DA ETNOGRAFIA À ETNOLOGIA

A técnica da observação participante contribuiu ao processo etnográfico para a identificação da cultura organizacional no Escritório Central e no Colégio C. A etnografia pressupõe a imersão e o aprofundamento nas realidades de grupos sociais na busca do entendimento das relações entre si, concepções sobre a realidade, interação entre culturas e a comunicação. Sobre as competências inerentes à prática, Winkin (1998, p.132) esclarece:

Para mim, a etnografia hoje é ao mesmo tempo uma arte e uma disciplina científica, que consiste em primeiro lugar em saber ver. É em seguida uma disciplina que exige saber estar com, com outros e consigo mesmo, quando você se encontra perante outras pessoas. Enfim, é uma arte que exige que se saiba retraduzir para um público terceiro (terceiro em relação àquele que você estudou) e, portanto, que se saiba escrever. Arte de ver, arte de ser, arte de escrever.

À etapa descritiva da observação participante, segue a etnologia, análise comparativa dos resultados, a partir dos critérios considerados para a pesquisa, de Ambiente/Espaço, Comunicação gestor X funcionário e Atividades, que permitem a definição dos artefatos, crenças e valores expostos e suposições básicas que caracterizam os níveis da cultura da organização, de acordo com Schein (2009, p.24 - 29):

Artefatos: incluem os produtos visíveis do grupo, como a arquitetura de seu ambiente físico; sua linguagem; sua tecnologia e produtos; suas criações artísticas; seu estilo incorporado no vestuário, maneiras de comunicar; manifestações emocionais, mitos e histórias contadas sobre a organização; suas listas explícitas de valores; seus rituais e cerimônias observáveis e assim por diante.

Crenças e valores expostos: são os valores manifestos da cultura, que predizem grande parte do comportamento do que pode ser observado nos artefatos visíveis. Como lembra Freitas (2007, p.16), são aquilo que é importante para o sucesso da organização e devem ser considerados guias para o comportamento organizacional no dia a dia.

Suposições básicas: suposições implícitas que orientam o comportamento, informam aos membros do grupo como perceber, refletir e sentir. Tendem a não ser confrontadas e são difíceis de mudar.

A definição dos elementos culturais e da sua propagação, por meio da construção comunicacional, possibilita caracterizar a identidade, neste caso, a marista. Afinal, como defendido por Etkin e Schvarstein (2000, p.156-157), ela

materializa-se por meio de estrutura, que se manifesta na trama de relações e o seu sucesso, observado como marco de coesão entre os componentes.

Em relação ao Colégio, os artefatos remetem aos princípios fundacionais de maneira viva, com a presença dos atores principais da missão: crianças, adolescentes e jovens. Os espaços e as salas retratam o fundador e Nossa Senhora, em estátuas, pinturas, “instalações”, assim como os ritos das missas e orações diárias.

Valorizam-se Irmãos e leiga que foram diretores, com exposição de fotos, e as conquistas da unidade, com troféus à mostra. Dar vida ao passado e a seus atores, com a visibilidade do “DNA” de quase 200 anos de história e tradição, demonstra ser importante para a gestão, como diferencial de atuação. A disposição das salas, por sua vez, traduz aspectos da hierarquia e das relações interpessoais do Colégio – as da direção em cima, na entrada, mais próximas, fisicamente, dos pais e mais distante da sala dos professores. Que, por sua vez, estão mais próximos das coordenações e têm dificuldade de se envolver no carisma.

Os gestores identificam a importância do “ser marista”, em contraponto com as poucas formações que as equipes têm sobre a instituição: instituto, província, valores e unidades administrativas. Os processos formativos são mais relacionados às práticas pedagógicas e aos processos educacionais da Província, aparentemente, na busca da unidade preconizada pela organização. A excelência educacional está entre as metas do Colégio C, além da busca pelos bons resultados em exames nacionais, bem como a captação e fidelização de alunos. Conforme observado na mobilização das equipes de coordenação para a seleção de novos estudantes, realizada durante pesquisa.

