Custos incorridos às IEBTs na interação com os atores da Triple Helix e demais

Está claro até aqui que as IEBTs não desenvolvem internamente todos os recursos de que necessitam, o que acarreta a necessidade de elas desenvolverem mecanismos de governança (Schmidt e Balestrin, 2015) para executar o controle dos custos decorridos da busca dos recursos que lhes faltam. Quando as IEBTs recorrem aos atores da Triple Helix – governo, academia e empresas – e demais stakeholders para conseguirem recursos, como financiamentos para o desenvolvimento dos projetos, assessorias nas áreas de Gestão, Contabilidade e Jurídica para as empresas incubadas, acesso a laboratórios para a realização de pesquisas e testes, entre outros, elas assumem os custos de negociar, redigir e garantir o cumprimento dos contratos formais e informais acordados entre as partes envolvidas. Tais custos impactam essas organizações de forma diferenciada, dependendo de como eles são geridos. Eles são originados a partir de três fatores, sendo os dois primeiros comportamentais

e o terceiro ambiental, a saber: racionalidade limitada, comportamento oportunista e especificação dos ativos ou recursos (WILLIAMSON, 1975).

A disponibilização de recursos às empresas incubadas, tais como, linhas de financiamentos, serviços legais, laboratórios para pesquisa de uso compartilhado e plantas produtivas, exige grandes dispêndios de recursos econômicos próprios por parte das IEBTs. Por essa razão, elas realizam interações com os demais agentes, transformando esses custos em custos de transação, que nada mais são do que o dispêndio de recursos econômicos e esforços para planejar, adaptar e monitorar as interações com os agentes, visando assegurar que o cumprimento dos termos contratuais se faça de maneira satisfatória para as partes envolvidas e seja compatível com sua funcionalidade econômica.

A estrutura de governança das organizações que fazem parte do sistema de incubação tende a ser formada menos por uma estrutura hierárquica e mais pelos custos de transação. Isso se explica pelo fato de dificilmente essas organizações conseguirem alcançar sua sustentabilidade operacional, o que impede que assumam internamente uma hierarquia de produção e de serviços em razão dos altos custos gerados. Além disso, o desenvolvimento interno de todos os recursos mudaria a essência do movimento de incubação, que consiste em promover a interação entre os agentes de inovação. Essas organizações buscam encontrar mecanismos de governança que levem à minimização dos custos de transação entre as partes envolvidas, o que reflete na forma como elas gerenciam os intercâmbios de recursos.

O entendimento acerca do arcabouço legal que rege a relação entre esses agentes, o acesso às linhas de financiamento e aos investidores privados, a pouca transparência dos objetivos de cada agente e a construção de relações público-privadas pode, devido à racionalidade limitada dos agentes ou à ocorrência de oportunismos, gerar informações assimétricas que favoreçam ou prejudiquem os agentes do sistema de incubação, alterando os custos de transação. Assim, fatores como o acesso a know-how específico, a recursos humanos empregados em atividades de P,D&I, a aportes de capital específico ou a ativos de localização fixa podem, também, impactar de forma bastante relevante esses custos.

As informações sobre os mercados não estão totalmente disponíveis e os agentes não são perfeitos em sua capacidade de analisá-las nem totalmente racionais em suas decisões. Em termos das IEBTs, esses custos incluem, entre outros fatores: busca por informações sobre a relação com o governo, academia, empresas e demais stakeholders, custos de não conhecê-las perfeitamente, custos de barganha, custos de tomada de decisão, custos de elaboração de contratos e eventuais custos judiciais de fazer cumprir os contratos.

Por mais difícil que seja negociar, redigir e garantir o cumprimento dos contratos, dada a natureza do sistema de incubação, esses custos de transação serão assumidos por esse sistema. A forma como eles são geridos é que irá determinar sua influência e a eficiência dessas organizações. Portanto, as transações e os custos associados ao modo de se recorrer a esses mercados refletem-se nos resultados alcançados pelas IEBTs ao gerirem os processos de inovação.

Em consonância com a RBV, Williamson (1975) afirma que é necessário considerar como as organizações dispõem ou arranjam seus recursos internos. Embora a estrutura de governança das IEBTs tenda a ser formada menos pela estrutura hierárquica, exige-se dessas organizações competências para, continuamente, readequar ou recombinar seus recursos internos da forma mais eficiente possível, no sentido de maximizar o atendimento das demandas dos projetos ou das empresas nelas incubados.

Considerando que as empresas incubadas estão se preparando para enfrentar ambientes competitivos, esse apoio na fase de desenvolvimento inicial, como a readequação eficiente dos recursos internos, em um momento em que são encontradas barreiras de entrada muito mais elevadas do que as barreiras às empresas tradicionais, pode representar um aumento significativo da qualidade dos serviços de apoio prestados a elas. Contudo, as IEBTs podem incorrer em falhas também ao gerirem os recursos internos.

Para Williamson (1975), as falhas internas das firmas podem ser explicadas pelas mesmas falhas de mercado, as quais são também causadas por fatores humanos e transacionais. Assim como acontece nas demais organizações, os membros das equipes de gestão das incubadoras possuem uma racionalidade limitada, o que os impedem de receber, armazenar, recuperar e processar sem erro todas as informações. Além disso, estabelecem, em graus diferentes, transações oportunistas, favorecendo-se da assimetria das informações para obter ganhos individuais. Esses fatores podem degradar a atmosfera interna, provocando incertezas e aumentando os custos de transação.

As implicações dos fatores considerados forçam as IEBTs a estabelecerem estratégias de gestão com o propósito de reduzir seus custos internos e de transação para alcançar seus objetivos. É de consenso que a interação formal e informal entre os vários agentes da inovação é essencial para a condução dos processos de inovação e constitui o capital social das organizações envolvidas (ATRIA et al., 2003; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Contudo, tais relacionamentos não ocorrem sem custos e a gestão e a exploração desses vínculos podem representar dificuldades e sobrecarregar as fontes técnicas e gerenciais limitadas das organizações envolvidas. Como resultado, em algumas circunstâncias, o custo

de colaboração interna ou os custos de transação podem exceder os resultados, dificultando o alcance dos objetivos almejados pelas organizações, bem como a constituição de vantagens competitivas.

Algumas IEBTs vão se sobressair por possuírem vantagens em recursos, próprios ou de terceiros, oriundas de suas competências em gerir os custos internos e os de transação. Elas estarão constantemente competindo por recursos no mercado para a concretização de seus objetivos, não obstante continuem a manter nesse mesmo mercado relações de colaboração e de cooperação. Nas relações estabelecidas de coopetição (cooperação e competição) por recursos, algumas vão conseguir manter vantagens competitivas sustentáveis perante seus coopetidores (competidores e cooperadores) e outras poderão ter maiores dificuldades em gerenciar os custos advindos dessas relações.