UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR
SANDRA MARIA COÊLHO RODRIGUES
O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
SANDRA MARIA COÊLHO RODRIGUES
O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Dissertação apresentada à Coordenação do Curso de Mestrado em Políticas Públicas e Gestão da Educação Superior da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre. Orientador: Prof. Dr. Javam de Castro Machado
R617a Rodrigues, Sandra Maria Coelho
O alinhamento estratégico da Tecnologia de Informação na Universidade Federal do Ceará. Fortaleza, 2009.
193 fl. il. 21 cm.
Orientadores: Prof. Dr. Javam de Castro Machado; Profª. Dra. Rosélia Costa de Castro Machado.
Mestrado (Dissertação) Políticas Públicas e Gestão da Educação Superior - POLEDUC.
1. Alinhamento Estratégico. 2 Tecnologia da Informação. 3. Gestão Estratégica - Instituições de Ensino Superior I. Título.
SANDRA MARIA COÊLHO RODRIGUES
O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Dissertação apresentada à Coordenação do Curso de Mestrado em Políticas Públicas e Gestão da Educação Superior da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre.
Aprovada em 15 / 12/ 2009
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________ Prof. Dr. Javam de Castro Machado (Orientador)
Universidade Federal do Ceará – UFC
_____________________________________________ Profª. Dra. Rosélia Costa de Castro Machado (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará – UFC
_________________________________________ Prof. Dr. Custódio Luis Silva de Almeida (Membro)
Universidade Federal do Ceará – UFC
_____________________________________ Profa. Dra. Tereza Cristina M. B. Carvalho(Membro)
5
Aos meus pais, Djacy e Lilian, responsáveis por minha formação intelectual e moral e principais
incentivadores dos meus projetos de vida.
Ao Aécio, companheiro em todas as horas, e a pequena Beatriz, meu jardim em flor e razão maior da minha existência.
À memória de Régis, Silvinha e Iedinha, cuja força, carinho e bondade continuam sendo fontes inspiradoras em minha vida. Que eles estejam em paz e vibrando com mais essa
6
AGRADECIMENTOS
A Deus, meu pastor, pela saúde, oportunidades e pessoas que colocou no meu caminho. A Nossa Senhora do Perpétuo Socorro, querida mãe, confidente e companheira em todos os momentos, especialmente naqueles mais difíceis.
Ao Aécio, por toda a ajuda e tolerância ao longo dessa trajetória, principalmente nas muitas vezes em que algo não dava certo.
À minha família, pelo esforço, apoio e confiança. À Carla e à tia Kitty, pelo carinho das suas orações.
A todos os meus amigos que aceitaram as muitas ausências e a falta de tempo.
Ao Prof. Dr. Javam Machado, pela orientação segura, apesar de tantas atribuições, pela confiança e estímulo ante as dificuldades.
À Profa. Dra. Rosélia Machado, pela dedicação, disponibilidade e incentivo constantes e pela orientação decisiva e valiosas contribuições na realização da pesquisa de campo. Aos Profs. Maxweel Veras e Erico Marques, pelas observações no processo de qualificação que contribuíram para o delineamento dessa pesquisa.
À Banca examinadora, que aceitou o convite de apreciar esse trabalho e apresentar suas considerações, enriquecendo-o.
Às bibliotecárias da Universidade Federal do Ceará, Margareth Mesquita e Eliene Moura, pelas orientações e correções realizadas na normalização deste trabalho.
Ao Prof. Vianey Mesquita, pela revisão ortográfica e as palavras de incentivo.
Aos colegas da turma 2007, pela camaradagem e troca de experiências, especialmente àqueles que se tornaram amigos mais próximos.
Aos gestores da UFC, que gentilmente disponibilizaram seu tempo e contribuíram fornecendo as informações essenciais à concretização dessa pesquisa.
Antes do compromisso, há hesitação e oportunidade de recuar, uma ineficácia permanente. Em todo ato de iniciativa (e de criação), há uma verdade elementar cujo desconhecimento destrói muitas idéias e planos esplêndidos. No momento em que nos comprometemos de fato,
a Providência também age. Ocorre toda espécie de coisas para nos ajudar, coisas que de outro modo nunca ocorreriam. Toda uma cadeia de eventos emana da decisão, fazendo vir em nosso favor todo tipo de encontros,
de incidentes e de apoio material imprevistos, que ninguém poderia sonhar que surgiriam em seu caminho. Começa tudo o que possas fazer, ou que sonhas fazer. A ousadia traz em si o gênio, o poder e a magia.
RESUMO
Na gestão estratégica das Instituições de Ensino Superior (IES), a Tecnologia da Informação (TI) é um aspecto fundamental cuja efetiva aplicação requer o alinhamento com as estratégias de negócio. Este trabalho tem como principal objetivo diagnosticar o alinhamento estratégico (AE) da TI e das áreas de negócio numa IES. O modelo conceitual foi elaborado a partir de uma revisão da literatura sobre o tema de AE e, em especial, aqueles relacionados à gestão estratégica em IES. O modelo SAMM (Strategic Alignment Maturity Model) serviu de base para a investigação, que combinou aspectos
quantitativos e qualitativos dentro de um estudo de caso exploratório-descritivo na Universidade Federal do Ceará (UFC). Para a coleta dos dados primários, foi desenvolvido um questionário eletrônico, sendo respondido por 82 gestores universitários, a saber: pró-reitores, coordenadores, diretores, superintendentes e chefes de unidades acadêmicas. Os resultados obtidos não só permitiram a identificação de um baixo nível de maturidade quanto ao AE na UFC como possibilitaram a análise dos fatores que atuam no processo, principalmente em relação às práticas facilitadoras e inibidoras. A pesquisa evidencia a necessidade de dirigir a atenção dos gestores para alguns desses fatores que podem se traduzir em oportunidades para a melhoria do processo.
