INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO
2.5.2.3 As Cinco Forças Competitivas e a Indústria
Quando são discutidos os papéis que o ambiente tem no desenvolvimento da estratégia, Porter (1980; 2008) coloca atenção nas imperfeições que uma indústria pode ter. Ele apresenta as Cinco Forças
Competitivas para possibilitar a definição de um posicionamento adequado para a empresa, no qual essas forças sejam de intensidade menor, modelando-as a favor dos objetivos da empresa.
Complementando, para Petkethly (2007), a questão das Cinco Forças é relativa à escolha sobre qual das forças as empresas devem agir, de certa forma, isso envolve a escolha de como, com quem e onde competir e de acordo com quais regras. Objetiva-se encontrar uma posição na indústria cujas forças apresentem a possibilidade de defender uma posição ou de influenciá-las para certos fins.‖[...] there is little question that Porter's framework has been and remains one of the most influential and well-known schemes of strategic analysis [...]‖ (PITKETHLY, 2007, p.245).
Figura 9 – Equação da lucratividade de uma empresa
Fonte: Adaptada de Porter (2008)
Porter (2008) apresenta a equação da lucratividade para definir tanto o exterior quanto o interior da empresa importam para a gestão estratégica. Esse exercício (Figura 9) é a soma das análises sobre as fraquezas e as ameaças industriais e das capacidades organizacionais.
A lucratividade de uma empresa depende da:
Lucratividade do segmento industrial da empresa Lucratividade relativa da própria companhia neste segmento industrial Análise: • Estrutura das Cinco
Forças
Análise: • Posicionamento • Cadeia de Valor
Figura 10 – As Cinco Forças Competitivas que modelam a estratégia
Fonte: Adaptada de Porter (2008)
As Cinco Forças foram concebidas com base nos princípios da economia da Organização Industrial e oferecem um modelo sistemático para a compreensão da estrutura e da possível transformação de um segmento. ―Porter's industry analysis model has its origins in the field of Industrial Organizational economics and flows in part from the implications of the Structure, Conduct, Performance model‖ (PITKETHLY, 2007, p.246).
As Cinco Forças (Figura 10) apresentam os efeitos da gestão estratégica sobre o potencial de lucratividade da empresa, dentro do pool (volume) total de uma indústria, sendo elas, como menciona Porter (1980; 2008):
a) Ameaça de novos entrantes: na medida em que a ameaça de novos entrantes torna-se significativa, sugere-se que os competidores já estabelecidos na indústria mantenham os preços baixos ou que realizem investimentos para agregar
!
Poder de Barganha dos Clientes Ameaça de Novos Entrantes Rivalidade Entre Competidores Existentes Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos Poder de Barganha dos Fornecedoresvalor, dependendo do posicionamento escolhido. Quando não há barreiras a novos entrantes, a iminência de um novo competidor aparecer é alta e faz com que a lucratividade se mantenha moderada. As barreiras a novos entrantes podem ser de sete fontes, que são as vantagens que os já participantes têm em relação aos novatos: (1) vantagens em escala pela demanda; (2) economias em escala pela oferta; (3) custo de mudança para os clientes trocarem de fornecedores; (4) necessidade de investir grandes quantidades de capital para realizar os negócios; (5) vantagens indiferentes do tamanho da empresa, relativas à aprendizagem acumulada; (6) acesso desproporcional aos fornecedores e aos canais de distribuição; (7) políticas governamentais que restringem novos entrantes.
b) Poder de barganha de fornecedores: em uma cadeia de suprimentos na qual um produto vai sendo construído por diversas firmas, os fornecedores com poder de barganha alto são capazes de deter grande parte do valor final da mercadoria para eles. Os fornecedores têm grande poder de barganha quando: (1) seu segmento industrial é mais concentrado do que o de seu cliente; (2) apenas uma pequena parte do faturamento do fornecedor é para a indústria em pauta; (3) quando os competidores deste segmento incorrem em custos de transação extra para trocarem de fornecedores; (4) quando os fornecedores ofertam serviços ou produtos com diferenciação atrativa; (5) quando não existem matérias-primas substitutas; (6) quando o fornecedor é capaz de se movimentar a montante na cadeia de produção, indo para o segmento para o qual ele vende. c) Poder de barganha de clientes: ocorre quando os clientes têm
a capacidade de deter a maior parte do faturamento de uma cadeia de produção. Os clientes têm elevado poder de barganha quando: (1) os produtos comprados não possuem diferenciação, são padronizados e de fácil acesso; (2) existe um reduzido número de clientes para cada fornecedor, ou o cliente representa grande parte da venda total anual do fornecedor; (3) são baixos os custos para trocar de fornecedor; (4) há ameaça de clientes se moverem a jusante
na cadeia de produção e começarem a fabricar os insumos que compram.
d) Ameaça de produtos ou serviços substitutos: são os produtos que oferecem resultado similar por meio de outro mecanismo. Na medida em que a ameaça de um serviço ou produto substituto é elevada, a margem de lucro fica afetada na indústria. Evoluções tecnológicas podem fazer com que produtos antes sem substitutos passem a ter essa ameaça, eles podem ser identificados quando: (1) é reduzido o custo de mudança para o cliente utilizar o substituto; (2) quando os substitutos oferecem uma interessante performance em comparação ao preço.
e) Rivalidade entre competidores existentes: esta rivalidade pode constranger a lucratividade devido ao nível de intensidade competitiva e devido ao tipo de competição. As empresas devem competir em outros aspectos além do preço, pois essa dimensão é destrutiva para a lucratividade de todo o segmento. Existe uma concorrência alta quando: (1) o crescimento da indústria é lento; (2) existem muitos competidores de tamanho e poder parecidos; (3) existem elevadas barreiras para sair do segmento; (4) quando há significativo interesse entre os rivais em serem líderes; (5) os competidores não são capazes de demonstrar as suas intenções uns aos outros.
