Aplicações do modelo SAMM

Desde a sua proposição, o modelo SAMM é utilizado como base teórica para diversos estudos de avaliação do estádio de AE no ambiente corporativo (DOROCIAK, 2007; KEMPAIAH, 2008; NASH, 2005; RIGONI, 2006; SLEDGIANOWSKI, 2004; SLEDGIANOWSKI; LUFTMAN, 2005; apud LUFTMAN et al., 2008; GUTIERREZ; OROZCO; SERRANO, 2009).

Dentre esses trabalhos, destaca-se o de Sledgianowski (2004) que, além de comprovar a validade da metodologia proposta por Luftman, sugere a criação de um modelo de mensuração, mais sintético do que o original. Sua pesquisa consiste no teste e na validação do modelo teórico desenvolvido por Luftman (2000). Sledgianowski (2004) propôs um survey com 116 executivos das áreas de TI e de negócio em sete organizações (agência governamental, indústria química, empresas ligadas à área financeira e de seguros). Os resultados confirmam a existência e a atuação dos seis fatores previstos no modelo de Luftman (2000) no diagnóstico do AE organizacional. A autora também conseguiu identificar um conjunto menor de práticas que se mostraram capazes de determinar o nível de maturidade do AE. As práticas resultantes do modelo proposto por ela estão ilustradas na figura 2.7

Figura 2.7 –Representação do Modelo SAMM Abreviado

Fonte: Sledgianowski (2004); Sledgianowski, Luftman, e Reilly (2006)

Como critério para essa redução, a pesquisadora utilizou sucessivos cálculos estatísticos, cuja análise possibilitou a identificação e a posterior eliminação de 17 itens do modelo SAMM em função de correlações com outros itens. Por exemplo, no critério Governança, foram eliminadas quatro práticas: duas relativas ao planejamento estratégico, por estarem relacionadas a todos os demais itens do modelo, e duas relativas ao posicionamento da TI na organização, por serem consideradas fracas para a determinação da maturidade de Governança.

A grande contribuição do modelo abreviado por Sledgianowski (2004) é a comprovação de que se pode chegar aos mesmos resultados quanto à mensuração do nível de AE, com base numa quantidade menor de práticas. Essa simplificação é particularmente interessante porque um dos pontos negativos apontados por críticos do SAMM é a extensão e complexidade do instrumento (SMACZNY, 2001) que dificulta, segundo as críticas, especialmente a realização de surveys (RIGONI, 2006).

Sledgianowski (2004) conseguiu sintetizar no seu modelo as principais práticas sustentadoras do SAMM, mantendo com isso a essência de cada um dos fatores do modelo original de Luftman (2000). Voltando ao exemplo da Governança, a autora demonstra, com rigor metodológico, que os três itens restantes são capazes de representar com a devida confiabilidade as principais ideias contidas no construto, isto é, traduzir o nível de maturidade do comportamento organizacional na definição de responsabilidades sobre a alocação e o gerenciamento de recursos investidos em TI.

Tratando-se, porém, de uma pesquisa exploratória, a autora ressalta que, em determinadas casos, os itens removidos sejam reavaliados, haja vista à elaboração de instrumentos mais adequados ao contexto das pesquisas.

No Brasil, vários estudos foram realizados utilizando o modelo SAMM como referência teórica (BRUHN, 2005 apud RIGONI, 2006; FREITAS, 2007; RIGONI, 2006; TEIXEIRA, 2003 apud RIGONI; RIGONI, 2006).

O citado estudo de Rigoni (2006) relaciona-se mais diretamente com esta pesquisa, porque serviu de impulso para a sua realização. Sendo a primeira dissertação nacional consultada na íntegra, abordava a mesma questão que motivou esta investigação: avaliação do processo de AE na prática das organizações. Rigoni (2006) realizou um survey onde uma amostra de 259 executivos, de 72 empresas industriais do Rio Grande do Sul, avaliavam os fatores do modelo SAMM (práticas e critérios). Como resultado, o autor identificou os critérios e práticas sustentadoras de AE mais promovidas e estabeleceu relações entre aspectos como importância relativa dos critérios, dificuldade de promoção das práticas e o nível de maturidade.