ABSTRACT
In the strategic management of Higher Education Institutions (HEIs), the Information Technology (IT) is a fundamental aspect whose effective application requires alignment with business strategies. The aim of this work is mainly to describe the alignment process of Information Technology and business areas in HEIs based on the application of the model developed by Jerry Luftman - SAMM (Strategic Alignment Maturity Model). The conceptual model was developed from a review of the literature on the subject of alignment with IT and business strategies and in particular, those related to strategic management in HEIs. We opted for an investigation combining quantitative and qualitative aspects in a descriptive exploratory case study at the Federal University of Ceará (UFC). To collect the primary data, we developed an electronic questionnaire, which was answered by 82 university administrators, namely: pro-rectors, engineers, principals, superintendents and heads of academic units. The results obtained, not only allowed the identification of a low level of maturity concerning the alignment with the IT and business strategies of the UFC but they also made possible the analysis of the factors that affect the process, especially as regards such facilitating and inhibiting practices. The research highlights the need to direct the attention of managers to some of these factors which can be translated into opportunities for the improvement of the process.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Distribuição dos Investimentos em TI em 2004... 31
Figura-2.2 Evolução Cronológica dos Estudos sobre AE... 39
Figura 2.3 Representação dos Elementos do Modelo SAM... 44
Figura 2.4 Representação dos Elementos do Modelo SAMM... 51
Figura 2.5 Etapas do processo de Medição do AE segundo o SAMM... 52
Figura 2.6 Nível de Maturidade nas organizações que aplicaram o SAMM... 53
Figura 2.7 Representação do Modelo SAMM Abreviado... 56
Figura 2.8 Esquema Conceitual de Desenvolvimento da Pesquisa... 71
Figura 3.1 Etapas de execução da pesquisa AE na UFC... 76
Figura 3.2 Síntese da elaboração do Instrumento de Coleta... 78
Figura 3.3 Estrutura do Questionário Final... 82
Figura 3.4 Blocos do segmento 2 para avaliação nível maturidade... 83
Figura 3.5 Link Individual de acesso ao questionário... 89
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1 – Comparação da Distribuição da População e Amostra Efetivas.... 101 Gráfico 4.2 – Distribuição das Áreas na Amostra Efetiva (AE)... 102 Gráfico 4.3 – Distribuição do Tempo de Exercício de Gestão... 104 Gráfico 4.3 – Maturidade de Fatores de AE na UFC... 123 Gráfico 4.4 – Comparação do AE Organizacional da UFC e do repositório
SAMM... 126 Gráfico 4.5 – Comportamento do AE Organizacional da UFC : calculado e
percebido... 130 Gráfico 4.6 – Classificação Geral dos Critérios por Peso... 134 Gráfico 4.7 – Ranking de Importância por Indicação... 135 Gráfico 4.8 – Comportamento Maturidade X Importância dos Critérios na
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Evolução de Modelos de AE... 39
Quadro 2.2 Fatores ou Critérios de Maturidade do AE... 50
Quadro 2.3 Relação Realidade Organizacional e Níveis de Maturidade de... 52
Quadro 3.1 Instrumentos com base no SAMM escolhidos como Modelos... 77
Quadro 3.2 Enunciado da questão incluída no bloco Governança... 83
Quadro 3.3 Enunciado da questão Bloco III... 84
Quadro 3.4 Variáveis consideradas na pesquisa... 84
Quadro 3.5 Universo da pesquisa classificado por Área... 86
Quadro 3.6 Exemplo de dúvida respondente... 90
Quadro 3.5 Esquema de Envio de Reforço... 91
Quadro 4.1 Caracterização do Porte da UFC... 96
Quadro 4.2 Números da área de TI na UFC - Fonte: NPD – UFC... 98
Quadro 4.3 Relação entre Valor Médio calculado e o Nível de Maturidade do modelo SAMM... 105
Quadro 4.4 Questão do Instrumento de Pesquisa AE UFC... 139
Quadro 5.1 Painel de Práticas no AE da UFC... 146
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Distribuição da Amostra da Pesquisa... 100
Tabela 4.2 Caracterização dos Respondentes... 103
Tabela 4.3 Matriz de Maturidade de Comunicação por Prática... 107
Tabela 4.4 Matriz de Maturidade de Comunicação por Respondente... 108
Tabela 4.5 Matriz de Maturidade de Indicadores por Prática... 109
Tabela 4.6 Matriz de Maturidade de Indicadores por Respondente... 111
Tabela 4.7 Matriz de Maturidade de Governança por Prática... 112
Tabela 4.8 Matriz de Maturidade de Governança por Respondente... 113
Tabela 4.9 Matriz de Maturidade de Parceria por Prática... 114
Tabela 4.10 Matriz de Maturidade de Parceria por Respondente... 116
Tabela 4.11 Matriz de Maturidade de Arquitetura Tecnológica por Prática... 117
Tabela 4.12 Matriz de Maturidade de Arquitetura por Respondente... 119
Tabela 4.13 Matriz de Maturidade de Recursos Humanos por Prática... 120
Tabela 4.14 Matriz de Maturidade de Recursos Humanos por Respondente.... 122
Tabela 4.15 Resultados da Maturidade Geral de AE... 124
Tabela 4.16 Matriz de Maturidade Geral do AE por Respondente... 127
Tabela 4.17 Caracterização da Variável NIAE por Respondentes... 129
Tabela 4.18 Distribuição de NIAE por Categoria de Maturidade... 129
Tabela 4.19 Resumo dos valores de NMGAE e NIAE por Respondente... 130
Tabela 4.20 Pontuação Geral por Critério... 133
Tabela 4.21 Distribuição de Indicações dos Critérios como Mais Importante.. 135
Tabela 4.22 Resumo dos Resultados da Ordenação de Critério... 136
Tabela 4.23 Cruzamento Maturidade e Importância de Critério... 137
Tabela 4.24 Categorias da Importância AE para o Desempenho da UFC – 1ª Redução... 140
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE A - Significado dos níveis de maturidade modelo SAMM... 165
APÊNDICE B - Questionário sintético de Luftman... 171
APÊNDICE C - Primeira versão do instrumento... 172
APÊNDICE D - Versão final do Instrumento... 177
APÊNDICE E - Comunicações Enviadas aos Gestores... 180
APÊNDICE F - Telas do Formulário Eletrônico... 182
APÊNDICE G - Versão Completa do Formulário Eletrônico... 185
APÊNDICE H - Tabela Geral de Respostas da Questão... 189
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABC — Activity Based Costing AE — Alinhamento Estratégico ASP — Active Server Pages CMM — Capability Maturity Model
CNE — Conselho Nacional de Educação (CNE);
EASP — Escola de Administração de Empresas de São Paulo EN — Estratégias de Negócio
ESI — Estratégias de Sistemas de Informação FGV — Fundação Gétulio Vargas - FGV-EAESP GMP — Grau de Maturidade da Prática
HTML — HyperText Mark-up Language IES — Instituições de Ensino Superior
IFES — Instituições Federais de Ensino Superior MAEC — Maturidade de AE dos Critérios
MATCOM —Maturidade de Comunicação MATIND — Maturidade de Governança MATGOV — Maturidade de Indicadores MATPAR — Maturidade de Parceria
MATARQ — Maturidade de Arquitetura Tecnológica MATRH — Maturidade de Recursos Humanos MEC — Ministério da Educação e Cultura NIAE — Nível de Intensidade de AE
NIPL — Número de Indicações ao Primeiro Lugar NMGAE — Nível de Maturidade Geral de AE NPD — Núcleo de Processamento de Dados ON — Objetivos dos Negócios
OSI — Objetivos dos Sistemas de Informação PDI — Plano de Desenvolvimento Institucional PE — Planejamento Estratégico (PE)
PEPSI — Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação (PEPSI) PIC —Peso de Importância do Critério ()
SAM — Strategic Alignment Model
SAMM — Strategic Alignment Maturity Model SEI — Software Engineering Institute SI — Sistemas de Informação
STROBE — Strategic Orientation of Business Enterprises
STROIS — Strategic Orientation of Information Systems Applications TI — Tecnologia da Informação
UNESCO — Nations Education Science and Culture Organization UFC — Universidade Federal do Ceará
17
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO... 24
2.1 Estratégia e Planejamento Estratégico... 24
2.2 A Tecnologia da Informação como Recurso Estratégico... 27
2.3 Relação da TI e Desempenho Organizacional: Polêmica do Paradoxo da Produtividade... 32
2.4 O Alinhamento Estratégico (AE): Bases Conceituais e principais modelos de operacionalização... 36
2.4.1 Visão Geral de Modelos de Implementação do AE... 38
2.4.2 Modelos para Diagnóstico do AE... 43
2.4.2.1 Modelo SAM (Strategic Alignment Model)... 43
2.4.2.2 Avaliação do Processo de AE... 46
2.5 Modelo SAMM (Strategic Alignment Maturity Model)……… 49
2.5.1 Aplicações do modelo SAMM... 55
2. 6 O Alinhamento Estratégico (AE) no novo contexto da Gestão de IES... 58
2.6.1 Modelos da Gestão Estratégica nas IES... 61
2.6.1.1 Modelo da Gestão Sistêmica... 62
2.6.2 A TI e o AE na gestão estratégica das IES... 64
2.7 Considerações Finais... 70
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 73
3.1 Tipologia... 73
3.2 Delineamento da Pesquisa... 75
3.3 Etapas da Pesquisa... 76
3.3.1 Elaboração do Instrumento... 77
3.3.1.1 Escolha de Modelos... 77
3.3.1.2 Adaptação do Instrumento... 78
3.3.1.3 Pré-Teste e Refinamentos... 79
3.3.2 Questionário sobre AE na UFC... 81
3.3.2.1 Estrutura Final... 81
3.3.3 Coleta de Dados... 84
3.3.3.1 Sujeitos da Investigação... 85
3.3.3.2 Concepção do eSurvey... 87
3.3.3.3 Aplicação do eSurvey... 88
4 ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS... 93
4.1 Definição do Contexto Pesquisado... 93
4.1.1 A área de TI na UFC... 97
4.2 Tratamento e Organização dos Dados Coletados... 98
4.3 Análise Quantitativa e Qualitativa dos Dados... 99
4.3.1 Análise das Características da Amostra... 100
4.3.1.1 Perfil dos Respondentes... 103
4.3.2 Análise da Maturidade dos Critérios com base em suas Práticas... 104
4.3.2.1 Maturidade de Comunicação... 107
4.3.2.2 Maturidade de Indicadores... 109
4.3.2.3 Maturidade de Governança... 112
4.3.2.4 Maturidade de Parceria... 114
4.3.2.5 Maturidade de Arquitetura Tecnológica... 116
4.3.2.6 Maturidade de Recursos Humanos... 120
4.3.3 Análise da Maturidade do AE Organizacional... 124
4.3.3.1 Nível de Maturidade Geral de AE... 124
4.3.3.2 Nível de Intensidade do AE... 128
4.3.4 Estudo da Percepção do Processo de AE... 131
4.3.4.1 Importância Relativa dos Critérios... 131
4.3.4.2 Importância do Processo de AE para Desempenho da UFC... 139
5 REFLEXÕES CONCLUSIVAS... 145
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 151
REFERÊNCIAS... 157
1 INTRODUÇÃO
O Alinhamento Estratégico (AE), dentro do enfoque proposto por Henderson e Venkatraman (1993), é um continuum de mudanças e ajustes dinâmicos, em que não se
consegue determinar claramente o ponto de início e o de fim do fenômeno nas organizações. Essa concepção de AE como fenômeno complexo e multifacetado torna difícil estabelecer uma sequência lógica de passos para a sua elaboração ou análise, pois pressupõe uma não-linearidade dos diversos fatores intervenientes, que, atuando uns sobre os outros, resulta, nas palavras de Luftman (2000), num jogo de quebra-cabeça organizacional. Apesar disso, referido autor considera que este alinhamento da área de TI e das de negócio pode ser iniciado com uma avaliação do estado existente em determinada organização.