Morais Neto e Pereira (2014) expõem o modelo das Cinco Forças para a WEG Automação (Figura 11), a escala vai de cinco (mais forte) a um (menos forte). A unidade de negócios na qual se encontra o departamento de Energia Solar e Smart Grid é foco do presente estudo.
Figura 11 – Modelo das Cinco Forças para a WEG Automação
Fonte: Morais Neto e Pereira (2014)
As Cinco Forças são fortes ou moderadas para a WEG Automação. A margem de lucro dessa unidade é pressionada com maior intensidade pelos produtos substitutos e pela rivalidade existente. A unidade de Automação está presente em mais de uma indústria, mas todas são correlatas, em que existe uma diversidade de componentes substitutos oferecidos por muitas firmas por todo o mundo, o que leva a uma deterioração da lucratividade (MORAIS NETO; PEREIRA, 2014). 2.5.2.4 Posicionamento e Cadeia de Valor
Na presente seção foram abordados os pressupostos sobre o ambiente da unidade de negócios da firma. Segundo Porter (2008), o desempenho da lucratividade de uma empresa pode ser compreendido em dois aspectos, o primeiro é relacionado à indústria, enquanto o segundo considera a lucratividade relativa à própria firma neste segmento.
A gestão estratégica é um processo que envolve a escolha de somente algumas posições dentro de uma indústria. Esse posicionamento exige que sejam realizados trade-offs (escolhas) e apenas as posições que poderão ser defendidas serão as escolhidas. Os
trade-offs auxiliam os gestores a se protegerem contra três classes de
inconsistências estratégicas: na coordenação e no controle internos, nas atividades externas e na reputação (PORTER, 1996).
A vantagem competitiva pode ser obtida por meio das atividades na Cadeia de Valor da empresa, tais atividades devem ser ajustadas de modo único e integrado, de acordo com o posicionamento elegido (PORTER, 1985). As firmas não precisam competir somente nos
(Força 1): Compradores (Força 2): Fornecedores (Força 3): Competidores (Força 4): Produtos substitutos (Força 5): Entrantes potenciais
quesitos preço e eficiência operacional, o correto é que elas ofereçam uma proposta única de valor aos consumidores e clientes (PORTER, 1996). O posicionamento pode ser de três formas, como afirma Porter (1980).
a) Variedade: é a escolha de tipos específicos de serviços de produtos ou de serviços e não de nichos de consumidores. A empresa escolhe posicionar-se assim quando é capaz de fabricar com custos mais inferiores do que os dos concorrentes, oferecendo produtos relativamente padronizados.
b) Necessidades: ocorre quando a companhia escolhe fornecer a clientes que demandam necessidades especiais cobrando valores superiores, a venda é feita para um nicho mercadológico específico.
c) Acesso: a firma apresenta um valor único ao se tornar acessível de maneira única aos clientes. Mesmo que as necessidades sejam similares as de outros clientes, a constituição das atividades para atendê-los é distinta.
A Cadeia de Valor (Figura 12) é constituída por todas as atividades que agregam valor aos insumos primários ao longo da sequência produtiva dentro de uma empresa. É uma ferramenta que serve para a gestão estratégica avaliar quais são as atividades relevantes na estratégia. Intenciona-se identificar quais as fontes da vantagem competitiva por meio de trade-offs, entre oferecer produtos mais caros e diferenciados pela execução de atividades mais custosas ou vender produtos mais baratos por aplicar a excelência em redução de custos (PORTER, 1985).
Figura 12 – Cadeia de Valor
Fonte: Porter (1985)
As atividades de geração de valor podem ser divididas em primárias e de suporte (Figura 12). As atividades primárias mencionadas por Porter (1985) são estas:
a) Logística interna. b) Operações. c) Logística externa. d) Marketing e vendas. e) Serviços e pós-venda.
Por outro lado, as atividades de suporte são as que fornecem o apoio para as atividades primárias (Figura 12), sendo estas, ainda segundo Porter (1985):
a) Infraestrutura da empresa. b) Gerência de recursos humanos. c) Desenvolvimento de tecnologia. d) Aquisição de matérias-primas.
Os princípios da Cadeia de Valor também podem ser extrapolados para fora de uma empresa, conectando redes de distribuição e cadeias de fornecedores. A mobilização de diversos fornecedores necessários para a entrega de um produto ao consumidor final pode ser sincronizada, gerando um Sistema de Valores entre as empresas (PORTER, 1985).
Quando é avaliado o ambiente competitivo da unidade de negócios, considera-se que existe uma competição pela parcela de mercado (market share) e pelo aumento do mercado (PITKETHLY, 2007). Nesse sentido, Porter e Kramer (2011) afirmam que a expansão do volume de negócios existente em uma indústria é possível por meio da Criação de Valor Compartilhado. Na CVC, a vantagem competitiva vai além da dicotomia entre menores custos e maiores preços, permitindo que o atendimento das necessidades sociais aumente o pool de uma indústria. Portanto, há um reconhecimento de novos mercados ou são considerados mercados anteriormente negligenciados.