ANÁLISE DA OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE

Transformar o “familiar em exótico” sem receio das emoções e sentimentos inerentes ao processo, como proposto por Matta (1978), foi o compromisso assumido pela pesquisadora, na busca pelos elementos simbólicos da cultura organizacional.

Durante a observação nas três áreas estratégicas, educacional, social e pastoral, no Escritório Central, se impôs certo distanciamento das histórias vividas na atuação profissional, na tentativa de ter outro olhar sobre o que fazia parte da rotina de trabalho. E observava que, ao longo da convivência, no dia da dia da pesquisa, pessoas, ambientes e atividades, antes aparentemente conhecidos, já não o eram mais.

A começar pelo ambiente, que no Colégio era dinâmico, com a presença de crianças e adolescentes, que remetem à missão institucional de evangelizar por meio da educação. No Escritório, por sua vez, situado em shopping center, as dimensões do carisma, a não ser pelos artefato visíveis da cultura, eram difíceis de ser observados, ao contrário do estratégico e do institucionalizado, trazidos à tona com ações repetitivas, silêncios prolongados e poucos momentos de contato face a face entre as áreas.

A interpretação é elemento-chave a ser considerado na análise da observação participante, por levar em consideração o ponto do vista do observador,

o tempo e o período em que a pesquisa foi realizada, o contexto, o fato de a pesquisadora fazer parte do quadro de funcionários da organização, dentre os elementos que incidem sobre os resultados. Que não se constituem em verdade irrefutável, mas indicam possibilidades e caminhos de entendimento da cultura organizacional.

6.2.1 Colégio C

Logo na entrada, na recepção, já é possível identificar os sinais fortes da cultura marista. Na bancada, além do tradicional M, da logomarca, uma pilha do informativo da paróquia local, vizinha ao Colégio C, demonstra a aproximação com a Igreja local, comum também à história da instituição.

Ao lado da recepção, está a sala do diretor, localizada dentro de espaço envolto por vidro transparente, mais próximo dos pais do que dos professores, cuja sala está no piso inferior. A antessala destaca-se pela quantidade de troféus, centenas deles, em reconhecimento pelo desempenho da unidade educacional nos esportes, nas bandas de fanfarras e coral. Uma leitura possível é a valorização das conquistas e da sua divulgação, já que ficam visíveis aos visitantes.

A entrada do Colégio também valoriza os ex-diretores. No hall, há fotos dos que atuaram na unidade educacional de 1969 a 2011. Ao todo, foram 11 Irmãos gestores, além de uma leiga que assumiu a função, de 2007 a 2009, e o atual diretor, também leigo, que está no cargo desde 2012.

O número de referências à cultura organizacional é considerável: quadro grande de Maria e da missão das mantenedoras (“Educar e evangelizar crianças e jovens, fundamentada em São Marcelino Champagnat, para formar cristãos e cidadãos comprometidos na construção de uma sociedade justa, sustentável e solidária”) e painéis de azulejo sobre personagens importantes à história do colégio. Os murais se espalham pelo prédio e estão sob a responsabilidade das coordenações dos segmentos. Não há unidade no layout e no conteúdo.

Observa-se ainda uma ala com placas, nas paredes, de fotos e nomes das turmas de 3º ano do Ensino Médio. Mais uma vez, dar visibilidade e reconhecer o bom desempenho demonstram ser importantes no contexto escolar, assim como observado na antessala do diretor.

Outros símbolos e ritos da cultura

 Antes da entrada dos alunos, é feita oração ao vivo, na cabine de som, com temas relacionados à Igreja e às atividades do Colégio.

 Os prédios do fundamental II e ensino médio têm nomes de Irmãos Maristas, inclusive o Ginásio, que traz, ainda, na fachada, ilustração de Champagnat e Maria de Nazaré.

 Músicas maristas sinalizam a troca de aulas.  A capela está próxima ao pátio.

Práticas como orações e missas diárias deixam claro outro aspecto importante da cultura, a proximidade com a Igreja Católica. A imagem do fundador e de Maria prevalecem nas salas de aula, espaços de convivência e nas salas das coordenações dos segmentos e ajudam a lembrar sobre quem a instituição é e de onde veio.

O Colégio completou 50 anos em 2013, quando da realização da pesquisa, e vivia também o momento de captação de alunos.

