PARTE III – ESTUDO EMPÍRICO
CAPÍTULO 7 – HIPÓTESES E MODELO DE INVESTIGAÇÃO
7.4. AS HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO
O ponto de partida para a formulação das hipóteses de investigação é o pressuposto de que a capacidade inovadora de uma organização é o resultado de um conjunto de influências, directas ou indirectas, de outras variáveis. Ela pode ser medida através de indicadores, mas não é possível alcançar um melhor conhecimento de como ela ocorre nas organizações, sem procurar analisar as variáveis dependentes, variáveis essas que estão interrelacionadas e em constante interacção.
No seguimento deste pressuposto, suportado pela literatura (Bloch, 2007; Dobni, 2008; Dejellal e Gallouj, 2008b), as hipóteses a testar encontram-se agrupadas pelas quatro dimensões com que se aborda a capacidade inovadora dos serviços de desporto das câmaras municipais portuguesas. Para cada uma dessas dimensões elabora-se uma hipótese geral, complementada por hipóteses operacionais que permitem focalizar a investigação em elementos mais concretos de análise.
O modelo é testado para cada tipo de inovação separadamente (capacidade de inovação de serviço, capacidade de inovação no processo, capacidade de inovação na comunicação/marketing e capacidade de inovação organizacional), considerando a fundamentação na literatura que, em diversos estudos, efectua a separação nestas quatro tipologias de inovação (Oke, 2007; Jiménez, Martinez-Ruiz, González-Benito, 2008) .
7.4.1. Os Processos e a Capacidade Inovadora
Os processos de inovação correspondem às actividades de inovação, isto é, ao que é feito na organização pública para promover o comportamento inovador dos seus colaboradores e grupos de interessados/parceiros (Peled, 2001; Fitzgerald et al, 2002; Halvorsen, Hauknes, Miles e Røste, 2005; Fuglsang, Hojland e Pedersen, 2008).
As organizações públicas inovadoras desenvolvem um “fluxo” constante de ideias originais que estão baseadas nos seus objectivos de intervenção. Essas organizações tentam identificar as principais tendências com influência na sua área de intervenção, visam melhorar regularmente as soluções existentes, identificar as necessidades não satisfeitas dos seus clientes, vão para além dos paradigmas do seu sector e procuram cooperar activamente com parceiros para desenvolver novas ideias. Os recursos são direccionados para as ideias com maior possibilidade de sucesso e os procedimentos de desenvolvimento e implementação são acelerados para uma rápida introdução no mercado.
Neste sentido, a primeira hipótese de investigação pretende espelhar a importância que a teoria existente dá aos processos de inovação e a sua influência na capacidade inovadora da
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organização e que considera esses processos um continuum de actividades, os quais, efectivamente, implementam a inovação na organização.
H1: As actividades relativas ao processo de inovação influenciam positivamente a capacidade inovadora dos serviços de desporto municipais.
7.4.2. A Estrutura e a Capacidade Inovadora
Vários autores referem que não existe uma única estrutura organizacional inovadora (Damanpour, 1991; Hadjimanolis, 1999; Barrau, 2000; Lawson e Samson, 2001; Silva, 2003; Halvorsen, Hauknes, Miles e Røste, 2005; Barbosa, 2006; James e Faizullah, 2007; Segarra- Blasco et al, 2007; Terziovski, 2007; Tether e Howells, 2007; Miles, 2007). O alinhamento da estrutura da organização com a sua estratégia é um aspecto que é considerado fundamental para a inovação (Kaplan e Norton, 2004), mas existem factores que contribuem ou restringem a capacidade inovadora de uma organização, como o ambiente de trabalho, a liderança, o envolvimento dos gestores e responsáveis políticos de topo, o fomento de uma cultura de experimentação de novas soluções, a partilha de informação, o encorajamento de perspectivas alternativas de pensamento e o desenvolvimento de formas de recrutamento, a formação contínua, a remuneração e o reconhecimento da equipa de trabalho.
A identificação de diferentes tipologias dos factores que contribuem ou restringem a inovação tem subjacente a perspectiva de análise do fenómeno. Do ponto de vista dos defensores da teoria dos recursos e capacidades, é reconhecido que os que existem no interior da empresa são imprescindíveis para a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis (Silva, 2003; Barbosa, 2006). Por outro lado, a abordagem sistémica e a abordagem das redes e relações interorganizacionais realçam a necessidade do estabelecimento de parcerias entre a empresa e outras empresas e/ou organizações, as necessidades do mercado interno e externo e a influência da actuação da política pública na competitividade da organização.