Para Luftman (2000), todas as organizações onde existe uma área de TI têm condições de ser avaliadas quanto ao nível de AE entre suas estratégias de negócio e de TI. O resultado dessa avaliação é fornecer aos gestores uma ferramenta que identifica na sua organização as oportunidades de promoção do AE que podem ser fortalecidas e as ameaças a eliminar.
Esta pesquisa está baseada nessas ideias e em algumas pesquisas a elas relacionadas (RIGONI, 2006; SLEDGIANOWSKI, 2004). Ressalta-se, porém, que, considerando que o AE é um fenômeno inserido no contexto organizacional (REZENDE, 2002; REICH; BENBASAT, 2000), o tipo de organização onde se aplica, sua estrutura, seus processos e principalmente a sua cultura devem ser considerados na análise final dos resultados.
Com efeito, este trabalho pretende avançar nesta temática bastante explorada no segmento corporativo, propondo a aplicação das teorias de AE a um segmento ainda pouco explorado — as Instituições de Ensino Superior (IES).
Nas últimas décadas, as instituições de ensino superior (IES), públicas ou privadas, vivenciam um momento de mudança de paradigmas organizacionais, reforçado pela necessidade de otimização de processos e aumento de produtividade que resultem em melhor atendimento e em menor custo.
Alves (2005) ratifica essa ideia, acentuando que as IES incorporaram os avanços dos recursos tecnológicos e computacionais, tanto na área acadêmica quanto na administrativa, de tal forma que hoje se verifica, nessas instituições de ensino, fenômeno semelhante ao ocorrido em outros tipos de organizações: elevados investimentos em TI, visando a obter ganhos de desempenho organizacional ou diferenciação competitiva (PORTER, 1999).
Essa evolução ou redimensionamento do uso da TI nas IES é percebida claramente, ao se constatar que hoje a TI permeia a maioria dos processos da gestão universitária, sendo fundamental para o funcionamento de boa parte de suas atividades (meio e fim) e fortalecendo-se no papel de ferramenta estratégica potencial capaz de determinar a reestruturação de processos internos e a própria concepção dos objetivos das áreas fim ou de negócio.
Além disso, o aumento da complexidade da gestão das instituições universitárias cria as condições para a TI desempenhar o papel de ferramenta estratégica que, se bem explorada, pode maximizar o desempenho organizacional, haja vista que tais instituições geralmente possuem recursos financeiros escassos, precisando controlar e reduzir seus custos, e necessitando para isso valer-se de informações acuradas que permitam acompanhar o desenvolvimento de suas estratégias.
No que se refere às IES públicas, mesmo que a competitividade não seja tão explícita, a possibilidade de melhor gestão de recursos é cada vez mais solicitada pelos órgãos de controle, pois existe a necessidade de manter a credibilidade e uma boa imagem perante a sociedade. Com o advento do gerencialismo ou ‘new public management’, aplicam-se nas organizações públicas os modelos da gestão oriundos da
iniciativa privada, bem como conceitos de administração estratégica focada em negócios, inovação e empreendedorismo e tecnologias (REZENDE, 2002).
Como ressaltado por McGee e Prusak (1994), todavia, a consciência do valor estratégico da informação e da TI precisa extrapolar a ação de investir simplesmente em tecnologia, para alcançar a preocupação com a integração entre as estratégias de negócio e de TI. Não basta investir em TI, é necessário planejar cuidadosamente esses investimentos em função dos objetivos organizacionais.
É nesse âmbito que esta pesquisa estudará o Alinhamento Estratégico (AE) entre as estratégias da área de TI e das áreas de negócio de uma IES, como ferramenta para dar suporte à melhoria da gestão estratégica da instituição.
Em razão do modelo gerencial singular das organizações universitárias (BALDRIDGE, 1983 apud ESTRADA, 2000) e da escassez de pesquisas sobre
alinhamento estratégico nesse tipo de organização, a expressão estratégia de negócio1 será considerada como as estratégias que afetam a Universidade como um todo, e que são geralmente definidas no plano de Reitoria e pró-reitorias. Por determinação do MEC, essas estratégias estão formalizadas no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) de cada IES.
Mesmo que a literatura reforce a noção de que o Planejamento Estratégico ainda não está consolidado nas organizações universitárias (ESTRADA, 2000; MEYER; MURPHY, 2000) e que, portanto, não seja comum entre os gestores universitários uma compreensão mais profunda e consolidada das vantagens do AE, ou que o entendimento desse fenômeno fuja “ao horizonte cultural da universidade” (FERNANDES FILHO, 2003, p.77), assume-se, como expresso por Luftman (2000), a ideia de que o diagnóstico do estádio de alinhamento em curso em uma instituição poderia ser o passo inicial na direção de um processo que possibilite a área de TI dar um suporte às estratégias de negócios da organização.
Para tanto, é fundamental que a IES tenha conhecimento da situação em que se encontra, procurando identificar os mecanismos que, pelo fato de representarem oportunidades de promoção do AE, devam ser reforçados, e aqueles que, representando as deficiências ou ameaças ao processo, devam ser corrigidos ou eliminados.
Este trabalho busca investigar os fatores que podem interferir de forma positiva e negativa no alinhamento estratégico entre as áreas de TI e de negócio numa IES em particular — a Universidade Federal do Ceará.
1 Nesse contexto toma-se a concepção mais ampla do termo negócio, como serviço, função, ocupação ou
Acredita-se que a escolha dessa instituição atende à problemática da pesquisa, além de ser conveniente à operacionalização do trabalho, pelos seguintes motivos: i) a instituição implementa processo formal de Planejamento Estratégico, consolidado no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI); ii) a instituição conta, há mais de 30 anos, com um órgão de TI formalmente estruturado; e iii) os pesquisadores têm um vínculo com a instituição.
