Aprendizagem organizacional

Esta última dimensão é relevante particularmente porque o conhecimento se tornou a base para a competição entre as organizações no século XXI, acirrada pelo movimento de abertura dos mercados e pela disseminação das tecnologias da informação e comunicação (ZIVIANI; FERREIRA, 2013). Ou seja, os insumos principais deixaram de ser os bens físicos

9 _{No novo Marco Legal da Ciência, Tecnologia e Inovação (Lei 13.243/2016), o conceito de ICT foi expandido,} abrangendo outras entidades, a saber: órgão ou entidade da administração pública direta ou indireta ou pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos, legalmente constituída sob as leis brasileiras, com sede e foro no País, que inclua em sua missão institucional ou em seu objetivo social ou estatutário a pesquisa básica ou aplicada de caráter científico ou tecnológico ou o desenvolvimento de novos produtos, serviços ou processos.

e cederam lugar ao trabalho intelectual, ao conhecimento. Nesse sentido, Schroeder (2008), ao escrever a biografia de Warren Buffet, destaca o seu entendimento: o que representa o valor da empresa não é a fábrica, mas o talento dos funcionários e da administração, a base internacional de clientes leais e a marca estabelecida. Verifica-se que a produtividade, de que decorrem os ganhos atuais de mercado, tornou-se o resultado da junção de tecnologia e mão de obra qualificada (conhecimento). A aprendizagem organizacional revela como as organizações adquirem competências na forma de conhecimento coletivo.

Sirmon, Hitt e Ireland (2007), autores que prestaram relevantes contribuições para a extensão da RBV, definiram a aprendizagem organizacional como a contínua aquisição de conhecimento por atores capazes e dispostos de o aplicarem na tomada de decisão, o que é especialmente importante para a eficácia e a efetividade do gerenciamento dos recursos em condições ambientais dinâmicas.

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), aprendizagem organizacional é a capacidade das equipes de se apropriarem do conhecimento advindo de experiências, de modo a evitar a reincidência de falhas. Ao gerirem os processos de inovação, as organizações criam condições sob as quais as oportunidades de aprendizagem surgem e são exploradas. Elas estabelecem diferentes estratégias de aprendizagem, ou seja, diferentes comportamentos-chave, construídos e integrados às suas rotinas, para permitir o processo de aprendizagem e, em especial, os modos como a aprendizagem individual e a compartilhada podem ser mobilizadas.

Ziviani e Ferreira (2013) justificam que a aprendizagem organizacional tem assumido atualmente crescente relevância, devido às constantes mudanças por que passam a sociedade, as organizações e as pessoas. Logo, em cenários de complexidade e mudança o contínuo aprendizado é essencial para a sobrevivência e o sucesso das organizações. Para isso, elas precisam estar abertas à aquisição e à difusão do conhecimento (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2007; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

A aprendizagem organizacional é uma competência fundamental para o desenvolvimento de recursos intangíveis – aqueles mais propensos a gerar vantagens competitivas para as empresas –, por exemplo, o conhecimento. Este deve ser desenvolvido de forma ampla e tão frequentemente quanto possível, pois quanto mais ampliado, mais avançado se torna. Este recurso gera vantagens justamente ao ser desenvolvido e, por isso, precisa estar sempre em implantação e em desenvolvimento e não mantido em reserva (KRAAIJENBRINK; SPENDER; GROEN, 2010).

A aprendizagem organizacional, pensada na ótica da RBV, está articulada à competência da organização de, no longo prazo, adquirir, desenvolver, organizar e combinar os recursos necessários para explorar as oportunidades percebidas e para criar vantagens competitivas. Kraaijenbrink, Spender e Groen (2010) ressaltam que a aprendizagem organizacional permite à empresa adaptar-se mais rapidamente do que seus concorrentes. Essa competência é construída, também, no próprio processo de escolha dos recursos. A escolha de recursos pode trazer consequências negativas se são adquiridos recursos errados, se são adquiridos recursos que não trazem novas oportunidades ou se recursos produtivos são desperdiçados.

Uma organização que aprende, para Garvin (1998), é aquela que é hábil na criação, aquisição, interpretação, transferência e retenção de conhecimento e, também, na modificação deliberada de seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights.

Para auxiliar no processo de aprendizagem, as organizações podem se valer de benchmarking, a partir de comparações diretas entre organizações semelhantes e, também, entre organizações de diferentes setores que realizam, de maneira ampla, processos similares. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) destacam que talvez a contribuição maior venha de um modelo para exame e reflexão de como a organização funciona. Além de as organizações compararem entre si seus processos e produtos, esses autores sugerem que as organizações compartilhem experiências, aprendam com outras organizações, assumam um aprimoramento contínuo de suas competências já desenvolvidas e, por fim, utilizem mensurações para identificar onde e quando podem melhorar seus processos. De toda forma, é imprescindível que as organizações assumam um forte comprometimento com o treinamento e o desenvolvimento dos profissionais, dediquem-se a revisar seus processos para melhorar seu desempenho e aprendam a partir dos próprios erros.

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), o desafio da aprendizagem organizacional passa pela questão não só de adquirir conhecimento, mas também de desaprender o que se sabe. Essa competência pode resultar em uma completa recomposição dos parâmetros em que a organização até então se baseava. Essa capacidade de aprendizagem é um aspecto fundamental da capacidade dinâmica. Como os custos associados ao fato de as organizações não possuírem capacidades dinâmicas são bastante altos, esses autores reafirmam a importância de elas avaliarem cuidadosamente o modo como podem aprender (e desaprender) de maneira consciente e estratégica.

Lei, Hitt e Bettis (1996) sugeriram que as empresas devem empregar um processo de meta-aprendizagem para conseguirem desenvolver habilidades em resposta às mudanças

ambientais descontínuas. Eles usam o termo meta-aprendizagem para evidenciar o quanto é importante rever os conhecimentos e entender que eles ou a formação das pessoas não podem ficar estacionados no tempo. O conhecimento necessário para lidar com circunstâncias tão complexas quanto a de que as pessoas e as organizações encontram-se submetidas não está pronto e acabado. Os contextos sociais estão em constante mudança, exigindo que os processos de aprendizagem acompanhem essas mudanças e a busca por novos conhecimentos seja permanente.

Embora o foco desta dimensão esteja na aprendizagem organizacional, não se pode ignorar que ela é constituída pela combinação de diversas competências individuais. À medida que a organização se desenvolve, os recursos individuais dos gestores são transformados em recursos organizacionais, que são combinados com outros recursos para desenvolver uma vantagem única. No entendimento de Brush, Greene e Hart (2001), as dotações individuais dos gestores são estendidas para o empreendimento, de tal forma que elas são apoiadas por sistemas formalizados que gerenciam e sustentam o desenvolvimento de recursos e a criação da aprendizagem organizacional. O know-how construído em equipe é conhecido como um dos conjuntos de competências mais difíceis de imitar, o que coloca as competências desenvolvidas em torno da aprendizagem organizacional em destaque. A experiência compartilhada dos membros da equipe, ou a capacidade da empresa constitui-se, portanto, na visão desses autores, na base de recursos mais complexa que uma organização pode desenvolver.

Para Vasconcelos e Mascarenhas (2007), a constante articulação entre os valores e as capacidades dos indivíduos e as experiências no contexto de atuação promove um processo contínuo de mudança do comportamento da organização. Nesse sentido, espera-se que os profissionais apresentem recursos individuais específicos, baseados principalmente na cognição, na experiência e nas crenças, o que inclui habilidades e características pessoais que facilitem o reconhecimento de novas oportunidades e a reunião dos recursos para o desenvolvimento da organização. Alvarez e Busenitz (2001) reforçam que esses recursos individuais quando bem coordenados criam uma competência organizacional única, que reflete uma crença própria sobre o valor relativo dos recursos, e é justamente dessas crenças que surgem as oportunidades empresariais.

Em consonância com esses autores, Leite e Porsse (2003) afirmam que a cognição gerencial cria diferenças nas capacidades das organizações. Particularmente, a capacidade cognitiva dos gestores de construir situações favoráveis à organização, de acordo com Alvarez e Busenitz (2001), constitui-se em um recurso heterogêneo que pode ser utilizado para

organizar outros recursos. No entanto, até que seja coordenado, o conhecimento encontra-se, muitas vezes, disperso e fragmentado.

Tanto a capacidade cognitiva, as experiências, as crenças, as habilidades e as características dos gestores quanto a aprendizagem organizacional (específica da empresa) contribuem para a criação de ambiguidade causal e de difícil imitação pelas demais organizações. Além disso, a aprendizagem organizacional tende a ser caracterizada por sua complexidade social e pela dependência da trajetória da organização (ALVAREZ e BUSENITZ, 2001).

O conhecimento, portanto, é uma construção de vários níveis: reside na mente dos indivíduos e é absorvido e transferido por indivíduos, enquanto que as sinergias e as interações são manifestadas no nível organizacional. Assim, uma ampla compreensão dos processos de conhecimento requer uma integração do nível individual de análise com níveis mais agregados (ANDERSSON et al., 2016).

Diante do exposto, as organizações que se caracterizam como ambientes de inovação precisam ser capazes de desenvolver permanentemente processos de aprendizagem que se configurem em conhecimento coletivo em termos de adquirir, desenvolver, organizar e combinar os recursos necessários para exploração das oportunidades percebidas e para a criação de vantagens competitivas.

Este esquema conceitual, elaborado a partir das dimensões apresentadas por Tidd, Bessant e Pavitt (2008), facilita a identificação das competências organizacionais necessárias à gestão de ambientes de inovação, para a constituição de suas vantagens, ao considerar a necessidade de um constante desenvolvimento e acúmulo de competências e a configuração de novas bases de recursos.

2.5 Extensões da RBV e da abordagem das Capacidades Dinâmicas adequadas ao estudo