ANÁLISE DOS RESULTADOS

Com a aplicação do questionário, obteve-se 60% dos res- pondentes em todos os três níveis organizacionais (estratégi- co, tático e operacional); também foi possível identificar um percentual superior a 57% de indivíduos com mais de três anos ocupando cargo ou função de gestão. Tais resultados demonstram que a maioria vem acompanhando a Direção Geral (Grupo Estratégico) desde o início de sua gestão, haja vista que essa apresenta mandato de quatro anos, podendo ser eleita por mais um período.

Com a consumação da análise de correlação dos dados referentes às assertivas Q1 a Q20, foi possível elaborar um extrato que demonstrasse todas as relações significativas en- tre essas variáveis; os resultados obtidos culminaram na ela- boração da Figura 1 – nela é possível identificar que os dois grupos, exploração e explotação, ambos apresentam relações significativas tanto para variáveis internas, como apresentam as mesmas relações para variáveis entre os grupos.

Figura 1 – Relações significativas de Q1 a Q20

Abordando o 1º princípio, que corresponde a traduzir a estratégia em termos operacionais, a tabela 1 traz quatro as- sertivas com a seguinte separação: nas respostas extraídas em Q2 e Q3, são apresentados aspectos relacionados à explo- ração, enquanto em Q1 e Q4, sobre explotação; verificou-se que mais de 60% dos gestores respondentes concordam com as assertivas, por consequência dessa análise. Assim, é pos- sível perceber na visão dos respondentes que são desenvolvi- das, no âmbito administrativo do IFRN campus Natal-Central, ações positivas. Ao relacionar essas assertivas com atividades de exploração e explotação, vê-se que, nesse princípio, acon- tece ambidestria organizacional, uma vez que se constatou a presença da “eficiência” e “implementação” nas assertivas Q1 e Q4, respectivamente, apontando aspectos relacionados à ex- plotação; ainda, foi igualmente percebida a presença de explo- ração voltada à “inovação de produtos/serviços” e “tomadas de decisão com riscos” nas assertivas Q2 e Q3, respectivamente.

Tabela 1 – Traduzir a estratégia em termos operacionais

Outro ponto a ser observado, após a classificação dos dados extraídos das quatro variáveis mencionadas, é o coe- ficiente de correlação de Pearson (r) em duas situações en- contradas na Figura 1. A primeira demonstra uma relação significativa de 67% entre a afirmativa que remete ao papel transformador do Sistema Unificado de Administração Pú- blica (Suap), implantado para um melhor gerenciamento dos recursos humanos (Q2) e o reconhecimento de investi- mentos feitos nos últimos anos, voltados ao melhoramen- to dos sistemas informatizados (Q3). Notadamente, essas duas variáveis se relacionam positivamente, tendo, como pontos cruciais, os investimentos e seus efeitos, provocan- do mudanças comportamentais ao serem implementadas na organização.

Tais mudanças implementam ferramentas fortalecedo- ras na administração do IFRN campus Natal-Central, am- plificando a gestão do conhecimento e apresentando indí- cios de uma organização exploradora e explotadora, haja vista que ações dessa natureza remetem aos ensinamentos de Popadiuk e Santos (2016), quando os autores trazem à tona duas situações: a primeira, discorrendo sobre orga- nizações prospectoras (exploradora), salientando que elas possuem características que permeiam iniciativas para ampliação de seus bens e serviços, bem como estão aber- tas às novas descobertas, fazendo uso das múltiplas tec- nologias visando suprir as necessidades organizacionais. A segunda situação evidenciada pelos autores aborda orga- nizações defensoras (explotadora); nesse caso, são aquelas que procuram manter protegidos, em seus domínios, bens e serviços, evitando mudanças radicais, e apresentam pre-

dominância na utilização de controles (restringindo a liber- dade de criação), estrutura funcional e autoridade de linha (POPADIUK; SANTOS, 2016).