Levando-se em conta o fato de que o tema AE em IFES abre amplas possibilidades de reflexões e debates, é estabelecido como problema básico motivador da pesquisa investigar: Qual o nível de Alinhamento Estratégico (AE) entre as áreas de TI e negócio na Universidade Federal do Ceará (UFC) ?
A abordagem do problema está fundamentada no modelo conceitual de AE de Henderson e Venkatraman (1993), que compreende o alinhamento estratégico como a contínua adaptação e mudança organizacional, e do modelo de avaliação de maturidade do AE, proposto por Luftman (2000), que propõe a mensuração do processo de AE com arrimo em um conjunto de práticas organizacionais.
Nessa perspectiva do AE como dinâmica, e que pode ser mensurado em qualquer tipo de organização, o objetivo geral desta pesquisa é apresentar um diagnóstico do Alinhamento Estratégico (AE) entre a área de Tecnologia da Informação (TI) e as de negócio da Universidade Federal do Ceará (UFC), traduzido pela atuação de fatores no contexto organizacional, conforme a percepção de seus gestores.
É importante destacar a ideia de que uma revisão de estudos sobre AE demonstra que não há um termo universal para designar as variáveis que influenciam no processo de AE. A utilização do termo “fatores”, no entanto, é a mais frequente, englobando procedimentos, metodologias, comportamentos, práticas, políticas, componentes, atividades e condições do ambiente organizacional que se relacionam ao AE (FARREL, 2003).
Para que se possa atingir esse objetivo, alguns passos serão necessários: i) encontrar o nível de maturidade de AE em que se encontra a UFC; ii) identificar os fatores facilitadores e inibidores que contribuem para o nível de AE encontrado; e iii) analisar a percepção dos gestores sobre a intensidade do processo e importância dos critérios e do próprio processo para o desempenho da UFC.
genericamente como fatores sustentadores do AE (LUFTMAN, 2000; SLEDGIANOWSKI, 2004).
Dentre os motivos que podem ser apontados como justificativa para a escolha deste tema de pesquisa, destaca-se o fato da forte presença da TI no contexto da IES, e que ainda hoje se verifica uma dificuldade de utilização mais efetiva desses recursos como apoio à gestão universitária.
Além disso, mesmo que a importância do AE já esteja suficientemente comprovada pela literatura, vários autores (CIBORRA, 1997; LUFTMAN, 2000; MAES et al., 2000; SACCOL; BRODBECK, 2004) reconhecem que existem espaços a
explorar por novas pesquisas que ampliem a compreensão do fenômeno a outros segmentos, dentre eles as organizações universitárias.
A importância do tema AE de TI em IFES se intensifica quando se consideram as várias pesquisas realizadas que sustentam a importância do ajuste ou alinhamento entre as estratégias de TI e de negócio para maximização do desempenho organizacional. Por isso considera-se como principal justificativa para a realização de um estudo dessa natureza a necessidade de fornecer aos gestores de uma IFES — a UFC — um diagnóstico da situação do AE na Instituição, que aponte fatores a serem trabalhados visando à implementação de um alinhamento estratégico a fim de contribuir para o melhor desempenho da instituição no alcance de sua missão.
Outro ponto que justifica a sua realização é a relevância, pelo caráter inovador de aplicar na realidade de uma IFES teorias e modelos desenvolvidos para o segmento corporativo. Na verdade, essa adaptação constitui grande desafio para os pesquisadores, pois, como ressaltado por Baldridge (1983 apud ESTRADA, 2000), a singularidade de
funcionamento das organizações universitárias precisa ser cuidadosamente considerada antes de se aplicarem a elas teorias e modelos administrativos adotados em outros tipos de organização.
A adaptação de um tema de estudo, que tem um nível elevado de complexidade como AE a um contexto organizacional bastante peculiar, implica um grande esforço de pesquisa tanto para a formulação de um arcabouço teórico que dê suporte ao desenvolvimento da pesquisa como para sua realização propriamente dita.
IES apoiado pela TI. No módulo seguinte, são descritos os procedimentos metodológicos adotados, bem como o instrumento de coleta de dados desenvolvido para a verificação do AE numa IFES. Também foi descrita a estratégia da coleta pela Web.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é apresentar o referencial teórico e a revisão de literatura que fundamentam a elaboração e realização da pesquisa.
Os assuntos abordados referem-se à tecnologia da informação, tratando os aspectos relativos à importância do planejamento estratégico como ferramenta da gestão e do papel da TI como recurso estratégico na obtenção de melhor desempenho. No último aspecto, aborda-se a relação da mensuração dos benefícios da TI e suas relações com aspectos da gestão da TI, dentre eles o alinhamento estratégico (AE), exploram-se as bases conceituais e metodológicas do AE, apresentando um quadro evolutivo dos modelos de implementação e avaliação do processo, destacando os de Henderson e Venkatraman (1993), Luftman (2000) e Sledgianowski (2004).
Por fim, projeta-se o fenômeno do AE no contexto da moderna gestão universitária baseada no desenvolvimento do Planejamento Estratégico (PE), por meio do modelo sistêmico proposto por Tachizawa e Andrade (2002), que tem como fator de sucesso o uso efetivo e integrado dos recursos da TI.
2.1 Estratégia e Planejamento Estratégico
Nos últimos anos, o mundo aderiu às novas tecnologias. O ciclo de vida dos produtos encurtou, a concorrência entre empresas se acirrou e a velocidade dos acontecimentos aumentou vertiginosamente. Neste âmbito de transição e mudança permanente, as organizações acordaram para a necessidade de uma estratégia para enfrentar o ambiente de incertezas, ou seja, a questão básica da gestão passa a ser como empregar e administrar de forma deliberada e consciente os recursos da organização — financeiros, humanos, materiais — em um contexto de oportunidades de negócio teoricamente ilimitado.
Muitos autores, como Almeida (1994 apud PEREIRA, 1999), referem-se ao
termo estratégia como o conjunto de planos e intenções elaborado por gestores a fim de obter resultados de acordo com suas expectativas; ou, como na definição dada por Quinn (1997 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), um padrão ou
plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente.
Estudando detalhadamente o tema, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) consideram que o vocábulo estratégia, quando aplicado à administração de negócio, tem múltiplos aspectos que não podem ser comportados em definição única e sim num conjunto delas. Por isso Mintzberg propõe uma definição baseada na teoria dos cinco P´s (plan, pattern, position, perspective, play) a estratégia é
um plano, um caminho ou rumo consistente a seguir, um propósito que se intenciona alcançar e que guia a tomada de decisão;
um padrão de consistência em comportamento ao longo do tempo, que pode se basear no comportamento passado, ser algo pre-concebido ou emergir no decorrer do desenvolvimento das atividades;
uma posição que se escolhe ocupar (define local físico ou posição vantajosa no ambiente de negócio);
uma perspectiva, uma visão que se tem da organização; e
a estratégia pode ainda ser vista como uma artimanha, uma manobra a ser realizada para se vencer os demais competidores.
Mais importante do que sua conceituação é compreender que a adoção de uma estratégia adequada ajuda a ordenar e alocar recursos na organização para um comportamento diferenciado e viável, pois a estratégia leva em conta as suas competências e deficiências internas relativas e mudanças no ambiente, sejam elas previsíveis ou imprevisíveis. Em outras palavras, estratégia é sinônimo de escolha, a empresa precisa escolher quais necessidades e quais clientes serão satisfeitos (PORTER, 1999).