Com base na literatura efectuada, a segunda hipótese de investigação visa reflectir o alinhamento da estrutura com a estratégia da organização e a sua influência na capacidade inovadora da organização através do seu efeito directo nas actividades que conduzem à inovação.
H2: A orientação externa, o apoio da liderança, a existência de recursos para a inovação e o empreendedorismo interno estão positivamente associados às actividades de inovação dos serviços de desporto municipais.
Esta hipótese possibilita destacar o mesmo número de variáveis referenciadas na literatura sobre as características das estruturas organizacionais que podem influenciar a competência
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inovadora das organizações públicas, nomeadamente a orientação externa, o apoio da liderança, a existência de recursos para a inovação e o empreendedorismo interno.7.4.3. A Estratégia e a Capacidade Inovadora
A estratégia tem sido referenciada como um elemento fundamental para a capacidade inovadora das organizações (Damanpour, 1991; Hadjimanolis, 1999; Barrau, 2000; Lawson e Samson, 2001; Silva, 2003; Halvorsen, Hauknes, Miles e Røste, 2005; Barbosa, 2006; James e Faizullah, 2007; Segarra-Blasco et al, 2007; Terziovski, 2007; Tether e Howells, 2007; Miles, 2007).
Uma estratégia de inovação diz respeito às decisões que possibilitam tornar a inovação numa constante da organização e não apenas o desenvolvimento de acções isoladas. A organização pode ter uma estratégia clara e bem definida ou difusa e pouco formalizada.
Para a organização criar as fundações da sua capacidade inovadora necessita identificar o que a inovação significa, desenvolver uma visão clara para onde a inovação a pode conduzir, escolher um modelo de propriedade de inovação (de orientação preferencialmente interna ou preferencialmente externo), estabelecer métricas, indicadores do seu desempenho inovador e mobilizar um conjunto de iniciativas a fim de dinamizar a inovação na organização, influenciando dessa forma as actividades de inovação.
A terceira hipótese de investigação procura reflectir a influência que a estratégia de inovação possui directamente nas actividades de inovação, pelo que se formula a seguinte hipótese:
H3: A formalização de uma estratégia de inovação e o grau de abertura da estratégia de inovação estão positivamente associados com as actividades de inovação dos serviços de desporto municipais.
Esta hipótese permite destacar duas perspectivas com que se pode analisar a estratégia de inovação dos serviços municipais de desporto: a formalização da estratégia, ou seja, o facto de os serviços terem uma estratégia formalizada através de um processo de reflexão, participada e conhecida pelos recursos humanos da organização; e o modelo de propriedade da inovação escolhido, entendido neste estudo num continuum entre um modelo de orientação preferencialmente interno ou preferencialmente externo.
De igual forma, a literatura considera a existência de um efeito positivo da estratégia sobre a estrutura das organizações. Nesse sentido a quarta hipótese pretende reflectir a influência da formalização da estratégia sobre as variáveis relacionadas com a estrutura dos serviços de desporto municipais e a quinta hipótese a influência do grau de abertura da estratégia de inovação com as mesmas variáveis relacionadas com a estrutura:
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H4: A formalização de uma estratégia de inovação está positivamente relacionada com a orientação externa, o apoio da liderança, os recursos para a inovação e o empreendedorismo interno nos serviços de desporto municipais.
H5: Um maior grau de abertura da estratégia de inovação está positivamente relacionado com a orientação externa, o apoio da liderança, os recursos para a inovação e o empreendedorismo interno nos serviços de desporto municipais.
7.4.4. A Envolvente e a Capacidade Inovadora
Uma perspectiva central nos estudos de inovação é o espaço físico e relacional em que a organização está inserida. São várias as abordagens que realçam a importância da envolvente na capacidade inovadora das organizações: a perspectiva dos sistemas de inovação (Freeman, 1987, 1988; Lundvall, 1985, 1988, 1992), Nelson (1993) e Edquist (1997), a perspectiva dos sistemas sociais de inovação (Kaufmann e Tödtling, 2001) ou a abordagem das redes de inovação (Marinova e Phillimore, 2003; Granovetter, 2005; Ojasalo, 2008).