As informações acima contribuem para o entendimento da razão pela qual a comunicação entre gestores e funcionários gira, quase na totalidade, em torno de trabalho. Afinal, as rotinas, o espaço, os ambientes, as equipes precisam estar a serviço das famílias e dos estudantes, e demonstrar, constantemente, que estão à altura das expectativas desses públicos, com visibilidade de elementos da tradição, valores e conquistas da organização. Não é à toa que troféus estão na entrada do Colégio e murais se espalham pelos corredores, com notícias e informes sobre as ações empreendidas. Quem fez pela a escola também é lembrado e reconhecido, como nas fotos dos ex-diretores à mostra no hall de entrada.

Para gerir o ambiente, a equipe diretiva procura estar por dentro das ações dos coordenadores. Eles a mantêm informada sobre o quê acontece no dia a dia, que por telefone ou em idas à sala do diretor e da assessora pedagógica. Às vezes, são acionados para retornos imediatos dos trabalhos e informações das áreas.

Outro dado importante é o acesso às informações institucionais. A imersão na cultura organizacional não é muito frequente no Colégio, para os novos colaboradores. No entanto, o “ser marista” é valorizado pela equipe diretiva e os coordenadores. Fato observado na avaliação de desempenho dos professores, que

traz, dentre as habilidades exigidas do educador marista, “conhecer e ser coerente com os fundamentos da pedagogia marista, a Missão, o carisma e os princípios; participar nas formações pastorais; demonstrar ética, empatia e solidariedade nas relações cotidianas com estudantes, pais, funcionários, comunidade carente e demais colaboradores da escola”, dentre outros. Um dos participantes observados disse que “ser marista” é para poucos”, tal a complexidade da instituição.

A proximidade dos professores se dá com os coordenadores, nas formações semanais e na hora do café. Aqui a comunicação é mais face a face e por e-mail. A linguagem é informal e a comunicação tende a ser mais horizontal e afetiva. Há espaço para o bom humor e falas sobre a vida pessoal, acredita-se que pelo perfil feminino de gestão (só o coordenador de pastoral é homem). As gestoras, aparentemente, não transparecem se abater em conflitos com as equipes e nos atendimentos externos, e são assertivas. O tempo de casa dos coordenadores influencia de forma positiva nas relações e na comunicação. Um aspecto, no entanto, as equipes de coordenação herdam da comunicação na direção. Tudo que é feito, relata-se aos gestores.

No Colégio, há a valorização dos profissionais internos para ocupar cargos de gestão. Quem conhece e vivencia os princípios e exerce liderança, é forte candidato à vaga. Observa-se, ainda, em especial por parte da direção, interesse no reconhecimento dos educadores, estudantes e profissionais que participam das atividades importantes do colégio, como Olimpíadas e a socialização de novos alunos.

Predomina a comunicação administrativa, face a face, escrita, por telefone e e-mail, nesta ordem, ligada à eficiência e eficácia dos processos e ao desempenho institucional.

Observa-se ainda dificuldade de envolvimento e a vivência dos professores com os princípios organizacionais, deduzido a partir do crescimento do turnover (rotatividade); reduzido uso da intranet e do e-mail institucional e a pouco frequente presença deles em meio aos alunos nos intervalos das aulas.

Outro espaço de comunicação do diretor com as coordenações é a Intranet. A secretária da direção é quem recebe as informações e atualiza a parte de eventos. As demais, as áreas têm autonomia para fazê-lo. No local, estão disponíveis ainda a agenda da direção, do espaço cultural e do motorista. Dos segmentos, apenas a do

fundamental II e ensino médio tinham conteúdo. De acordo com o diretor, a ferramenta ainda não é muito utilizada.

Sobre a seleção dos profissionais, o gestor enfatiza, como essencial para o exercício das funções de gestão na unidade, a apropriação dos processos internos - avaliações, reuniões - e externos (provinciais); sistemas de avaliação e projetos. A respeito da imersão institucional, diz que envia os gestores recém-contratados para formação no Centro de Estudos Maristas, em Belo Horizonte, e no Colégio Marista da cidade, segundo ele, referência nos processos administrativos e pedagógicos.