No atual panorama imprevisível, como salientado por Slack et al. (1997), é
Dentre os muitos conceitos, abordagens, modelos e técnicas usados pelos teóricos da Administração para o desenvolvimento e a operacionalização de estratégias, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apontam o Planejamento Estratégico (PE) como um instrumento mais adequado a sua operacionalização.
Oliveira (2002) define o planejamento estratégico (PE) como o processo a ser desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos da organização.
Kotler (1975 apud ALDAY, 2000, p.11) apresenta o planejamento estratégico
como uma “[...] metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. Meyer e Meyer (2004, p. 2) complementam essa definição, assinalando que o PE “[...] busca dar um senso de direção à empresa, identificando objetivos, táticas e metas que permitem a empresa, mensurar seu desempenho na intenção de alcançar o objetivo final proposto”. Para Graeml (2000), o PE é o método sistemático adotado pelas organizações visando à antecipação e à adaptação às mudanças em seu ambiente de negócio.
Apesar da grande disseminação do planejamento estratégico em todos os tipos de organizações, ainda existe muita dúvida sobre o que é e como deve ser formulado. Um dos equívocos mais comuns, citado na literatura, é confundir planejamento estratégico com planejamento a longo prazo
[...] somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas de planejamento a longo prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas. (ANSOFF, 1990 apud
ALDAY, 2000, p.10)
Entende-se que o modelo econômico da sociedade da informação não admite a definição de estratégias, de forma linear e rígida, como no modelo industrial. O novo cenário mutável e competitivo exige que os gestores tenham feedbacks permanentes
sobre o impacto das estratégias adotadas nos seus ambientes. Rezende (2002) reforça esse ponto de vista, acentuando que a concepção de estratégias e do PE deve ser um
continuum de aprendizado, caracterizado por dinamismo, criatividade, integração e
adaptação, cuja ênfase se volta para a manutenção da competitividade.
garantir melhor adequação às exigências do ambiente, e, se possível, até se antecipar às novas demandas.
Nesse aspecto, a contribuição potencial dos recursos de Tecnologia de Informação é enorme, à medida que são os responsáveis pelo tratamento das informações que permeiam e dão suporte à tomada de decisão, além de possibilitar formas diferenciadas de atuação na sociedade.
2.2 A Tecnologia da Informação como Recurso Estratégico
Existem controvérsias na literatura acerca do significado da dicção Tecnologia da Informação (TI). Para Keen (1993 apud LAURINDO, 2000, p. 1), a falta de
consenso pode ser atribuída ao fato de a unidade de ideia ser recente e abranger “[...] conceitos que não são claros e estão em constante mudança no que se refere a computadores, a telecomunicações, às ferramentas de acesso e recursos de informação mulltimídia”. No contexto deste experimento acadêmico, adota-se um enfoque mais amplo, que se repete em diversos trabalhos mais recentes (ALBERTIN, 2004; BRODBECK,2001; FREITAS, 2007; LAURINDO,2000; REZENDE, 2002), no qual a TI pode ser definida como o conjunto, em rápida expansão, de equipamentos (computadores, meios de armazenagem de dados, redes e dispositivos de comunicação), aplicações (sistemas), serviços (computação para usuário final, atendimento ao usuário, desenvolvimento de aplicações) e pessoas (analistas, programadores, gerentes) utilizado pelas organizações para tratar e disseminar dados, informações e conhecimento (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
Independentemente do escopo da conceituação adotada, torna-se cada vez mais evidente, como ressaltado por Albertin (2004), a trajetória de mudança de papel desempenhado pela área de informática ou da TI nas diversas organizações:
As organizações têm procurado um uso cada vez mais intenso e amplo da tecnologia da informação (TI), não apenas bits, bytes e demais jargões, mas uma poderosa ferramenta empresarial, que altere as bases da competitividade e estratégias empresariais. As organizações passaram a realizar seus planejamentos e criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo como uma de suas principais bases a TI, devido a seus impactos sociais e empresariais ( p. 15).
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; REZENDE, 2002). Desde então, a TI revoluciona as estruturas organizacionais ao proporcionar novos formatos e processos de negócio, descentralizados e integrados, por meio de aplicativos e sistemas de informação, plataformas comuns, bancos de dados compartilhados, ferramentas de apoio às decisões e sistemas especialistas, ferramentas de trabalho colaborativo, sistemas integrados etc. (LAUDON; LAUDON, 2007).
Para Rezende (2002), a revolução do papel desempenhado pela TI nas organizações está fundamentada na integração entre o planejamento estratégico de negócio (teórico formal) e as estratégias empresariais (ações práticas). O planejamento e a operacionalização das estratégias dependem cada vez mais da qualidade e da disponibilidade de informações aos tomadores de decisão. Essa disponibilidade de informações, por sua vez, está diretamente relacionada à infraestrutura de TI, e particularmente ao uso de sistemas de informação (SI), responsáveis por prover a integração das diversas áreas ou unidades de negócio, e assim dar agilidade a identificação e a extração de informações úteis e confiáveis que permitem ao gestor formular e implementar ações e controles estratégicos (McGEE; PRUSAK,1994; LAUDON; LAUDON, 2007; KAPLAN; NORTON, 2004).
Rezende e Abreu (2006) destacam a noção de que o emprego adequado da TI pode trazer um diferencial competitivo às organizações, à medida que cria um ambiente favorável à gestão da informação nos níveis operacional, tático e estratégico, favorecendo a tomada de decisão, a busca de soluções e a satisfação dos clientes.
A importância da TI é reforçada pela complexidade e pelo volume de informações que circulam nas organizações. A manipulação do recurso de informação além de estratégica, deixou de ser uma tarefa trivial, não sendo mais possível aos gestores administrarem uma empresa de porte, sem utilizar sistemas de informações automatizados e definidos de forma adequada às suas necessidades.
Morton (1991 apud FREITAS, 2007) assevera que o papel estratégico da TI está
relacionado aos seguintes aspectos:
viabilização de grandes mudanças nos processos de trabalho e da integração intra e interorganizacional dos processos de negócio;
mudanças no ambiente de competição;
novas oportunidades estratégicas, levando à reavaliação da missão e dos processos organizacionais; e
Outros autores (ALBERTIN, 2004; LAUDON; LAUDON, 2007; TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2004) citam em seus trabalhos algumas formas de uso adequado da TI para afetar positivamente o desempenho organizacional:
provendo vantagem competitiva, à medida que permite maior agilidade de resposta às mudanças do ambiente externo;
provendo informação necessária, acurada e no tempo certo para possibilitar uma tomada de decisão mais segura e eficiente, pela visão integrada da empresa e do ambiente;
reduzindo os custos de produção e operacionais, pela automatização de processos;
provendo mais eficiência e qualidade;
ampliando a atuação geográfica no mercado pelo uso de tecnologias específicas;
permitindo flexibilidade no atendimento às demandas de clientes (personalização em massa);
aperfeiçoando a plataforma tecnológica de comunicação e controle sobre operações; e
expandindo a possibilidade de mais negócios ou interligação com parceiros externos.
O´Brien (2002) e Porter (1999) acreditam que a TI pode desempenhar de três formas papel significativo na implementação de estratégias competitivas: i) liderança a baixo custo ao utilizar os sistemas para reduzir os próprios custos ou aumentar os de entrada dos concorrentes no mercado; ii) diferenciação ao ajuntar aos produtos e serviços percebidos pelos clientes características e benefícios exclusivos; e iii) inovação por usar recursos tecnológicos que transformam a maneira de realizar os negócios.
Portanto, na última década, o foco das atenções dos executivos das áreas de negócio e de TI voltou-se para a exploração de todo o potencial dos recursos tecnológicos, de modo a ultrapassar os estádios iniciais de simples informatização de processos operacionais, alcançando a fase estratégica de suporte à geração de mais informações ou conhecimentos relevantes à tomada de decisão estratégica, e para alcance dos objetivos, metas e planos pretendidos pelas organizações.