Dois aspectos levaram à identificação dos estudos de Rigoni (2006) e Sledgianowski (2004) como suportes importantes ao desenvolvimento desta pesquisa: a base comum do referencial teórico adotado e as metodologias de pesquisas semelhantes – estudos de caso e coleta de informações por meio de levantamento de dados.

Finalizando essa apresentação do modelo SAMM, não se pode deixar de ressaltar que o modelo proposto por Luftman (2000), refinado por Sledgianowski (2004), introduziu o conceito da prática organizacional como atributo fundamental para a obtenção de melhores estádios de AE, pelo detalhamento e posterior elaboração de cada um dos seis critérios fundamentais. No decorrer desta pesquisa, assim como no estudo desenvolvido por Rigoni (2006) esses dois conceitos - práticas e critérios – serão denominados, de forma genérica, como fatores que atuam no processo de AE.

Com origem na compreensão do AE como dinâmica, multidimensional e multifatorial, que pode ser mensurada por um conjunto de variáveis, é possível investigar o estádio desse processo numa Instituição Federal de Ensino Superior (IFES). Como é consenso, porém, a ideia de que as universidades são organizações merecedoras de tratamento singular, por apresentarem características distintas dos demais tipos de organizações (BALDRIDGE, 1983 apud ESTRADA, 2000), julga-se pertinente o delineamento de um estudo específico e adequado para compreensão do alinhamento das estratégias de TI e de negócio nesse novo ambiente organizacional.

Como os estudos sobre essa temática em IFES são escassos, recorreu-se a um referencial teórico que permitisse a aplicação dos conceitos e modelos de AE, desenvolvidos para ambiente corporativo no segmento das Instituições de Ensino Superior (IES), onde se enquadram as IFES. Pressupõe-se, ab initio que, assim como nas demais organizações, as novas práticas da gestão universitária devem ser amparadas pelo planejamento estratégico integrado ao uso intensivo das novas tecnologias de informação. Esses aspectos são abordados no tópico a seguir.

2.6 O Alinhamento Estratégico (AE) no Novo Contexto da Gestão de IES

O setor de educação está se tornando bastante competitivo e demandando comportamentos mais agressivos dos seus gestores em inovação e competência. Reforçando essa necessidade de mudança de paradigma da gestão, voltado para o planejamento e definição de estratégias, Sonneborn (2004) destaca o art. 13 da Conferência Mundial sobre Ensino Superior da Unesco

A gestão e o financiamento da educação superior requerem o desenvolvimento de capacidades e estratégias apropriadas de planejamento e análise de políticas [...] a fim de garantir uma gestão devidamente racionalizada e o uso efetivo e financeiramente responsável dos recursos. As instituições de educação superior devem adotar práticas de gestão com a perspectiva de futuro que responda às necessidades dos seus contextos. Os administradores da educação superior devem ser receptivos, competentes e capazes de avaliar permanentemente, por meio de mecanismos internos e externos, a eficiência dos procedimentos e regulamentos administrativos (2004, p. 23).

Carvalho (1997 apud SONNEBORN, 2004, p. 22) tem uma opinião semelhante, ao ressaltar que “sobreviverão e vencerão as instituições que forem melhor administradas, voltadas ao mercado a que servem, utilizando-se de todos os recursos disponíveis”.

Os desafios impostos pelas forças que atuam no mercado do ensino superior nacional e internacional exigem que as organizações universitárias repensem o seu papel e adotem um modelo de administração mais racional, que privilegia os critérios de eficiência, eficácia e produtividade, sem, no entanto, se distanciar do seu foco principal, o papel acadêmico e social por ela desempenhado (MEYER; MURPHY, 2000). Para tanto, os gestores universitários devem estar capacitados a utilizar a abordagem do planejamento e da gestão estratégica.

Esta abordagem, na sua essência, visa a identificar os principais problemas e ações estratégicas a serem desenvolvidas, para que a instituição de ensino superior possa atingir seus objetivos e cumprir sua missão, apoiada numa relação dinâmica com um contexto em permanente mudança.

No entendimento de vários pesquisadores (KAUFMANN, 2005; MEYER; MURPHY, 2000; PESSOA, 2000), o novo contexto econômico globalizado aumentou a complexidade da tomada de decisão nas organizações universitárias e contribuiu para a valorização do planejamento estratégico como instrumento para a definição de metas, administração de projetos e das ações que visam a lograr os objetivos-fins dessas organizações. Esse novo modelo gestor, baseado em objetivos estratégicos, tornou-se fundamental para o pleno desenvolvimento de qualquer tipo de organização, estando aí incluídas as IES públicas.

Andrade (2008) arremata, acentuando que a profissionalização da gestão das IES, nos moldes da gestão empresarial, é uma tendência irreversível para a perpetuação do ensino superior de qualidade, pois, mesmo no segmento público, onde não existe a percepção de uma competitividade mais forte por alunos, já que a demanda supera a oferta de vagas, pode-se falar em competitividade no que se refere aos escassos recursos governamentais, atualmente divididos em função de critérios de produtividade.

Ante tal quadro, criam-se as condições para que o planejamento estratégico se transforme num importante instrumento da gestão, à medida que permite a análise da organização mediada pelo estabelecimento da sua missão e do levantamento das potencialidades e limitações em termos de infraestrutura, competências, recursos, atividades, produtos e serviços.

Para Meyer e Meyer (2004), o planejamento constitui função gerencial relevante em que a instituição se projeta, definindo uma programação na qual objetivos são fixados, estratégias são estabelecidas e recursos são alocados visando a sua implementação. No dia a dia da prática institucional, é um fenômeno de grande complexidade, que resulta muitas vezes numa discrepância entre a programação estratégica e sua implementação real nas instituições.

Estudos mais recentes apontam que as IES, privadas e públicas, iniciaram uma gradativa mudança de suas práticas administrativas tradicionais para a gestão estratégica já implantada nas demais organizações, buscando, via o planejamento estratégico, alcançar a excelência de resultados, sem perder de vista seus objetivos puramente educacionais, sociais e políticos (PESSOA, 2000; PEREIRA, 1999).

Reforçando essa posição, o Ministério da Educação e Cultura (MEC), por sua vez, também exige das instituições públicas e privadas a formulação de Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI como condição essencial para seu funcionamento (BRASIL, 2008).

O grande desafio é escolher uma metodologia de Planejamento Estratégico capaz de nortear o desenvolvimento de um processo da gestão estratégica em IES, pois são poucas as opções se comparadas aos modelos em curso para o setor corporativo (ESTRADA, 2000).

Numa revisão da literatura internacional, Estrada (2000) destaca a noção de que os modelos voltados para o meio universitário variam entre soluções simples e outras bem complexas. Um ponto em comum entre esses extremos e suas variações é a presença de três componentes fundamentais: desenvolvimento e estabelecimento da missão; análise dos pontos fortes e fracos, e das oportunidades e ameaças; e desenvolvimento da estratégia.

O autor cita como modelos mais tradicionais e conhecidos, concebidos para instituições universitárias públicas, sem fins lucrativos, os modelos de Bryson (1995), de Arguin (1989) e Cunha (1995).

O planejamento estratégico, todavia, como abordado por Meyer e Murphy (2000), é muito mais do que uma metodologia ou uma formalidade; constitui-se numa nova atitude organizacional e maneira de administrar de forma profissional.

Entre os requisitos para uma administração profissional, sugerida pelo autor, está a exigência de que os gestores sejam mais flexíveis, dispostos a absorver novas habilidades gerenciais, tornando-se capazes de adequar objetivos aos recursos, de identificar as oportunidades para atuar estrategicamente num ambiente, e desenvolvendo maior capacidade de resposta às demandas externas como forma de sobrevivência no ambiente competitivo e de profundas transformações em que atuam.

A adoção desse novo paradigma administrativo implica profundas mudanças no comportamento organizacional, especialmente no que se refere à percepção dos gestores quanto à relevância das informações e das novas tecnologias, como recursos imprescindíveis na viabilização de processos decisórios mais ágeis e efetivos, fundamentais a um novo modelo da gestão estratégica (MEYER; MURPHY, 2000). Essa mudança afeta especialmente os modelos tradicionais da gestão adotados.