Os professores conhecem mais sobre a instituição pela formação “Bem-vindo ao Marista”, que tem como base livreto e roteiro elaborado pela Província, dada a cada cinco meses, pelo diretor e a equipe de Pastoral. “Não há falta de entendimento do carisma marista, mas dificuldade em vivenciá-lo”, relembra um dos gestores. Para ele, é fundamental estar atento para que o foco não seja só no aspecto técnico, sob o risco de se perder a essência institucional. Fato reforçado pela assessora pedagógica ao falar das idas ao cafezinho dos professores nos intervalos. “É importante cuidar da relação com os educadores”. O contato da equipe diretiva com o Escritório Central é maior com a Gerência Educacional e a Coordenação de Marketing e Inteligência de Mercado, por telefone e e-mail.

A assessora pedagógica implantou o Plano de Ação, enviado às educadores e demais funcionários, com o roteiro de quem faz o quê nos projetos do Colégio. “É para garantir que não haja imprevistos”, destaca. Para saber de todas as atividades do Colégio, usa a Intranet. Diz que ainda tem trabalho na sensibilização das pessoas para a atualização. “Eu coloco tudo”, diz.

No ensino médio, o clima e a acolhida se aproximam dos valores institucionais de espírito de família e simplicidade, em local de fácil acesso aos estudantes e professores. Leveza, informalidade e a descontração marcam a comunicação entre a equipe da coordenação. O perfil do trabalho é colaborativo e leva-se em consideração o cuidado e afetividade nas relações.

Todas as sextas-feiras, a coordenadora envia informativo, por e-mail, à direção, professores, pastoral, setor de esportes e cultura e técnicos do ensino médio, com agradecimentos, informes gerais, notícias acadêmicas e disciplinares e datas de provas, em tentativa da gestora de maior aproximação e vínculo, em especial, com os educadores. O texto vai no corpo do e-mail, mas, de acordo com a coordenadora, a maioria não lê (já pediu confirmação de leitura e percebeu que 10 professores são

assíduos, dos 30 do grupo). Segundo ela, a dificuldade deles em ter o sentimento de pertencimento à instituição se dá em função de serem, em sua maioria, conteudistas, da resistência de alguns ao catolicismo e aos processos institucionais.

Os encontros da coordenadora como os educadores se dão na hora do lanche e nas formações, às quartas feiras, das 18h15 às 19h45. “Tenho procurado modificar esses momentos, incentivando os professores a elaborarem projetos interdisci- plinares”, lembra a gestora. Tempo e ritmo de trabalho são intensos, com comuni- cação informal, afetiva, e a predominância do contato face a face, por telefone e e- mail.

Nos segmentos do ensino fundamental I e II, duas realidades distintas se apresentam. A sala da coordenação do primeiro encontra-se em local escondido, com recepção e sala da coordenadora sem objeto que remeta à cultura organizacional. A coordenadora atende pais, orienta e liga para professoras, quando necessário, e procura resolver os conflitos, pessoalmente com os educadores. Há certa confusão nos processos, devido às várias demandas ao mesmo tempo. Observa-se, também, como em outros locais, a importância do reportar-se à direção sobre as ações da área. O secretário também dá retorno constante à coordenadora sobre as demandas.

A coordenação do fundamental II, por sua vez, é de fácil acesso, com a presença de símbolos da cultura, como quadros de Champagnat de Maria. A gestora tem bom humor, acolhe bem, é informal e costuma ouvir a equipe.

Há, como no ensino médio, tentativa da coordenadora em se aproximar dos professores e envolvê-los na instituição. Desde 2009, envia, semanalmente, aos educadores o informativo Recadinho do Coração, com informações sobre provas e atividades. A publicação é impressa e encaminhada por e-mail, alternadamente. “Evito dar as informações quando os vejo, assim consigo que leiam”, explica a gestora. Ela ouve os professores no dia a dia e nas reuniões de formação. De acordo com a coordenadora, no entanto, vários saíram em função de concurso da Fundação Educacional.

Assim como os demais gestores, mantém cumplicidade com a direção e os informa sobre o quê acontece no segmento. As atividades são realizadas com agilidade e predominância da comunicação face a face, por telefone e e-mail.

O prédio ao lado abriga, no térreo, a educação infantil (maternal ao 1º ano do Fundamental) e as turmas do fundamental I (2º ao 5º anos) no primeiro andar. A construção é bem diferente das demais e mais nova também, inaugurada em 2011.