Apostando nesse enorme potencial, as organizações investiram expressivas quantias em recursos de TI, na expectativa de melhoria da eficiência, aumento de produtividade e melhor posicionamento ante os competidores.
Albertin (2004) defende o argumento de que tais investimentos em TI são mais significativos para as organizações que esperam obter vantagem competitiva, em especial no caso de organizações caracterizadas como de uso intensivo de informação, nas quais a quantidade de informações é grande e tende a crescer, em função das atividades baseadas no uso da informação e do conhecimento. Em tais organizações, torna-se clara a necessidade da utilização da TI para que se consiga dar um tratamento adequado às suas informações disponibilizadas aos gestores.
Distribuição Investimento TI
25% 8%
14%
9%
10%
25% 3% 6%
Aquisição de Hardware
Aquisição de Software
Centro de Dados
Custos Diversos
Desenvolvimento de Software
Manutenção de Software
Migração de Plataforma
Redes
Figura 2.1 – Distribuição dos Investimentos em TI em 2004 Fonte: DaleFoster (apud SHU e STRASSMANN, 2005, p. 785)
O panorama no Brasil segue a tendência mundial, conforme os dados divulgados em Maio de 2009, na pesquisa anual sobre o mercado de TI, desenvolvida pelo Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Gétulio Vargas - FGV-EAESP. Os números comprovam uma crescente informatização, tanto no plano corporativo como no contexto individual:
a informatização e a conectividade aumentaram em média 16%; empresas gastam e investem 6 % da sua receita líquida em TI, valor que dobrou em 12 anos de pesquisa;
uma redução de 7% no Custo Anual por Teclado (Total Anual de Gastos e Investimentos dividido pelo número de teclados);
o número de funcionários usuários de computadores cresceu 13%; existem 60 milhões2 de computadores no Brasil em uso corporativo e doméstico, o que significa um computador para cada três habitantes. Para 2012, a previsão é de 100 milhões, isto é, um computador para cada dois habitantes.
2 Esse dado de 60 milhões é cumulativo e representa o número de computadores comprados até a data da
Hoje, há um crescente interesse em avaliar como os recursos de TI estão sendo aproveitados. As relações entre o desempenho organizacional e os investimentos em TI continuam sendo objeto de muitas pesquisas na área de administração e de TI.
2.3 Relação da TI e Desempenho Organizacional: Polêmica do Paradoxo da Produtividade
O tema Tecnologia de Informação nas organizações é objeto de pesquisas há mais de 50 anos, desde que o processamento eletrônico de dados se tornou ferramenta essencial ao mundo dos negócios. O tópico de alinhamento estratégico, no entanto, é evidenciado como objeto de interesse de pesquisadores diversos desde a década de 1990, quando evoluíram as pesquisas para avaliar o retorno dos investimentos em TI para as organizações (BRODBECK; HOPPEN, 2003).
Com o crescimento dos investimentos em TI e a forte relação da área com o ambiente de negócio, aumentaram na mesma proporção a expectativa dos executivos e o interesse dos acadêmicos em determinar na prática os reais benefícios que tais investimentos trariam para as organizações. Mesmo que a literatura seja unânime em apontar a importância da TI como ferramenta de apoio para estratégia de negócio e arma competitiva (PORTER,1999), a experiência vivenciada pela maioria dos executivos não era muito satisfatória. Pelo contrário, a maioria das organizações se defrontava com problemas relacionadas à ideia do paradoxo da produtividade, que pode ser definido como a dificuldade em associar os investimentos em TI com resultados positivos para a organização.
As origens dessa discussão remontam aos meados da década de 1980, quando as primeiras pesquisas realizadas não encontraram nenhuma relação entre os investimentos em TI e aumento de produtividade nas empresas ou na economia como um todo (ROACH, 1987; STRASSMANN, 1990; LOVEMAN, 1994 apud DEDRICK et al.,
2003). Esses estudos consideravam a TI como ferramenta que, por si, deveria ensejar resultados positivos para a organização, e mediam esses resultados por indicadores financeiros tradicionais, como ROI3 (Returno On Investment) ou curva ABC4 (Activity
3 “Retorno em Investimento”. Expressão muito utilizada para medir a relação custo/benefício em sistemas
de informática
4 Custeio Baseado em Atividades. Método contábil que permite a empresa adquirir melhor entendimento
Based Costing). As suas conclusões motivaram uma discussão que ficou conhecida na
literatura como paradoxo da produtividade (SOLOW 1987 apud STRASSMANN,
2004 ).
Autores como McGee e Prusak (1994), porém, questionam a validade desses estudos que provaram o paradoxo, ao acentuarem que os investimentos em TI não podem criar vantagem competitiva pela simples aquisição de um equipamento ou implantação de um SI de última geração. É o uso que se dá à tecnologia que cria o valor competitivo, pela aplicação diferenciada do recurso da informação na organização. Mencionados autores reforçam ainda a ideia de que a tecnologia não é a solução mágica dos problemas e sim parte da solução, que depende de outras variáveis, como as pessoas e a estrutura organizacional.
Percebendo que a investigação do paradoxo da produtividade era mais profunda, em decorrência da complexidade inerente ao uso da TI e suas relações com o ambiente organizacional, emergiu a necessidade de uma nova abordagem, por parte dos pesquisadores, que fosse capaz de mensurar o impacto dos investimentos em TI distribuído entre os vários elementos do desempenho organizacional — financeiros, estruturais, humanos e culturais. Sob esse ponto de vista, dever-se-ia medir os efeitos dos investimentos da TI no médio e longo prazo, combinando os fatores técnicos e medidas tradicionais com outros elementos mais intangíveis, tais como: gestão de negócio, melhoria de processos, capital humano, qualidade de produtos (TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2004; REZENDE; ABREU, 2006).
Essa nova perspectiva deu origem a uma série de pesquisas, mais detalhadas, como a de Brynjolfsson (1993 apud STRATOPOULOS; DEHNING, 2000) e
Brynjolfsson e Hitt (2000), que refutaram a validade do paradoxo. Esses estudos identificaram uma relação positiva entre investimentos em TI e ganhos de produtividade, tanto no contexto da economia global como no plano individual das organizações. Tais pesquisas atribuíram grande parte do bom desempenho das empresas, no final da década de 1990, aos pesados investimentos em recursos de TI e no uso da Internet.
estratégico e econômico dos investimentos em TI para o desempenho e competitividade alcançados pelas empresas e pela economia como um todo.
Ponderando sobre a continuidade da polêmica em torno do paradoxo, Graeml (2000) diz que ela é motivada principalmente pelo fracasso dos elevados investimentos em tecnologia, especialmente os projetos de SI, realizados nos últimos anos, que coincidiram com uma queda de produtividade nas empresas. O grupo Genesys de consultoria, por exemplo, fornece dados que reforçam essa afirmação: 31% dos projetos de TI são cancelados antes de serem terminados; 50% dos projetos de TI consomem o dobro de seu orçamento inicial; apenas 16% dos SI são concluídos dentro das previsões (prazo, objetivos e orçamento) (STRATOPOULOS; DEHNING, 2000).
Graeml (2000) alerta, todavia, para a noção de que, sem perder de vista a complexidade do problema, não se deve tirar conclusões prematuras, baseadas em medidas contingentes, muitas vezes insatisfatórias e incapazes de traduzir o peso da contribuição da TI para os ganhos de produtividade e eficiência.
Esse ponto de vista do autor reforça a necessidade, anteriormente citada, de se considerar no paradoxo outros aspectos abstratos e subjetivos, “[...] mais ligados à organização e sua capacidade de aceitar e suportar as mudanças organizacionais que acompanham ou precisam se fazer preceder ou suceder às mudanças tecnológicas” (GRAEML, 2000, p. 82).