A segunda situação apresentada, também na Figura 1, identifica coeficiente idêntico à relação anterior; nela, as as- sertivas Q3 e Q4 mostram relação significativa (67%). É perce- bida, nesse caso, uma reafirmação da assertiva que permeia os meios de informação como fonte de subsidiar os proces- sos de estruturação estratégica da organização. As relações entre tais assertivas imprimem uma visão favorável quanto ao princípio que faz menção traduzir a estratégia em termos operacionais, ratificando tudo o que foi abordado nas referi- das afirmativas. Esses elementos convergem para uma inter- pretação de que a organização estudada tem, nesse quesito, a capacidade de transformar recursos intangíveis em ganho institucional.

Tabela 2 – Alinhar a organização à estratégia

Fonte: Dados da pesquisa.

A Tabela 2, ao versar sobre alinhar a organização à estra- tégia, enseja assertivas Q5 a Q8; nela, além de identificadas

as referidas variáveis rejeitadas, foram constatadas duas si- tuações positivas, sendo uma referente à adequação da uni- dade de trabalho dos respondentes (Q6), enquanto a outra diz respeito ao suporte tecnológico a favor da estratégia e gestão (Q7). Analisando os dados que constam na referida tabela, são percebidas duas situações vulneráveis do ponto de vista dos gestores participantes da pesquisa.

Com os resultados negativos advindos das assertivas Q5 e Q8, infere-se que a maioria não concorda com a afirmativa de que as informações passadas pelos coordenadores inter- ferem na decisão dos diretores do campus, ou na existência adequada de painéis e indicadores para um melhor entendi- mento da estratégia disseminada. Tais resultados requerem cuidados, uma vez que é primordial manter um fluxo de co- municação efetivo entre todos os níveis de gestão, haja vista que os fluxos de conhecimento podem interferir diretamente na organização, servindo, assim, de orientação para o ges- tor deliberar sobre atividades de exploração e explotação na alocação dos recursos. Quando ele escuta todos os níveis de gestão, é dada a possiblidade de captar com mais fidelidade os anseios de todos os interessados (MOM, 2006).

Ao estabelecer uma relação das variáveis com ações de explotação, exploração e ambidestria na organização estu- dada, foi possível verificar que, entre as quatro afirmações elencadas, apenas Q6 revelou traços relacionados à explora- ção, ou seja, o uso da “flexibilidade” para adaptar a unidade às características locais. Encontrar o trade-off, visando a um equilíbrio perfeito entre ações de investimentos, no intuito de obter sucesso institucional, permeia a missão do gestor en- quanto dirigente e tomador de decisões, cabendo-lhe o papel

de decidir qual investimento é prioritário, seja de curto ou longo prazo. Mas, para que isso ocorra, com incertezas mais atenuadas, faz-se necessário o uso de ferramentas capazes de alinhar a organização à estratégia, ajudando, assim, no atingimento das metas esperadas (MARCH, 1991).

As assertivas Q5, Q7 e Q8 foram relacionadas à explo- tação, sendo a primeira voltada ao “refinamento”, uma vez que procurou afirmar a existência do repasse de informa- ções pelo grupo operacional para os grupos tático e estra- tégico com o intuito de uma retroalimentação do processo de gestão. Quanto às outras duas, foi percebida a relação delas com ações de “implantação”, seja quando Q7 afirma que existe no IFRN uma tecnologia da informação que aten- de às demandas organizacionais, seja quando a assertiva Q8 realça a efetividade de painéis e indicadores no âmbito do campus.

Foram consideradas, simultaneamente, duas situações nesse segundo princípio, sendo a primeira referente aos resultados constantes da assertiva Q6, questão com per- centual de 69% dos respondentes que concordam sobre a existência de diálogo nas implantações de políticas locais, demonstrando, com isso, aproximação à “flexibilidade” (ação de exploração) por parte da gestão do IFRN campus Natal- -Central. A segunda situação faz referência aos resultados positivos obtidos em Q7, assertiva alinhada com explotação, mais precisamente, “implantação”, tendo sido identificado um percentual de 74% de aprovação daqueles que acredi- tam existir uma TI, adequada às necessidades do desdobra- mento de uma metodologia de medição e gestão de desem- penho no Campus. Esses dois aspectos, ao serem avaliados

positivamente, demonstram uma possibilidade da ação am- bidestra, haja vista que, para isso ocorrer, provavelmente houve investimentos de curto e longo prazo.