Uma estátua de Champagnat com crianças e os dizeres do fundador: “Para educar crianças e jovens é preciso amá-los” fica próxima ao pátio interno. O fato de a obra estar cercada, diz da deferência ao fundador. O espaço é colorido, com pinturas de animais do cerrado e clima descontraído.

O fundador está estampado nas paredes das salas de aula, mas não é visto na coordenação, embora haja símbolos que remetam à cultura, como o local da oração.

A gestora tem quatro mulheres jovens na equipe, entre 20 e 30 anos (orientadora pedagógica, assistente pedagógica e duas auxiliares) e um auxiliar administrativo, na mesma faixa etária, recém-contratado. O local é simples, com um mural onde estão cronograma dos encontros semanais, contatos e escala da portaria e da recepção. O ambiente de trabalho é extremamente dinâmico e difícil de acompanhar.

“Temos de ser presença. As crianças não são só um número”, diz a coordenadora, que tem perfil proativo e ágil, e lida com a equipe de maneira próxima. Na maioria das vezes, pessoalmente. A comunicação escrita é por e-mail, em especial com os professores. Eles lhes mandam as atividades programadas, quinzenalmente, para que faça a análise e discutam em reunião. A gestora envia comunicados e os planos de ação. A informalidade e o mesmo uniforme das demais funcionárias da equipe quase não a distingue dentre elas”.

O relacionamento é colaborativo, tanto da coordenadora quanto dos funcionários, que pedem opinião e falam do que acontece na rotina. Apesar da informalidade, o assunto predominante é trabalho.

No intervalo, na sala do lanche, as professoras não interagem com as dos outros segmentos. Talvez por serem, em sua maioria, novas na instituição. Percebe- se o relacionamento próximo da coordenadora com a equipe direta, pouco menos frequente com as professoras. Prevalecem a comunicação informal, face a face, e administrativa (formulários, atas, registros de entrada), por e-mail e telefone.

Observou-se também ausência de explicação sobre a histórica da instituição nas visitas guiadas ao prédio aos futuros pais de alunos, com valorização do espaço físico.

O último local pesquisado no Colégio C foi a Coordenação de Pastoral. Três salas compõem o ambiente do setor de serviços do Colégio, formado por Pastoral, Sete (Serviço de Escolinhas e Treinamentos Esportivos) e Seac (Serviço de Arte e Cultura). A intenção era observar a rotina das três áreas, mas, devido à Mostra de

Arte e Cultura do Colégio, que tirou quase todos da sala, optou-se pela área Pastoral, com maior número de funcionários.

O ambiente remete muito à cultura organizacional, com quadros e estátua do fundador, de Maria e São José, além de mural de avisos, com calendário, horários das crismas e demais atividades. O coordenador fica em sala separada, mas com vidro transparente, que permite que veja e converse com a equipe ao lado. O ambiente é vivo, com a presença dos adolescentes, que buscam informações sobre os eventos da Pastoral.

Dentre as atividades desenvolvidas estão os Encontros de Formação (valores para os alunos); Mariamas (encontros formativos sobre valores institucionais para funcionários); celebrações, catequese/crisma e ações da Pastoral Juvenil Marista/PJM.

O gestor comenta que fazem reuniões semanais, se apropriam do calendário e elaboram atas das reuniões com os encaminhamentos por item de pauta, devido à necessidade de alinhamento dos processos.

Aqui há o perfil masculino de gestão, ao contrário das demais áreas. O coordenador se relaciona e circula bem pelo Colégio. O mesmo acontece com a equipe, que acompanha alunos nas atividades. Sem dúvida, depois da comunicação face a face, predomina aquela intermediada pelo computador.

A equipe tem diálogo próximo. Embora, na maior parte do tempo, fale sobre trabalho, menciona assuntos da vida pessoal nos intervalos e entre as reuniões.

6.2.2 Escritório Central

A sala da Gerência Social fica no mesmo corredor que as superintendências e a Gerência de Recursos Humanos e divide-se em duas. Em uma fica a gerente e na outra os coordenadores com a equipe. Os funcionários trabalham em baias, com quatro lugares e os coordenadores dividem outra com dois lugares, que fica próxima à sala da gerente.