Julga-se pertinente destacar essas ponderações de Graeml (2000), pois se observa, empiricamente, nas organizações, evidências da inegável contribuição dos recursos de TI, isto é, melhoria das atividades desempenhadas, maior qualidade dos serviços, motivação e satisfação das pessoas envolvidas, dentre outros benefícios. Suscita-se, portanto, como vários autores, dentre eles Graeml (2000), Albertin (2004), McGee e Prusak (1994), a hipótese de que os benefícios de natureza mais intangível, de médio e longo prazo da TI, tais como: as contribuições para a melhoria do serviço prestado, o aumento da flexibilidade e inovação, o alcance dos objetivos da organização e a melhoria dos indicadores de desempenho ainda não conseguem ser captados pela maioria das pesquisas que adotam parâmetros e metodologias mais quantitativos e lineares.
ferramenta e o problema do paradoxo parece não estar ligado às capacidades inerentes das tecnologias, que são imponentes, mas com a inabilidade administrativa de usá-las efetivamente (STRASSMANN, 2004).
Assim como Strassmann (2004), outros autores compartilham esse pensamento de que progressivamente as pesquisas sobre o paradoxo, mesmo trilhando diferentes caminhos, revelam que a falta de uma gestão adequada de TI comprometeria o seu potencial de acumular vantagem competitiva às organizações.
Stratopoulos e Dehning (2000), Brynjolfsson e Hitt (2000) e Rezende (2002), por exemplo, destacam a importância da qualidade do gerenciamento da TI e da adequação dos investimentos às estratégias corporativas. Rezende (2002) salienta que a forma como a organização realiza a gestão de TI é fundamental para se avaliar o retorno dos investimentos realizados e melhorar a sua contribuição para a eficiência organizacional.
Recentemente, Rezende e Abreu (2006) verificaram que as empresas não têm obtido o retorno esperado da TI em virtude da ausência de dois fatores envolvidos na sua gestão: uma estratégia de desenvolvimento e implantação das novas tecnologias, e a consideração de outros aspectos não técnicos envolvidos no processo de implantação dos projetos de TI, como impactos organizacionais.
Complementando essa ideia, Brynjolfsson e Hitt (2000) apontam como outra provável causa do paradoxo a ausência de mudanças organizacionais, que deveriam acompanhar os investimentos em TI. Para esses autores, a cada dólar gasto em
hardware e software, a empresa precisa gastar até nove dólares a mais em novas
práticas da gestão e organização, necessárias para tirar proveito da tecnologia disponível.
Luftman (2003) resume, dizendo que a explicação mais simples e genérica para o paradoxo da produtividade reside no fato de que os investimentos em TI não têm sido suficientemente alinhados com as metas estratégicas de negócio. Para o autor, os gerentes de negócio estão investindo em projetos ou produtos inadequados ou focados somente na tecnologia, esquecendo outros aspectos como as pessoas, a estrutura organizacional e o ambiente.
estratégia de negócio e a estratégia de TI contribui, em parte, para justificar o baixo desempenho da TI na realização do seu verdadeiro potencial econômico e competitivo, isto é, dar sustentabilidade à estratégia corporativa ou de negócio.
Albertin (2004) também enfatiza a relevância do alinhamento da estratégia de investimentos em TI com as metas e objetivos de negócio, ao considerá-lo como um dos pilares para a realização dos benefícios oferecidos pela TI para a competitividade. Ele apresenta maior consciência da importância de estabelecimento de um Alinhamento Estratégico (AE) como fator crítico de sucesso para o melhor desempenho organizacional.
2.4 O Alinhamento Estratégico (AE): Bases Conceituais e Principais Modelos de Operacionalização
A dicção Alinhamento Estratégico (AE) surgiu na década de 1980 em pesquisas sobre estratégias de negócio (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993), no âmbito do conceito de alinhar recursos organizacionais com o ambiente - oportunidades e ameaças. Nesta abordagem, as estratégias de negócio deveriam refletir as decisões que, alinhadas aos recursos corporativos, ajudariam as organizações a se relacionarem melhor com seu ambiente, superando seus concorrentes (PORTER, 1999). Dentre esses recursos organizacionais, a TI foi ganhando destaque, à medida que passou a ser considerada um recurso estratégico, capaz de apoiar as estratégias em nível tático-operacional ou direcionar as estratégias em um nível mais alto, apoiando o negócio na obtenção de vantagem competitiva (KAPLAN; NORTON, 2004; LUFTMAN, 2003).
Ao contrário do que se poderia imaginar, o tema do AE é complexo em razão da multiplicidade de aspectos envolvidos e, mesmo sendo objeto de estudos há mais de duas décadas, ainda não se encontra consolidado em única definição (AVISON et al.,
2000). Brodbeck (2001), por exemplo, identifica na literatura diversas acepções da expressão AE, tais como sintonia, coordenação, link, harmonia. A autora relaciona as
diferentes concepções do AE com diferentes linhas teóricas que evoluíram numa linha de tempo, e podem estar associadas à mudança gradual do papel da TI nas organizações: passando de recurso de apoio para expediente estratégico.
conceitua a expressão como um evento dentro do de Planejamento Estratégico (PE), como sendo o relacionamento entre os objetivos de negócio e as estratégias, objetivos e funções dos sistemas de informação (SI).
O segundo momento surge com amparo no conceito dado em Henderson e Venkatraman (1993) no qual se fala de AE como algo mais amplo, envolvendo múltiplas relações entre elementos do ambiente interno e externo das organizações, dentre os quais a área de TI. Essa nova abordagem foi uma baliza que serviu de substrato para estudos posteriores e novas sistematizações que gradualmente chegaram ao que se entende hoje por AE de TI e negócio. A visão do AE, segundo essa perspectiva teórica, pode ser resumida na definição de Luftman, Lewis e Oldach, (1993, p. 3), ao ressaltarem que “em essência, as estratégias de negócio e de TI estão alinhadas quando os objetivos do negócio são possibilitados, apoiados e estimulados pelas estratégias de TI.” Ou, ainda, na visão de Reich e Benbasat (2000, p. 82), ao definirem o AE como “o grau em que a missão da TI, objetivos e planos apóiam e são apoiados pela missão, objetivos e planos do negócio.”
Desde então, o fenômeno do AE passou a ser compreendido de maneira mais ampla, envolvendo outros elementos, ligados não só ao desenvolvimento e uso de SI, mas a toda infraestrutura que permeia a organização e seus processos.
No terceiro e último momento, estudos mais recentes, publicados na década de 2000, seguem a linha proposta em Henderson e Venkatraman, mas reforçam as ideias contidas na abordagem sociotécnica, segundo a qual, na análise da Tecnologia da Informação (TI) e seus impactos organizacionais, é preciso considerar, além dos aspectos técnicos (hardware e software), o papel exercido pelas pessoas, tido como
preponderante na condução do sucesso ou do fracasso da implementação de uma nova tecnologia (LAUDON; LAUDON, 2007; TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2004).
Esses teóricos defendem a noção de que AE não é um evento, ou seja, algo estático. Na visão moderna, o alinhamento da área de TI às estratégias de negócio é um moto contínuo, abrangente e integrado, envolvendo múltiplos fatores, além da tecnologia propriamente dita.
competitivas, na obtenção de maior visibilidade no mercado de negócios e no desenvolvimento da inteligência empresarial.
Para Luftman (2000), o AE concentra-se nas atividades que os gestores realizam para alcançar uma coesão/integração entre os objetivos da área de TI e das outras áreas de negócio (ou funções empresariais). O alinhamento é bidirecional e se desenvolve de forma contínua e dinâmica por meio da adaptação de estratégias entre as áreas de negócio que compõem a empresa, incluindo a área de TI.
A diversidade de conceitos e definições comprova que o AE não é algo fácil, tanto que Kaplan e Norton (2004) constataram que somente poucas organizações se mostram capazes de conseguí-lo. Para Luftman et al. (2008), todas as referências à
expressão AE de TI indicam a sua natureza como um processo complexo e multifacetado de mudanças e adaptações organizacionais, um verdadeiro quebra-cabeça, com muitas partes inter-relacionadas.
Por outro lado, ao estabelecer e manter um processo de AE maduro e otimizado, é que as organizações podem realmente se beneficiar da TI como ingrediente essencial para seu sucesso e competitividade. Chan, Sabherwal e Thatcher (2006) verificaram, em suas pesquisas, que empresas possuidoras de alto grau de Alinhamento Estratégico de TI tendem a ser mais efetivas. Na perspectiva moderna do AE, a TI deixa de ser considerada um “custo de fazer negócio” e passa a ser vista como um importante recurso estratégico.
Por isso, Rezende e Abreu (2006) e Kearns e Lederer (2001) sugerem que as organizações se esforcem para implementar ao dinâmica interativa de estruturação das informações organizacionais e dos recursos de TI (equipamentos, aplicativos, sistemas de comunicação, infraestrutura de dados) com os indivíduos envolvidos nos processos decisórios, administrativos e operacionais.
A investigação desse conjunto de fatores ou condições organizacionais, que determinam a capacidade das organizações de promover o AE e assim obter dos recursos de TI disponíveis o máximo proveito, merece a atenção de pesquisadores e acadêmicos ao longo de duas décadas. Alguns desses modelos que possibilitam a operacionalização do AE serão discutidos neste trabalho.
Apesar da falta de consenso em torno de uma definição universal, o tema AE da TI continua sendo uma das principais preocupações dos executivos, tanto da área de TI como de negócio, e é apontado como um fator crítico de sucesso para a administração de projetos de TI (ALBERTIN, 2004; LUFTMAN, 2003).
Os estudos representados na figura 2.2 retratam a evolução cronológica da dicção alinhamento estratégico, reavendo a discussão anterior dos três momentos ou diferentes concepções do fenômeno do AE.
Figura 2.2 – Evolução Cronológica dos Estudos sobre AE Fonte: Da Autora
Os diversos estudos resultaram em diferentes modelos para operacionalização e integração entre as estratégias de TI e de negócio. No quadro 2.1, apresenta-se a referência dos autores (conforme numeração da figura 2.2), a operacionalização e os elementos de cada um dos modelos.
Autor Operacionalização do AE Elementos do Modelo
1. Equilíbrio e interdependência dos elementos do
funcionamento corporativo Estratégias, estrutura e cultura organizacionais, tecnologias, processos gestão, indivíduos e papéis
2. Coordenação entre os planos de negócio e os SI, onde a definição de estratégias de SI derivam das estratégias organizacionais
Clareza, comunicação, gerenciamento, expectativa, participação, processo, monitoramento
3. Derivação dos objetivos dos SI (OSI) dos objetivos organizacionais (ON).
OSI e ON 4. Coalinhamento da Estratégia de Negócio (EN) com
processo e infraestrutura de SI e da estratégia de TI com os processos e infraestrutura organizacionais.
Estratégia de Negócio e de TI, Processos e Infraestrutura Organizacional e de SI 5. Resultado da ação de aspectos-chave que abrangem uma
visão estratégica da organização, projetando-a. Estratégias Negócio, TI e Organizacionais Quadro 2.1 - Evolução de Modelos de AE
Continuação Quadro 2.1
Autor Operacionalização do AE Elementos do Modelo
6. Processo multidimensional de adequação estratégica entre
domínios (externo e interno). Escopo, Competências, Governança, Processos, Infraestrutura e Habilidades 7. A harmonia entre a estratégia de negócio e de TI. Execução da Estratégia, Transformação
Tecnológica, Potencial Competitivo e Nível de Serviço
8. Conjunto de soluções para a gestão e uso de TI. Representatividade modelo de negócio nos SI 9. Transformação contínua entre o negócio atual e o negócio
futuro.
Perspectiva Funcional e Perspectiva de Processos
10. Processo resultante das transformações promovidas a partir
da TI e seus recursos. Tecnologias, indivíduos, papéis, processos gestão, estrutura e estratégias 11. A ligação entre as estratégias corporativas e de TI, definidas
num fluxo permanente de interação e troca de informações. Estratégia corporativa e de TI, processo e infraestrutura de negócio e de TI, operações de negócio e de TI
12. Ele é determinado pela consistência interna da ligação entre
de elementos e a compreensão dos envolvidos no processo. Metodologia, objetivos, planos, abrangência do PE, atores, timing, processo decisório e
comunicação 13. Grau da integração entre a orientação estratégica de negócio
(STROBE) e a orientação estratégica de TI (STROIS)
Estratégias de Negócio, Estratégias de SI, Desempenho de Negócio e Efetividade de SI. 14. Processo que inter-relaciona diversos componentes das
áreas de negócio e de TI. Negócios, informação, comunicação, SI, infraestrutura, operações, estrutura, estratégia, contexto e conceitos
15. O AE é um processo coerente de integração entre todos os
níveis de planejamento de negócio e de TI. Planejamento Estratégico Empresarial Planejamento Estratégico de TI 16. O AE deve considerar atributos e tipos de estratégias de
negócio (EN) e de estratégias de SI (ESI). Estratégias de Negócio e Estratégias de SI 17. Processo de ajustes contínuos entre os componentes dos
planos de negócio e de TI. Ambiente e cultura, processo do PE, adequação estratégica, integração funcional, integração informacional, metodologia, comprometimento, sincronização e instrumentação.
Quadro 2.1 - Evolução de Modelos de AE
Fonte: Adaptado (BRODBECK, 2001; REZENDE, 2002; SACCOL e BRODBECK, 2004)
A análise da trajetória evolutiva dos estudos, partindo dos primeiros modelos clássicos mais ligados à área de Sistemas de Informação, até os modelos mais recentes, multidimensionais e integrados, auxilia a se compreender toda a multiplicidade de elementos atuantes no processo de AE.
Da década de 1990 em diante, em função do aumento da turbulência ambiental ditada especialmente por pressões competitivas e da necessidade de novos arranjos organizacionais (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), começam a ganhar força as propostas de modelos mais dinâmicos e abrangentes, que ampliassem a concepção da TI transpondo a tecnologia propriamente dita.
A publicação de um estudo de Henderson e Venkatraman (1993), propondo o modelo SAM (Strategic Alignment Model), abriu espaço não só para um novo conceito
de AE, mas também apresentou uma estrutura sobre a qual se desenvolveu a maioria dos modelos subsequentes.
Henderson e Venkatraman (1993) sugerem o alinhamento estratégico como um processo constituído com suporte na adequação e integração de elementos dos ambientes internos (base tecnológica, administrativa, financeira e recursos humanos) e externos (mercado, fornecedores, clientes, governo, concorrentes). A sua operacionalização é um equilíbrio de ajustes dinâmicos dos componentes em função das interações da organização com o meio ambiente.
Rezende (2002) destaca o modelo SAM como referencial, que rompe com as conceituações estáticas do processo e introduz a percepção da relação dinâmica e evolutiva entre os componentes internos e externos da organização.
Seguiu-se a essa proposta uma série de novos estudos e modelos que, partilhando da mesma ideia sobre a dinâmica do AE, evoluíram e sofisticaram as abordagens anteriores, procurando, na medida do possível, eliminar aspectos limitantes e incorporar novos elementos, tentando preencher lacunas identificadas ou ampliar as abordagens.
No geral, percebe-se que existem muitos pontos de convergência entre os diversos estudos, como, por exemplo, a relação de mão dupla entre as estratégias de negócio e as opções de emprego da TI que justificaria a realização do planejamento de TI integrado ao Planejamento Estratégico.
A partir de 2000, os modelos estendidos e complementares (MAES et al., 2000;
