, pela prevenção, este tipo de intervenções, utilizando desumidificadores ou um sistema de estabilização da temperatura e humidade do ar. No caso da desinfestação ser inevitável, a análise dos danos e a interpretação de análises e dados deve ser feita por empresas especializadas. Como a operação implica a deslocalização da coleção, convém ser realizada em coordenação com o calendário da transferência, visto que serão necessárias pelo menos três semanas, para que o processo esteja terminado.
Metodologia de trabalho
• Obtenção da autorização da tutela;
• Preparação do envio dos documentos do local contaminado para o centro de desinfestação;
• Acondicionamento dos documentos em embalagens e caixas etiquetadas; • Transporte da documentação para o centro de desinfestação;
• Limpeza dos espaços contaminados;
• Receção das embalagens/caixas/contentores; • Limpeza das espécies;
2.2.6.6. Inventário
É aconselhável fazer o inventário antes da mudança; é um processo importante, que deve ser efetuado antes de mover o fundo documental de um espaço para o outro. O inventário vai permitir conhecer a exata dimensão do fundo documental, de três pontos de vista:
• Permite contabilizar os extravios;
• Permite constatar o estado material dos documentos;
• Permite analisar o seu conteúdo, tendo em vista uma eventual reclassificação e localização.
O inventário é uma tarefa morosa e pesada, que pode efetuar-se por estantes, por setor ou por área; o inventário não deve realizar-se apenas pelo registo eletrónico, porque poderá haver documentação mais antiga apenas registada e não tratada informaticamente (Calderhead, 1996, p. 71).
Há dois tipos de inventário: manual e com recurso a um scâner.
Inventário manual
Convém recorrer a equipas de duas pessoas: enquanto um colaborador, colocado diante da estante, identifica o documento, seguindo a sua ordem na prateleira, o outro elemento assinalará o estado do exemplar, na listagem dos registos de inventário ou na listagem topográfica.
Inventário informatizado
O processo de inventário fica facilitado se se recorrer à utilização de um scâner portátil, interligado a um programa eletrónico de inventário.
Este procedimento implica que todos os documentos tenham apostas etiquetas com código de barras normal ou com rádio-frequência (Allen, R. 2005, p. 25), para que o scâner os identifique. Assim que todos os códigos de barras tenham sido verificados pelo scâner, imprime-se a lista dos documentos não inventariados.
O objetivo de qualquer uma destas formas de inventário é conhecer a razão de parte da documentação não ter sido inventariada, pelo que o inventário só termina quando se
conhecerem essas causas (extravio, arrumo irregular, etc.). De seguida procede-se à atualização dos ficheiros e à respetiva limpeza das bases de dados.
Tanto no inventário manual, como no informatizado, deve aproveitar-se o manuseio das espécies para verificar/atestar o seu estado de conservação e eventuais erros de classificação ou de cota e encaminhar as espécies que o requererem, para a limpeza, fumigação, restauro ou eliminação.
No final do inventário, tendo-se deduzido o número de documentos em falta, da lista de documentos total, é então possível ter a noção da dimensão exata do fundo documental. Posteriormente, será ainda necessário traduzir este número em metros lineares, medida importante para se conhecer o espaço que o fundo documental irá ocupar em estante.
2.2.6.7. Avaliação da dimensão da coleção
Estimar ou medir? Podem ser tomadas duas opções para conhecer a dimensão da coleção a transferir. A estimativa é uma opção, quando a coleção é pequena, ou quando se pretende realizar esta operação numa fase muito inicial do processo de planeamento. Uma das formas mais simples de estimar a coleção é através da inspeção das estantes.
Metodologia de trabalho
• Inspecionar as prateleiras;
• Estimar o seu grau de preenchimento (de 25 a 100%);
• Somar o grau de preenchimento por áreas de classificação/áreas temáticas; • Multiplicar pela dimensão equivalente em metros lineares.
É sempre preferível, no entanto, investir tempo a medir a coleção, pois o resultado final compensará o esforço feito; é aconselhável medir a coleção tão próximo da data da transferência, quanto possível, para uma avaliação mais rigorosa do espaço necessário à nova implantação (Chappell, 2006; Habich, 2010, p. 4). Na opinião de Kirby (1995, p. 27) e de Kelsey (2005) parte do sucesso de uma transferência de fundos documentais reside na sua medição cuidada e precisa.