Tabela 3 – Transformar a estratégia em tarefa de todos

Fonte: Dados da pesquisa.

Utilizando o artifício de alinhar as assertivas do 3º prin- cípio (Tabela 3) com exploração, explotação e ambidestria or- ganizacional, foram identificadas, apenas em Q9, ações per- tinentes ao grupo de exploração, apresentando em seu texto matéria que pode ser alinhada à “descoberta”, fazendo alu- são ao esforço organizacional direcionado a treinamentos e capacitações sobre questões estratégicas; esses investimen- tos podem promover a criação de conhecimentos e produtos para organização. Ao apresentar resultado negativo de 41% de aprovação, a referida afirmativa inspira preocupação, uma vez que a tal deficiência pode gerar demanda para in- vestimentos em exploração, exigindo do gestor uma escolha que nem sempre é possível devido à existência de outras prioridades, sejam elas a longo ou curto prazo.

Quanto às ações alinhadas à explotação, foi identifi- cada, em Q10, aproximação com questões relacionadas ao “refinamento”, visto que remete ao investimento individual ou de equipes promovendo ações de qualificação e treina- mentos, sendo esse público diretamente responsável por prover o produto ofertado pela instituição, ou seja, a pres- tação de serviço para sociedade através do ensino de exce- lência. O resultado obtido com a aplicação do questionário demonstra que a maioria dos respondentes reafirma sobre Q10; 64% deles perceberam esses investimentos, contra um percentual de aproximadamente 5% que discordam e de 30% que se mostraram imparciais.

A assertiva Q11 apresentou minoria de 49% dos res- pondentes que ratificaram a afirmação, ao relacioná-la à ação de explotação, uma vez que é percebido alinhamen- to da assertiva com ações de “seleção”, atribuindo-lhe um sistema de remuneração, diferenciado por meio do Plano de Carreira dos técnicos e professores que fazem parte da instituição. Assim, é previsto melhoramento da remune- ração por meio do avanço da escolaridade (ensino médio, graduação, mestrado, doutorado) e capacitação em cursos relacionados à área de atuação específica ou adjacentes na qual o servidor se insere.

Em consequência desses estímulos, é provável que aconteça o reforço do conhecimento institucional e a es- timulação da seleção entre aqueles mais ou menos deter- minados; entretanto, o resultado obtido demonstra que a maioria não concorda com a afirmação de que a estrutura da remuneração proporciona o efetivo comprometimen- to das pessoas com os objetivos estratégicos de alto nível,

sendo identificado, nas respostas, um percentual de 25,6% de indecisos e a mesma percentagem daqueles que discor- dam, parcialmente, da afirmativa.

Assim, foi identificado, em Q11, um percentual de 51% dos gestores que não concordam com a existência de re- lação satisfatória entre o que é percebido em termos de remuneração e a motivação financeira promovida para o comprometimento dos agentes no atingimento do objetivo estratégico organizacional. Tal situação remete às limita- ções devido à burocracia do regime público, impossibili- tando promover outros tipos de remuneração a não ser aquela prevista em lei. Outros fatores também podem in- terferir nessa adesão; estudos demonstram a existência de colaboradores com visão principiante acerca da estratégia. Além dessa barreira, tais estudos identificaram a mesma fragilidade quanto aos incentivos vinculados à estratégia, ou mesmo a uma cultura organizacional, capaz de dedicar tempo para aqueles agentes que se propõem a discutir, es- trategicamente, o rumo da organização (MIRANDA, 2014).