A gestão é, predominantemente, feminina, tanto na direção quanto nas coordenações dos segmentos, com a valorização dos funcionários para ocupar cargos de chefia, e leva em consideração, além da competência, conhecimento institucional e dos processos internos. Vivenciar a espiritualidade marista apresenta- se ainda como diferencial, conforme mencionado por gestor, ao referir-se à funcionária que já havia ido a L´Hermitage, casa mãe do Instituto Marista.

No Escritório Central, a localização em shopping center pode aparentar desvio dos princípios institucionais, voltados para a educação e evangelização de crianças e jovens e causar confusão no relacionamento com os públicos. A mudança

para o centro comercial, no entanto, foi decisão estratégica de redução de gastos e melhoria do investimento nas unidades educacionais e sociais.

Como os beneficiários da ação marista não estão presentes no local, os setores se imbuem do carisma, em especial, no espaço físico. As três áreas analisadas trazem símbolos que remetem à cultura organizacional, estátua do fundador, de Nossa Senhora, três violetas, bíblia, livros, quadros, dentre outros.

As salas dos gestores são separadas das equipes, à exceção da Pastoral, em que os coordenadores dividem o espaço com os funcionários e há a presença de um Irmão. Em função disso e por ser o foco de atuação, há maior visibilidade de símbolos e ritos da cultura organizacional.

Se entre gerentes e coordenadores as mulheres são em maior número na Província, nos direcionamentos da área canônica, de evangelização, laicato e vocacional, a instituição opta por gestores homens, em sintonia com o perfil masculino de gestão do Instituto e do fundador. Como que para salvaguardar o “coração” da instituição e a sua perenidade.

Predomina a valorização dos funcionários da casa para ocupar cargos de gestão e observa-se que o gestor estabelece maior interação com o superior direto e com os coordenadores do que as equipes de analistas e técnicos, assim como no Colégio C.

As crenças e os valores expostos contribuem, ao lado dos artefatos, à compreensão do “mosaico” da cultura organizacional. As falas e opiniões dos sujeitos observados expressam como se sentem e veem a organização, a partir do lugar onde estão e das experiências profissionais e afetivas que vivenciaram no ambiente de trabalho.

No Colégio, o acolhimento, na base da hierarquia, aparece como fator essencial às relações interpessoais. Quanto mais distante da direção, mais o “fazer parte” mostrou-se necessário aos funcionários, como externalizado por colaboradora quando diz “Como não apresentam as pessoas novas, eu me apresento”.

A comunicação mostra-se relacionada à prática da gestão, como instrumento de poder e associada aos processos, assim observado na seguinte fala de um gestor “Quem tem o microfone, tem o poder, o poder da palavra”, em momento de planejamento de reunião com os pais. O porta-voz do Colégio, no caso ele, assumiria para si a responsabilidade como interlocutor da instituição e traria consigo qualidades que o empoderariam diante dos públicos. Não basta fazer parte da

organização, é importante proferir e estar à frente do discurso institucional, legitimado pelo cargo hierárquico e pelo acesso aos instrumentos de comunicação.

Em dada ocasião, um coordenador, quando perguntado sobre a comunicação na unidade educacional, disse “Nossa dificuldade é a comunicação interna”, em menção às áreas não conhecerem as atividades e dinâmicas de trabalho umas das outras. Além disso, a comunicação define as práticas do gestor, como se extrai da frase “Sou relacional”, mencionada por ele ao explicar a proximidade que busca com a equipe.

Os fluxos comunicacionais do Colégio podem, dessa forma, ser traduzidos na seguinte imagem:

Figura 2: Ilustração do fluxo comunicacional no Colégio C.

De acordo com a ilustração acima, os fluxos demonstram ser descendente na relação entre diretor, coordenadores e professores, em especial por telefone, e-mail e comunicação face a face; horizontal entre coordenadores e professores, com destaque para as relações interpessoais, e ascendente não espontânea, entre coordenadores e a direção, já que os primeiros são acionados para dar retorno sobre as demandas e a participar de reuniões. O mesmo acontece com os professores, quando são ouvidos pela direção no horário do lanche e nas reuniões formativas.

Observa-se também mais formalidade, quanto maior o cargo. Outro dado relevante é a dificuldade de envolvimento dos professores no carisma e para o uso

Coordenadores e professores

dos instrumentos internos de comunicação, como a intranet e o e-mail institucional. No entanto, as coordenações do ensino médio e do ensino fundamental II são proativas para estreitar o relacionamento com os educadores, a partir da criação de jornais que são encaminhados por e-mail.

Os resultados da pesquisa mostram ainda que, no Colégio, o “ordenamento” emerge como valor, em função do receio de lidar com o inesperado, que se reflete no monitoramento constante das ações dos gestores, quer por telefone, reuniões, e- mail ou planos de ação desenvolvidos para cada projeto. “É para garantir que não haja imprevistos. Saber onde cada um está e fazendo o quê”, comenta gestora.

Mas se algo foge do esperado ou se almeja alcançar meta difícil, recorre-se ao fundador, que assume o papel de herói. “Agora você acende uma vela para São Marcelino para todos os seus pedidos serem atendidos”, diz gestor à funcionária na elaboração do orçamento. Ou ainda quando gestora menciona a entrada na instituição. “Aqui a gente olha o outro como pessoa; o espiritual vai além da religião; as pessoas te chamam pelo nome; te olham no olho. O exemplo de Champagnat já chama para a missão.” Para Freitas (2007, p.22), os heróis personificam os valores e condensam a força e a coragem institucionais.

Conhecer o fundador e tomar para si os seus princípios, no entanto, não é tarefa fácil, embora valorizada no Colégio. “Não há dificuldade de entendimento, mas de vivenciá-los. Ser marista não é para todo mundo”, na visão de gestor sobre o carisma. Há aqui a sinalização da complexidade da instituição e a dificuldade de envolvimento dos profissionais com ela, para além do trabalho técnico.

A análise dos valores no Escritório Central, por sua vez, traz semelhanças à do contexto escolar. A começar pela visão do fundador como herói, que consola e protege nos momentos difíceis. “Champagnat põe a mão em tudo”, lembra gestora ao justificar saída de funcionária, na certeza de que o santo não deixaria que a decisão repercutisse de maneira negativa na instituição.

Outra aproximação possível é relativa aos rituais de preparação para as reuniões. Aqui também em convergência com o perfil do fundador, que se preparava com afinco para missas e homilias.

No Escritório, observa-se ainda a valorização da hierarquia não só nos espaços físicos, como no Colégio C, mas de igual forma na figura do gestor como líder e do cargo que ocupa. Fato exemplificado na fala “O diretor vai ajudar a dar pulso para a notícia não ficar à boca miúda”, quando gestora menciona a

repercussão de demissão de funcionário em unidade, e, de maneira implícita, a função de mediação do diretor para o esclarecimento da situação aos demais funcionários. Ou ainda em “Tem certeza de que isso (o resultado) não vai para a avaliação de desempenho?”, quando coordenador, em tom de brincadeira, demonstra preocupação à pesquisadora sobre os resultados da observação participante. Aqui fica claro o receio de possíveis ameaças à ocupação do cargo.

Os fluxos de comunicação apresentaram-se de maneira diferente nas gerências e no Comitê de Pastoral. Nas primeiras, são semelhantes aos do Colégio, descendentes entre gerentes, coordenadores, analistas e técnicos, com prevalência da comunicação via e-mail e face a face, como expresso na Figura 3. Há horizontalidade nas relações entre os coordenadores, analistas e técnicos, e ascendência não espontânea com as gerentes, que demandam constantemente as equipes.

Em relação ao Comitê de Pastoral, como coordenadores e funcionários dividem o mesmo espaço, as relações são mais horizontalizadas e dialógicas e a ascendência é espontânea, mais próxima dos princípios institucionais, conforme demonstra a Figura 4. As imagens sinalizam a influência na natureza das funções nos fluxos comunicacionais.

Há ainda interesse em salvaguardar a imagem e a reputação da organização, como expresso em “Precisamos proteger a instituição como um todo”, sobre aspecto político de fechamento de unidade e os riscos que representaria ao equilíbrio

Figura 3: Ilustração do fluxo comunicacional nas gerências.

a Figura 4: Ilustração do fluxo comunicacional no comitê de pastoral. Coordenadores Analistas e Técnicos Gerentes Analistas e Técnicos Coordenadores Comitê de Pastoral

institucional. O gestor assume para si mais essa função, o que fortalece o monitoramento dos trabalhos, do que é dito e/ou escrito sobre a instituição, bem como o desenvolvimento de estratégias para que não se macule a história da organização.

A comunicação está entre os valores expostos, com visão instrumental. “Tem alguém de comunicação no Colégio? Porque o evento está de ótima qualidade e devia ir para a página (na internet)”, comenta funcionária na volta de visita à unidade educacional. Associação clara da comunicação com dar visibilidade ao que é feito, nos veículos institucionais.

Observa-se ainda pouca interação entre os setores e momentos restritos para o relacionamento interpessoal, devido ao foco no trabalho, em especial nas gerências. Como representado pelos longos períodos de silêncio, superior a 20 minutos, no dia a dia das equipes. Há também pouco diálogo entre as gerências e coordenações e das equipes e os gestores. Cabe aqui referência à metáfora da voz, neste caso, suprimida devido às atividades profissionais.

Assim como no Colégio C, quanto maior o cargo, maior a formalidade na comunicação. A presença de Irmão gestor mostrou, no entanto, contribuir para a afetividade nas relações.

Quadro 6: Análise da cultura organizacional, com base no carisma, no Colégio C e no Escritório Central.

Cultura Organizacional Colégio C Escritório Central

CARISMA

Missão Evangelizar por meio da educação está vivo no contexto escolar, com a presença de crianças, adolescentes e jovens, bem como nos projetos de solidariedade voltados ao público em vulnerabilidade social. Presente no trabalho colaborativo, projetos e nas formações institucionais e humana.

Espiritualidade Atividades de oração e partilha que remetem à Maria e ao fundador, bem como iniciativas que os mencionam como exemplos a serem seguidos. Envolvimento com a Igreja local.

Ações engajadas na realidade, na defesa de direitos e no diálogo com instâncias para contribuir com educação e a melhoria da sociedade. Disposição para enfrentar as dificuldades. Cuidado com a instituição. Espírito Responsabilidade

compartilhada entre gestores e funcionários pelo trabalho. Incentivo à atuação em equipe.

Relações colaborativas e objetivas e a valorização do trabalho.

CULTURA

Artefatos - Realização de ritos, como oração e missa diárias, e divulgação de ações da paróquia local.

- Presença de símbolos, como estátuas, murais, imagens do fundador e de Nossa Senhora, e que contam a história da instituição e seus personagens. - Princípios fundacionais vivos, com a presença de crianças, adolescentes e jovens. - Visibilidade das conquistas e prêmios e o reconhecimento ao bom desempenho escolar e profissional.

- Valorização dos diretores que passaram pelo colégio.

- “Ser marista” é reconhecido como diferencial, bem como a vivência do carisma.

- Disposição das salas traduzem aspectos da hierarquia, sendo a maior proximidade da direção com as coordenações e dessas com os educadores.

- Gestão predominantemente feminina, com estímulo aos funcionários da “casa” a ocuparem cargos de chefia. Na Coordenação de Pastoral a prevalência masculina.

- Localização em shopping center. - Como os beneficiários da ação institucional não estão presentes no local (crianças, adolescentes e jovens), o espaço

também se imbui do carisma com símbolos como estátuas do fundador e de Nossa Senhora, bíblia, livros sobre a instituição e quadros dos gestores e projetos institucionais. - Hierarquia presente nos ambiente, na disposição das salas, em sua maioria com separação entre os gestores e os

funcionários. - Predominância da gestão feminina, à exceção do Comitê de Pastoral, em sintonia com o perfil masculino de gestão do instituto e do fundador. - Valorização dos funcionários para ocuparem cargos de gestão. Crenças e valores

expostos - Acolhimento como fator essencial às relações. - Comunicação relacionada à prática da gestão, como instrumento de poder, associada aos processos, e à característica do gestor e de suas práticas.

- Ordenamento, com o

monitoramento da direção das ações dos gestores, para evitar ter de lidar com o inesperado. - Fundador assume papel de herói.

- Visão do fundador como herói, que consola e protege nos momentos difíceis.

- Ordenamento, presente nos ritos de preparação para reuniões, assim como fazia o fundador. - Valorização da hierarquia, na figura do gestor como líder. - Gestão com zelo pela imagem e reputação da organização.