A tarefa de medir a coleção é importante, para equacionar a quantidade de caixas/contentores necessários para a transferência e avaliar quanto tempo e esforço serão necessários para a mudança (Holab-Abelman, 2004, p. 2), para determinar o
espaço que ocupará nas novas instalações, a correspondente taxa de crescimento anual e ainda para verificar se a coleção necessita de sofrer uma triagem mais aprofundada. Fatores importantes na medição da coleção são:
• A variação da medida das estantes;
• A pertinência da medição do espaço ocupado efetivamente na estante;
• A atenção aos documentos que estão fora do espaço da biblioteca (nos laboratórios, nos gabinetes, adstritos a projetos, etc.).
É importante medir não só a coleção na sua totalidade, como identificar os seus diferentes segmentos, isto é, as coleções que serão arrumadas separadamente (monografias, publicações periódicas, teses, obras de referência, audiovisuais, documentos eletrónicos, normas, materiais didáticos, resumos e índices, microformas, documentos oficiais, coleções especiais, documentos em arquivo, entre outros). Este é também o momento adequado para promover alterações no arrumo da documentação em acesso livre, ou arquivo.
Depois de tomada a decisão sobre como segmentar o fundo documental, é necessário proceder à sua medição, podendo utilizar-se uma ficha preparada para o efeito 3
Prost e Esnault (2003, p. 39) estimam que seja de 30 volumes o número de livros com lombada de dimensão normalizada (3 cm), por prateleira, em estante de livre acesso e de 35 livros em arquivo.
Se existirem estantes de várias dimensões, nas instalações antigas e forem adquiridas estantes de diferentes dimensões, convém:
• Medir as prateleiras; • Calcular a dimensão total;
• Dividir a dimensão da coleção pela medida uniforme, para calcular o nº de prateleiras necessárias.
A medição da coleção deve ser suficientemente precisa para evitar erros cumulativos significativos, mas tão simples quanto possível, para evitar grande demora e ocupação de recursos humanos (Chappell, 2006; Habich, 2010, p. 10).
3
Metodologia de trabalho
• Registar na tabela o segmento a medir;
• Ajustar os documentos nas prateleiras, de forma a ficarem uniformemente comprimidos;
• Medir os documentos na prateleira; • Registar as medidas na tabela.
Embora a medição possa ser efetuada por uma pessoa só, recomenda-se que sejam duas, porque existem neste processo duas tarefas distintas, medir e registar, que requerem instrumentos diferentes; havendo duas pessoas, estas podem periodicamente trocar as tarefas, reduzir a quantidade de erros potenciais e trocar ideias para resolver problemas. Cada equipa poderá ser constituída por um membro mais experiente do pessoal da biblioteca, e por um colaborador com menor experiência (Habich, 2010, p. 14).
Antes da equipa iniciar o trabalho, convém que lhe seja dada toda a informação sobre o objectivo da medição, etapas e forma de preenchimento da ficha; é aconselhável não pressionar a equipa sobre a duração da tarefa de medição, para que esta seja realizada com a necessária precisão e qualidade.
2.2.6.8. Previsão do crescimento da coleção
A previsão do crescimento da coleção está diretamente relacionada com a taxa de crescimento anual. A taxa de crescimento deve ser avaliada por áreas temáticas e tipos de materiais, em separado; para tal é necessário, não só identificar os diferentes segmentos, como identificar o crescimento anual dentro de cada um dos segmentos. Cash (2001, p. 21) refere que nos EUA há empresas que projetam as necessidades de crescimento a 25 anos, tendo em conta a dimensão do público a servir e o rácio de documentos necessários. Brogan (1982, p. 374) aconselha a fazer o planeamento do espaço utilizando uma base de dados (em Excel, ou outro programa), que permita acumular e contabilizar os dados registados. Wells (1994, p. 148) estima que a coleção total cresce, em média, 2% a 4% ao ano.
Tucker, 4 propõe a seguinte fórmula, para determinar a necessidade de espaço para o crescimento das coleções de periódicos:
CC= Coleção Corrente (dimensão linear) CA= Crescimento Anual (dimensão linear)
PP= Previsão de Permanência no mesmo local (nº de anos) NE= Necessidade de Espaço
CC + (CA x PP) = NE
A experiência aconselha a determinar as áreas de maior crescimento e a deixar mais espaço para o seu desenvolvimento, em detrimento das áreas de menor crescimento. Convém também não ocupar a prateleira de topo e a da base das estantes, por serem de acesso menos acessível e porque esse espaço disponível permite futuras reorganizações.