Ao analisar as assertivas Q13 a Q16 (tabela 4) na pers- pectiva da exploração, explotação e ambidestria, é possível perceber que grande parte delas se apresenta alinhada com ações de exploração, sendo tal fato observado ao identificar traços de “experimentação”, “descoberta” e “tomadas de de- cisão com risco” nas afirmações Q13, Q14 e Q15, respecti- vamente. Considerando existir, na afirmativa Q13, um ali- nhamento com exploração, mais precisamente direcionado à experimentação, é possível afirmar que, nesse quesito, existem fragilidades quanto à possibilidade de a organiza- ção efetivar ações que foram definidas em um plano estra-

tégico, fazendo com que essas não sejam incorporadas, de forma universal, à organização.

Tabela 4 – Converter a estratégia em processo contínuo

Fonte: Dados da pesquisa.

Finalizando o bloco das assertivas do 4º princípio que possam estar relacionadas às ações de exploração, segundo estudos pertinentes à ambidestria organizacional, tem-se a Q15, afirmando que são garantidos os recursos financeiros destinados a projetos devido à integração do planejamento e orçamento, caso esse possa estar relacionado a “tomadas de decisões com risco” (exploração), haja vista que apenas a gestão do IFRN não garante a realização do que foi plane- jado, podendo outros agentes (governo, mercado, prestado- res de serviços) frustrar as expectativas iniciais. A tabela 4 demonstra que essa assertiva teve um percentual de quase 54% de respondentes concordantes.

Ao analisar o 5º princípio (Tabela 5) no que tange à dis- ponibilidade do IFRN para mobilizar as mudanças por meio de seus líderes executivos, foram identificadas, em todas as assertivas desse princípio, ações relacionadas à explotação,

sendo divididas da seguinte forma: Q17 e Q20 alinhadas à “seleção”; Q18 alinhada à “produção”; Q19 alinhada à “efi- ciência”. Estudos relacionados à ambidestria organizacional demonstram que ações de gestão para produzir efeitos a curto prazo estão mais alinhadas com a explotação, poden- do ser compreendidas por atividades do dia a dia ou melho- ramento de produtos já lançados no mercado.

Tabela 5 – Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

Fonte: Dados da pesquisa.

Os resultados demonstrados exprimem que a maioria dos gestores do IFRN campus Natal-Central não concordam com afirmações de que os líderes executivos do instituto conseguem mobilizar a mudança por meio de suas lideran- ças. Essa tendência em rejeitar a todas as afirmativas desse princípio identifica a existência de fragilidade no tocante ao papel estratégico das lideranças no âmbito da organização pesquisada. Assim, é necessária a tomada de decisão por parte da gestão estratégica para correções das possíveis fa- lhas que, porventura, estejam acarretando essa impressão.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao relacionar os resultados da pesquisa aos efeitos decor- rentes da aplicação do questionário e alinhando as assertivas dos princípios ensejados por Kaplan e Norton (2001) com a exploração e explotação, foi possível identificar ambidestria no princípio que versa sobre traduzir a estratégia em termos operacionais (1º), haja vista o equilíbrio e aprovação encon- trados apenas nesse caso. Tais resultados, descritos ao longo da análise e interpretação dos dados, contemplaram o escopo da pesquisa quanto ao propósito inicial do trabalho.

Nos últimos anos, o campus Natal-Central apresentou- -se de forma protagonista quanto aos investimentos de re- cursos, destinados ao aperfeiçoamento de práticas adminis- trativas no âmbito do IFRN, seja através dos incentivos na área de desenvolvimento de sistemas informatizados (Suap), estruturação do parque tecnológico e ativos de rede (data-

center), ou por meio do desenvolvimento de uma estrutura

administrativa complexa, capaz de atender às diversas de- mandas institucionais.

Esses investimentos são reconhecidos pelos gestores no momento em que a maioria deles aprovam as assertivas Q2 (69%), Q3 (74%) e Q7 (74%); todas versam sobre o uso do Suap e as transformações ocasionadas por intervenção desse sistema integrado de gestão.

As relações inferidas possibilitam comentários a res- peito da ambidestria, identificada no 1º princípio, e da sua situação favorável à estratégia na organização. Mentalizan- do, de forma simplificada, o entendimento sobre explora- ção, explotação e ambidestria, colocam-se essas definições