Os dois espaços trazem símbolos da cultura organizacional, como estátuas de Champagnat e Maria, bíblia e imagens de Jesus, e a decoração é simples. Além de estantes, caixas e vários arquivos, a sala dos colaboradores tem um quadro branco, com as agendas de atividades da gerência e do provincial. Chama à

atenção a frase escrita “A peça mais importante é o sorriso, a decoração mais importante é gente feliz na casa”.

A equipe de gestão retrata o investimento da instituição na ascensão de profissionais internos, como observado com a gerente, que antes de assumir a função foi professora, coordenadora e analista; e os coordenadores, que também vêm de experiências prévias em outras funções da organização. Isso sinaliza o interesse da instituição em perfis que vão além das atribuições profissionais, no olhar para lideranças e potencial estratégico dos colaboradores, valorização do tempo de atuação na instituição e do conhecimento dos princípios e da missão.

Os gestores são integrados e se reúnem com frequência, embora não dividam a mesma sala. O contato pessoal, na verdade, mostra-se ser maior entre eles, e da gerente com a superintendente socioeducacional,do que com a equipe.

A gerente aciona, em especial, o coordenador administrativo, uma vez que a área, embora atenda às unidades sociais, responde por demandas de assinatura de contratos, convênios e da certificação de filantropia. Em um dia, foram contabilizadas 11 idas do coordenador à sala da gestora, em 6h de observação. As atividades do coordenador administrativo, observadas durante a pesquisa, foram receber, pessoalmente, o gerente de controladoria e finanças; assinar cheque; conversar com a equipe do financeiro; participar de reunião externa; receber notas e recibos; enviar e-mails, atender telefones, demandar e orientar a equipe.

O coordenador relaciona-se bem com os analistas e técnicos, em tom baixo e sóbrio, e nos momentos mais calmos, se permite fazer brincadeiras com os funcionários. Os profissionais se sentem à vontade para ir à mesa dele tirar dúvidas e pedir orientações. A coordenadora pedagógica aparenta ser mais reservada. Comunica o essencial, de forma breve e objetiva.

Boa parte das demandas passa pela gerente. Mesmo ausente da sala ou da cidade, aciona a equipe por telefone e e-mail, mostra bom humor e refere-se às pessoas de maneira afetuosa. Demonstra ainda preocupação com o que é escrito na área e/ou sobre a instituição.

“Champagnat põe a mão em tudo”, diz a gerente ao falar sobre pedido de possível desligamento de profissional. O fundador aqui aparece como herói, associado à resolução de problemas.

A gestora preocupa-se em ter “planos a e b”, para as situações de emergência. “Temos de estar preparados para tudo. Não fazer alarde, termos

discrição. O risco das questões políticas respingarem na instituição me preocupa”. As palavras da gerente lembram as dos gestores do Colégio. Ela demonstra saber utilizar os termos institucionais com propriedade, conforme os públicos.

Prevalece entre os gestores a comunicação formal, face a face, via e-mail e por telefone, nesta ordem, e relacionamentos colaborativos e profissionais, com valorização da hierarquia, observada nos fluxos e processos de acompanhamento das demandas. O ritmo de trabalho é acelerado.

A comunicação administrativa, por sua vez, “absorve” os funcionários. Os computadores recebem boa parte da atenção e deixam a conversa e os instantes de partilha e convivência em segundo plano. Os momentos de silêncio na área costumam ser longos, com mais de 20 minutos, aparentemente, devido ao trabalho, mas mesmo assim o grupo tem relacionamento colaborativo. Analistas e técnicos se sentem à vontade para se dirigir aos gestores, quer para dar retorno das demandas, pedir auxílio na realização das atividades ou nas situações de conflito. Há raras situações de descontração, preservadas, sobretudo, na ausência da gerente, e as conversas são sobre a rotina, na maior parte do tempo.

A Gerência Educacional, por sua vez, fica em lugar privilegiado, ao lado da recepção e no mesmo andar da presidência. São três salas interligadas. Uma onde ficam os dois coordenadores, pedagógico e administrativo, que dividem o espaço com funcionárias do planejamento e controle socioeducacional; ao lado, fica a mesa da secretária e a biblioteca, que são a porta de entrada na área; em seguida (sem