2.2.6.9. A otimização do novo espaço
A biblioteca pode planear a otimização do novo espaço, recorrendo a várias formas: • Transferência dos documentos de menor utilização ou duplicados, para o arquivo
convencional;
• Utilização de sistemas de armazenamento de alta densidade (ASRS) e de comando eletrónico da recuperação física dos documentos (Kwon, 2002, p. 21; Amrhein, 2004, p. 7; Olney, 2004, p. 59);
• Implementação de planos de eliminação e conservação de publicações periódicas, em colaboração com outras bibliotecas;
• Reclassificação; • Ajuste de prateleiras;
• Substituição de parte possível da documentação impressa, pelo seu equivalente eletrónico.
Nas bibliotecas das áreas das ciências exatas o potencial para poupar espaço, que advém do uso dos documentos eletrónicos, é maior, porque os seus utilizadores acolhe-
4
Tucker, “From here to there: moving a library”, 1987, p. 63-64, cit. por Cash (2002, p. 21) e por Habich (2010, p. 387).
ram rapidamente o formato digital e permitem que as bibliotecas cancelem as revistas impressas a favor das edições em linha; no entanto, a digitalização ainda não se estendeu à área das humanidades, que continuam dependentes das monografias, já que a indústria dos e-books é ainda imatura e precisa de desenvolver modelos tecnológicos economicamente viáveis, necessários para a adoção em larga escala
2.2.6.10. Implantação da coleção
A implantação da coleção deve ser planeada em função do seu grau de utilização (Sanson, 2000, p. 412). O maior desafio para o gestor do projeto é incorporar tanta flexibilidade quanto possível, para propiciar uma variedade de espaços de leitura e de interação entre o utilizador e a coleção.
Sem ser definitiva, a implantação deve ser calculada, tendo em conta um crescimento previsível para cinco anos (Prost e Esnault, 2003, p. 95).
A utilização de plantas digitalizadas dos vários pisos permite tentar várias hipóteses quanto ao layout e avaliar vantagens e desvantagens, antes de ser tomada a decisão final sobre a ocupação dos espaços (Calderhead, 1996, p. 67); as plantas permitem também determinar a quantidade de estantes a transferir ou adquirir, para alojar a coleção atual e o seu desenvolvimento futuro. Este estudo deve ser conjugado com frequentes visitas ao local.
Considerações a ter em conta:
• Estrutura do edifício: a solução escolhida pode ser suportada pela estrutura? • Normas: a disposição das estantes segue as normas nacionais e internacionais
relacionadas com a circulação normal e o acesso de pessoas com incapacidades físicas?
• Espaço para estudo: o espaço para as estantes permite suficiente espaço para a leitura em presença?
• Segurança: existem riscos que ponham em causa a integridade física dos utilizadores?
• Integridade da coleção: esta é arrumada de uma forma fluida, lógica?
A colaboração com empresas especializadas em mobiliário para bibliotecas pode ser muito valiosa, no que respeita à consulta sobre a implantação do mobiliário no espaço disponível.
Estantes
As estantes a adquirir ou conservar colocam diferentes questões:
• A escolha deve recair sobre estantes com medidas normalizadas;
• Recuperar estantes já existentes (desde que tenham boas condições para o acondicionamento dos documentos), pode ser uma solução menos dispendiosa do que a aquisição de mobiliário novo; terão no entanto muitas vezes de ser desocupadas, desmontadas, pintadas e montadas no novo espaço;
• Se se adquirir apenas mobiliário novo, a deslocação e o arrumo da coleção será mais fácil; convém não esquecer que a aquisição de estantes novas deve incluir a sua montagem;
• É também muito importante a coordenação da data da montagem das estantes com a data da transferência da coleção, no caso da transferência ter sido adjudicada a uma empresa.
2.2.6.11. O que transferir primeiro?
É importante determinar a ordem da transferência da coleção; esta pode ser condicionada por vários critérios e fatores:
• o encerramento ou não, da biblioteca; • o grau de utilização de partes da coleção;
• a disponibilidade faseada de acesso e de espaço, nas novas instalações; • a disponibilidade de infraestruturas de comunicação nas novas instalações.