A envolvente da organização e a forma conforme esta se relaciona com o exterior é, portanto, um dos elementos mais focados na literatura e considerado um aspecto fulcral na capacidade inovadora.
A envolvente remete para o conceito de proximidade, o qual, segundo Rallet e Torres (2005) é fonte de imprecisões pois frequentemente se tem confundido proximidade com localização de actividades e pessoas.
Rallet e Torres (2005) distinguem dois tipos de proximidade: a proximidade geográfica e a proximidade organizada. Enquanto a primeira é a expressão da distância física que separa duas unidades (indivíduos, organizações, cidades), a segunda é de carácter relacional, tentando expressar a interacção existente entre os membros de uma organização, organização essa que pode ser uma qualquer unidade estruturada de relações, como por exemplo, uma empresa, uma rede social, uma comunidade, entre outras.
No presente estudo, e considerando as especificidades das organizações estudadas, optou-se por identificar um espaço físico de relacional que vai do nível micro (a envolvente mais próxima da organização – geográfica ou relacional) ao nível macro (a envolvente mais distante da organização – geográfica ou relacional). Será nesse continuum que se pretenderá situar as organizações alvo do presente estudo.
No modelo conceptual, a Proximidade com a micro e com a macroenvolvente são antecedentes que influenciam directamente as variáveis relacionadas com a estratégia (Formalização e Grau de Abertura da estratégia de inovação). O seu efeito sobre as actividades de inovação é, deste modo, mediado pelas variáveis relacionadas com a Estratégia. Assim, surgem as restantes hipóteses de investigação:
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H6: A proximidade com a macro envolvente influencia positivamente a formalização da estratégia de inovação e o grau de abertura da estratégia de inovação dos serviços de desporto municipais.
H7: A proximidade com a micro envolvente influencia positivamente a formalização da estratégia de inovação e o grau de abertura da estratégia de inovação dos serviços de desporto municipais.
Estas hipóteses permitem destacar duas perspectivas com que se pode analisar a envolvente organizacional: a microenvolvente, isto é, o espaço relacional mais próximo dos serviços de desporto municipais, e a macro envolvente, o espaço mais alargado de entidades e relacionamentos institucionais da unidade de análise considerada na presente investigação. Com base nos dados recolhidos procura-se testar as hipóteses formuladas e facultar o conhecimento das características e comportamento dos serviços de desporto nas componentes analisadas, nomeadamente a envolvente, a estratégia, a estrutura, os processos, analisando a influência destes componentes nos resultados e no impacto da inovação ao nível das principais áreas de intervenção dos serviços de desporto municipais, ou seja, na capacidade inovadora dos serviços de desporto municipais ao nível do serviço, do processo, da comunicação/marketing e da organização.
7.5. SÍNTESE
Partindo da revisão sistemática da literatura, procurou-se identificar as dimensões que influenciam a capacidade inovadora dos serviços de desporto das câmaras municipais portuguesas e representar as suas hipotéticas relações através de um modelo iconográfico. O modelo, apresentado neste capítulo, sugere que a capacidade inovadora dos serviços de desporto de uma Câmara Municipal será influenciada pelas características identificadas em quatro dimensões distintas: 1) proximidade no relacionamento da organização com a envolvente; 2) formalização e grau de abertura da estratégia de inovação adoptada; 3) características da estrutura de suporte à inovação nos serviços de desporto, nomeadamente pela sua orientação externa, apoio da liderança à inovação, existência de recursos e o fomento do empreendedorismo interno; e 4) existência, eficiência e eficácia das actividades de inovação, ou seja, as acções que são realizadas para promover directamente a inovação. No seguimento do pressuposto que a capacidade inovadora de uma organização é o resultado de um conjunto de influências directas ou indirectas de outras variáveis, pressuposto esse suportado pela literatura (Bloch, 2007; Dobni, 2008; Dejellal e Gallouj, 2008b), deduziram-se as hipóteses a testar no âmbito da presente investigação.
O passo seguinte será a descrição e fundamentação da metodologia a utilizar na recolha dos dados, permitindo, dessa forma, testar empiricamente as hipóteses formuladas.