Estratégia

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a estratégia consiste em um dos principais fatores que contribuem para que uma empresa torne-se ou mantenha-se competitiva no mercado em que atua. Todavia, no campo teórico seu conceito ainda é bastante discutido, pois a estratégia pode significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, abrangendo não só o posicionamento no ambiente no qual se está inserido, mas também a alma, a personalidade e a razão de existir de uma organização, sendo um conceito muito amplo e diverso. De forma sumarizada, pode-se entender que estratégia é uma ação ou um conjunto de ações que devem ser realizadas para atingir objetivos organizacionais definidos, mediante a avaliação do relacionamento e da posição ocupada no segmento produtivo.

As estratégias competitivas nem sempre são explícitas, podendo ser adotadas institucionalmente, sem nenhuma formalização. Elas estão relacionadas à percepção das capacidades dinâmicas internas da organização e, também, ao ambiente externo, seja setorial, regional ou internacional. A combinação das oportunidades e dificuldades internas e externas constitui o elemento essencial para uma estratégia de sucesso (TIGRE, 2014).

Em termos de processos de inovação, Stoeckicht e Soares (2010) afirmam que o estabelecimento de uma estratégia é um fator crítico para que tais processos aconteçam de forma contínua e sustentável dentro da organização. Para esses autores, a estratégia deve abranger o planejamento necessário para que a inovação de fato ocorra; isto é, para que um projeto, ideia ou insight realmente se torne algo novo e possa resultar em competitividade.

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), o estudo de Teece e Pisano (1994) e de Teece, Pisano e Shuen (1997) contribuem determinantemente para o entendimento da dimensão estratégia enquanto conjunto de competências que as organizações envolvidas com processos de inovação tecnológica precisam desenvolver. Eles atribuem grande importância à identificação das capacidades dinâmicas dessas organizações e apontam três elementos para se pensar na estratégia de condução de processos de inovação: posições nacionais e competitivas (positions); caminhos tecnológicos (paths); e processos organizacionais e gerenciais (processes).

A posição refere-se ao ativo de propriedade tecnológica e intelectual da organização, seu cadastro de clientes e relacionamento com fornecedores. Os caminhos são as alternativas

estratégicas disponíveis para a organização e a atratividade das oportunidades que se apresentam. Os processos gerenciais e organizacionais referem-se à maneira como as coisas são feitas na organização, ou seja, suas rotinas ou padrões de práticas de aprendizagem.

Os estudos de Teece e Pisano (1994) e de Teece, Pisano e Shuen (1997) remetem ao entendimento de que a vantagem competitiva das empresas decorre da dinâmica das capacidades intrínsecas às rotinas de alto desempenho que operam dentro delas, incorporadas aos processos internos e condicionadas por sua história. Assim, da mesma forma como acontece com os recursos que são fontes de vantagens competitivas, as capacidades dinâmicas não podem ser facilmente compradas e devem ser construídas ao longo da história da empresa. É por isso que, ao tentar explicar a vantagem competitiva, a abordagem das Capacidades Dinâmicas coloca ênfase nos processos internos da empresa, nos ativos e nas posições de mercado, na história já vivida e no futuro.

Essa ênfase dada pelas capacidades dinâmicas resolve o problema apontado por Priem e Butler (2001) de que a RBV não produziu um entendimento mais aprofundado na literatura de estratégia acerca das complexas interações que ocorrem a todo tempo entre os recursos das empresas e seu ambiente competitivo, muito embora ela tenha reconhecido explicitamente a existência de uma história da empresa como um importante antecedente para as capacidades e oportunidades atuais.

Salienta-se que as organizações tomam decisões em cenários competitivos complexos, imprevisíveis, rápidos e instáveis. Sob tais circunstâncias, as estratégias formais são vistas como participantes de um processo mais amplo de aprendizagem contínua, por meio da experiência própria e alheia para lidar com esse contexto. Segundo Pettigrew et al. (2003), as organizações inovadoras não estabelecem estratégias de longo prazo; elas se organizam e estrategizam simultaneamente em função da dinâmica do mercado.

Tidd, Bessant e Pavit (2008), autores que estudam sobre estratégias incrementalistas, alegam que o total conhecimento em contextos de complexidade e mudanças é impossível de ser alcançado, o que torna impraticável seguir as estratégias indicadas pelos racionalistas. As estratégias racionalistas subestimam a importância de trajetórias tecnológicas e de competências organizacionais e tecnológicas específicas das empresas, além dos benefícios das relações cooperativas. Mas isso não é razão para rejeitar a análise e a racionalidade nos processos de inovação. Sob tais condições de complexidade e mudança contínua, as estratégias incrementalistas são mais apropriadas em se tratando de eficiência do que as estratégias racionalistas. Nesse sentido, a prática da estratégia deve ser vista como uma forma

de aprendizagem corporativa, de análise e experiência e de como lidar de forma eficaz nesses contextos.

O alcance de resultados favoráveis com as estratégias estabelecidas exige o comprometimento e o suporte do corpo gestor, assim como de toda a equipe vinculada aos processos de inovação. Para o bom encaminhamento desses processos, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) sugerem, ainda, o uso de ferramentas e técnicas de previsão que possibilitem a percepção de ameaças e oportunidades futuras. A organização precisa ser capaz de criar processos adequados para o exame dos novos desenvolvimentos tecnológicos, assim como para a análise do mercado, e de determinar o que eles significam para a sua estratégia.

Diante do exposto, as organizações que se caracterizam como ambientes de inovação precisam ser capazes de organizar e estratetizar um conjunto de ações a serem implantadas no curto e no médio prazo, levando em consideração o caminho percorrido e a posição atual, os relacionamentos construídos, as oportunidades percebidas, as rotinas e práticas de aprendizagem e seu domínio tecnológico. Residem nessas competências fontes de vantagens competitivas para si e para seus usuários.