As obras de referência e as publicações periódicas correntes poderão ser transferidas em primeiro lugar; embora representem geralmente uma parte menor da coleção, há um benefício psicológico em utilizá-las para iniciar a mudança, serve para os utilizadores notarem que algo está mesmo a mudar e acostuma o stafe às tarefas da mudança. Outra solução é começar a tranferência pelos duplicados, pelos materiais que os utilizadores poderão encontrar disponíveis noutras bibliotecas da instituição, ou com acesso eletrónico. As coleções em arquivo, os dossiês e pastas de caráter administrativo, são em certos casos, os primeiros materiais a ser acondicionados e transferidos; cada biblioteca terá as suas especificidades e o estabelecimento de prioridades na tranferência pode variar conforme os casos.
2.2.6.12. Tarefas realizadas com antecedência
No período que decorre entre o planeamento e a transferência, há tarefas que podem ser realizadas com antecedência:
• Reclassificação de documentos; • Reformulação de cotas;
• Revisão/reconversão/integração de registos informáticos e os respetivos testes de validação;
• Programação da aquisição com antecedência de novos documentos e a sua receção;
• Tratamento técnico do maior número possível de publicações ainda não tratadas; • Avaliação das assinaturas impressas de publicações periódicas, que possam ser
substituídas por publicações eletrónicas;
• Triagem de documentos administrativos e pessoais;
• Acondicionamento de documentos administrativos de uso não corrente;
• Empacotamento e expedição de documentos que serão enviados/oferecidos, a outras unidades documentais;
• Planeamento do empréstimo com prazos alargados, durante o período em que decorre a mudança;
• Restauro de documentos;
• Preparação de guias e formulários impressos e em linha;
• Acondicionamento das áreas documentais a transferir previamente; • Preparação do novo site da biblioteca.
2.2.7. Decisão sobre quem faz a transferência
A biblioteca pode contratar uma empresa, ou pode usar o seu stafe da biblioteca e eventualmente, utilizar voluntários; ambas as soluções não são estanques e as variações são possíveis.
Muitos autores advogam que sempre que possível, se contrate uma empresa especializada, porque esta opção tem bastantes vantagens: a empresa detém o equipamento, a experiência, a força de trabalho, a mudança será rápida e menos
cansativa para o stafe (Wells, 1994, p. 151; Cash, 2001, p. 22; Bryant, 2004, p. 251; Habich, 2010, p. 98).
Esta opção tem também as suas desvantagens: contratar uma empresa é dispendioso, muitas empresas não estão familiarizadas com mudanças de bibliotecas, não valorizam os fundos documentais e a documentação pode ser transferida desordenadamente para as novas instalações. Provavelmente o ponto mais crítico: as empresas têm de ser contratadas com antecedência e se as datas tiverem sido estabelecidas à partida, a biblioteca poderá ter de pagar mais, ou a empresa não estar disponível, se as instalações não forem entregues na data acordada.
Por outro lado, se a decisão consistir em realizar a transferência sem recorrer a uma empresa há a vantagem de o stafe conhecer a coleção e ter um interesse adquirido na documentação a transferir; se a mudança se realizar durante o horário de trabalho, não haverá custos adicionais e se a biblioteca se mantiver encerrada ao público durante a mudança, os recursos humanos terão ocupação.
2.2.7.1. Transferência sem recorrer a uma empresa
Neste caso, por razões económicas ou porque a coleção é pequena, a biblioteca poderá recorrer apenas ao stafe e a estudantes (Broadus, 1981, p. 396; Smallwood, 1995, p. 26; Smallwood, 1998, p. 13; Anderson, 2007; Bridges, 2009, p. 83).
É importante analisar se existem realmente na instituição meios humanos e técnicos, para organizar os serviços envolvidos numa mudança deste tipo: segurança, apoio técnico, carregamento e transporte. Não nos devemos esquecer que o número ideal de colaboradores dependerá do percurso, pontos de carga e descarga, número de elevadores e tipo de transportes disponíveis.
Bruns (1999, p. 49) e Dimenstein (2004, p. 39) descrevem mudanças singulares, ocorridas em Universidades nos EUA, durante as quais os estudantes levaram a cabo, dentro do mesmo campus, a transferência dos livros das antigas instalações para as novas: cada um recebeu, de uma forma ordenada, um conjunto de livros que depositou no local exato, sob a orientação do stafe da biblioteca.
No início do planeamento de uma mudança organizada sem recorrer a uma empresa, será necessário:
