FOCO DE ANÁLISE DA AO
3.4.3 Aprendizagem organizacional: críticas e reflexões
Os conceitos de AO discutidos nessa pesquisa colocam o contexto social no centro da discussão sobre o processo de aprendizagem. O gestor, por sua vez, aprende a partir de
60 interações em um contexto social (organização) e transforma esse aprendizado em ação prática no seu cotidiano. E a socialização desta aprendizagem ocorre no momento em que este gestor troca suas experiências e significados com outros gestores em um contexto de relações sociais de participação ativa e com o foco na mudança. Contudo, a obra de Antonello (2005) além do foco na socialização da aprendizagem individual, apresenta outros cinco focos sobre os quais a aprendizagem pode ocorrer. O foco em melhoria contínua, por exemplo, trata da aprendizagem como um processo sistemático de planejar, fazer, avaliar e agir. Esse foco trata a AO como um esforço para se obter a inovação incremental por mecanismos de aprendizagem efetivos, já que a aprendizagem é um resultado da planejado da Gestão da Qualidade Total.
A questão da experiência e sua contribuição para o desenvolvimento de uma visão sistêmica também é considerada um viés social da aprendizagem. A partir do amadurecimento o indivíduo acumula experiências de trabalho e o permitem aprender sobre determinada tarefa ou compreender a realização dos processos organizacionais. Contudo, em muitas organizações os aspectos desagradáveis da experiência de trabalho são muitas das vezes ignorados. E ainda no que se refere à pratica de trabalho muitos autores concordam com a importância de se refletir a partir do erro e das práticas do dia a dia, porém, muitas organizações lidam com o erro de formas diferentes, há aquelas que o induzem como forma de aprendizagem e experiência, como também aquelas que o consideram uma forma de retrabalho ou uma postura de desperdício de recursos (MORGAN, 2007).
Outro ponto crítico referente ao tema significa considerar que o processo de aprendizagem em si requer um grau de abertura e autocrítica que é estranho às formas tradicionais de organização (MORGAN, 2007). A realidade de uma organização pública, com um enfoque weberiano necessita de um controle burocrático, no exercício de prestação de contas e nas atividades de Gestão de Recursos e Materiais, por exemplo, que inviabiliza ao gestor qualquer tentativa de buscar novas formas de aprendizado e reflexão das práticas diárias, pois no dia-a-dia precisam seguir leis, normas e procedimentos rígidos. Para Finger e Brand (2001) organizações públicas operam em um contexto político, público e complexo, pois de um lado estão os atores políticos e de outro a sociedade e os cidadãos, todos com seus respectivos interesses.
A obra de Souza (2004) ressalta a característica prescritiva do modelo de Peter Senge ao mencionar que ao proporcionar às organizações a percepção de seus problemas em uma perspectiva sistêmica e pós-cartesiana o proposto pelo autor resulta em um instrumento a ser manejado, um conjunto de disciplinas a ser praticadas apresentando resquícios de uma abordagem mecanicista. Ressalta ainda que a proposta de Senge oferece uma proposição e um convite para a ação, ou seja, é preciso aceitar que ao praticar as lições propostas os problemas da organização encontrarão soluções.
A abordagem mecanicista cunhada na Teoria da Administração Clássica e na Administração Científica pressupõe uma “melhor maneira de administrar” na tentativa de resolver os problemas administrativos para sempre. Rosenzweig (2008), portanto, chama- nos a atenção para o equívoco inerente a essa tentativa. Afirma que não existe uma fórmula ou bula que possa ser replicada em todos os ambientes organizacionais como um experimento físico. O autor denomina de “Física Organizacional” a crença de que um
61 dado conjunto de ações pode funcionar em todos os cenários ignorando a necessidade de se adaptar às diferentes condições, o que de certa forma se aplica ao modelo proposto por Peter Senge.
Outro ponto de reflexão crítica a cerca do tema indica que concluir que a AO não é nada mais do que o resultado cumulativo da aprendizagem de seus membros é um erro, pois as organizações possuem sistemas cognitivos e memórias, normas e valores que se perpetuam além da presença dos membros individuais e são transmitidos via histórias, mitos e norma organizacionais (HERDBERG, 1981; ARGYRIS & SCHÖN,1978 apud SOUZA, 2004).
A obra de Bitencourt (2005) se refere à Kolb, Boyatizis e Mainemelis (1997) para descrever as duas dimensões básicas no processo de aprendizagem: a dimensão concreto/abstrato e a dimensão ativa/reflexiva, onde o indivíduo assume o papel de ator e observador. Nesse sentido, aponta a autora que as pessoas desenvolvem um estilo próprio de aprendizagem, ao se depararem com o conflito ativo/reflexivo ou concreto/abstrato. Desta forma, ao compreender que cada indivíduo possui seu próprio estilo de aprendizagem, torna-se ainda mais complexo para as organizações em especial seus gestores, desenvolverem um ambiente de aprendizado contínuo que possa efetivamente gerar a mudança necessária para que novas práticas sejam aprendidas e conseqüentemente traduzidas em valor e competitividade para a organização.
Na seção 2.2 foi abordado o tema Gestão de Pessoas, observou-se, que o processo evolutivo da Gestão de Pessoas no Brasil é marcado pela adoção de práticas legais e normas regulamentadoras e pelo referencial taylorista, que se traduz em práticas de controle das pessoas e pressuposição de sua passividade. Nesse sentido a adoção de práticas e processos de AO indicam a necessidade de um repensar nos processos que envolvem a área, pois possuem um papel fundamental no desenvolvimento e estímulo do indivíduo no que se refere às práticas de aprendizagem, no serviço público.
Por fim, retoma-se Morgan (2007) para ratificar que a tentativa de se estabelecer modelos prescritivos visando facilitar a aprendizagem é inócua, pois organizações que tornaram-se eficientes em aprender a partir da lógica de circuito único por meio de atividades de monitoramento e sistemas de informação planejados para manter a organização em curso tem dificuldade para a aprendizagem em circuito duplo quando se estruturam em torno de normas rígidas, políticas e procedimentos operacionais.
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