- Visão instrumental da comunicação.

- Momentos restritos para o relacionamento

interpessoal.

- Trabalho como foco das ações e tema das

conversações.

Para compreender a origem dos resultados da observação participante, faz-se necessário desvendar ainda as suposições básicas que orientam os comportamen- tos e posicionamentos dos grupos.

A concepção do fundador como herói, observada no Colégio C e no Escritório Central, remonta à história de vida de Champagnat e à sua canonização. Afinal, foi um homem que enfrentou às dificuldades de acesso à educação, políticas e geográficas para a fundação do Instituto, em saga que envolveu a construção, com as próprias mãos, da casa mãe doa organização, na França, e o desvendar de Deus ao jovem no leito de morte, dentre outros episódios que o fizeram estar associado à coragem, audácia e superação.

Ao ser declarado santo em 18 de abril de 1999, Champagnat tornava-se exemplo e modelo de fé a ser seguido na Igreja, como observado na 13homilia do papa João Paulo II, durante a missa de canonização.

São Marcelino anunciava o Evangelho com coração totalmente ardente. Foi sensível às necessidades espirituais e educativas da sua época, sobretudo a ignorância religiosa e as situações de abandono vividas em particular pela juventude. O seu sentido pastoral é exemplar para os sacerdotes: chamados a proclamar a Boa Nova, eles devem ser de igual modo para os jovens, que procuram dar sentido à sua vida, verdadeiros educadores, acompanhando-os ao longo do seu caminho e explicando-lhes as Escrituras. O Padre Champagnat é também um modelo para os pais e os educadores, ajudando-os a ter plena esperança nos jovens, a amá-los com um amor total que favoreça uma verdadeira formação humana, moral e espiritual.

Diante disso, entende-se a valorização das conquistas e daqueles que seguem o seu legado e contribuem para a perenidade do patrimônio e da espiri-

13 _{SÉ, Santa. Site do Vaticano. Disponível em}

<http://www.vatican.va/holy_father/john_paul_ii/homilies/1999/documents/hf_jp-ii_hom_18041999_po.html>

tualidade, como observado na unidade educacional. Sem desconsiderar sua a visibilidade como diferencial para a captação e fidelização de alunos.

Ajuda a compreender também o empenho dos gestores em proteger a imagem e a reputação da instituição, em especial no Escritório Central. A “família” precisa ser cuidada e resolver os conflitos em casa, sem danos ao nome e prejuízo aos integrantes. Trata-se de “família” com membros e responsabilidades bem definidos, com Champagnat e Maria como referências a serem seguidas. Na circular Deu-nos o nome Maria, de 2012, ao citar trecho do encontro que traçou as diretrizes da organização de 2009 a 2017, o superior geral do Instituto Marista demonstra o papel das virtudes da mãe do Cristo nas decisões e nos processos de mudança institucionais, com o olhar para a realidade e o futuro.

Sentimo-nos impulsionados por Deus a sair para uma nova terra, que favoreça o nascimento de uma nova época para o carisma marista. Isso exige que estejamos dispostos a mover-nos, a desprender-nos, a comprometer-nos num itinerário de conversão, tanto pessoal quanto institucional, nos próximos oito anos. Percorremos esse caminho com Maria, como guia e companheira. Sua fé e disponibilidade para com Deus nos encorajam a realizar esta peregrinação. (Capítulo Geral XXI)

A dimensão do feminino rege a instituição de origem masculina e que, embora não seja sacerdotal e nem siga a hierarquia da Igreja, adapta-se ao modelo de gestão estruturado em organograma que abrange as áreas administrativa e canônica. Com a participação de não religiosos em cargos de gerência e coorde- nação, a instituição teve de se readaptar e aderir à governança corporativa a fim de que princípios institucionais estivessem alinhados com as ações necessárias à manutenção da estrutura que dá vida à missão. De certa forma, espera-se dos gestores não religiosos, assim como dos demais funcionários, o comprometimento com a instituição, para viabilizar, dentre outras metas, a visão definida no Plano Estratégico da Província 2014-2023. “Ser referência nacional em educação, pastoral