As imagens da organização e os paradigmas associados

As imagens da organização de Morgan encaixam-se nos quatro paradigmas: funcionalista, estruturalista radical, interpretativo e humanista radical (Burrell e Morgan, 1979) (Anexo 3). Os dois primeiros seguindo uma linha objetiva e os dois últimos pela subjetiva.

O paradigma funcionalista baseia-se no pressuposto e na crença de que há uma ordem e um padrão implícito no mundo social. A sociedade tem existência concreta e real e um caráter sistémico orientado para produzir um estado de coisas ordenado e regulado. O estruturalismo radical, por sua vez, fundamenta-se na visão de que a sociedade é uma força

definida por estruturas sólidas, concretas e ontologicamente reais. A realidade é caracterizada por tensões e contradições intrínsecas entre elementos antagónicos, percebida de uma forma independente e reafirmada pelas pessoas no seu dia-a-dia (Morgan, 2007; Munck & Souza, 2010; Elias et al., 2014).

O paradigma do humanismo radical enfatiza a consciência do ser humano. Enfatiza como a realidade é socialmente construída e sustentada. O processo de criação da realidade pode ser influenciado por processos psíquicos e sociais que canalizam, restringem e controlam as mentes dos seres humanos de maneira a aliená-los em relação às potencialidades inerentes à sua verdadeira natureza. O paradigma interpretativista tem como visão que o que passa por realidade social não existe em sentido concreto, mas é produto da experiência subjetiva e intersubjetiva dos indivíduos. Tem interesse em compreender a natureza fundamental do mundo social com experiências subjetivas (Morgan, 2007; Munck & Souza, 2010; Elias et al., 2014).

Figura I.2.2. Imagem da Organização, baseada em Morgan (1986, Apud Seeberger, 2012)

Fonte: Morais (2010, pp. 219-220).

Morgan (1998) considera a administração como um processo de planeamento, organização, comando, coordenação e controlo e as organizações como aglomerados de interconectividade que exigiam necessidades humanas, comerciais e técnicas inter- relacionadas. O autor apresenta oito metáforas e as suas forças, limitações e implicações, para uso na compreensão e solução dos problemas da organização (Figura I.2.2.).

- Máquinas: fundamenta-se nos princípios de Taylor e adotou os conceitos de burocracia organizacional de Max Weber e os princípios de Fayol «precisão, velocidade, clareza, regularidade, confiabilidade». A eficiência é garantida através de uma divisão fixa de tarefas, hierarquia, supervisão, regras detalhadas e regulamentos (cf. Jones & George, 2006; Nwanchuku, 2004). Os desperdícios são minimizados ao mínimo, há uma cultura de manutenção adequada, o trabalho é realizado de forma ordenada e com produção padronizada. Vários autores consideram esta metáfora de visão curta por criar formas

organizacionais que são difíceis de adaptar às mudanças (cf. Lawley, 2001; Morgan, 2006; Visser, 2010).

- Organismos: relaciona organizações com organismos vivos que procuram adaptar- se e sobreviver num ambiente dinâmico. Os gestores eram incentivados a estarem familiarizados com a arte da sobrevivência corporativa e a desenvolver sistemas orgânicos vibrantes que estivessem abertos a desafios. Como limitações, o facto de se pressupor que as organizações eram organismos que não o são e dos ambientes serem muito menos concretos, de se ter exagerado no grau de unidade funcional e coesão interna encontradas principalmente em organizações modernas (cf. Lawley, 2001; Morgan, 2006; Visser, 2010).

- Cérebro: enfatiza a economia baseada no conhecimento. O cérebro é visto como centro de distribuição de pensamentos empreendedores, tendo a capacidade de inteligência e de controlo em habilitar o sistema para se auto-organizar e evoluir perante os desafios emergentes (cf. Lawley, 2001; Morgan, 2006; Visser, 2010). O gestor principal e a sua equipa de gestão estão no centro, onde coordenam e controlam todo o departamento funcional. São encarregues e responsáveis por alcançar os seus objetivos organizacionais. Como limitações desta metáfora, o conflito pode existir entre a aprendizagem organizacional19 com as realidades do poder e controlo. Aprender sem propósito também se pode tornar apenas uma ideologia (cf. Morgan, 2006; Visser, 2010).

- Culturas: refere-se às organizações como mini-sociedades, com os seus próprios valores, rituais, ideologias e crenças e à existência de vários grupos profissionais com culturas distintas. Como limitações, as dimensões culturais importantes são invisíveis e na maioria das vezes, a cultura tem uma dimensão política profunda (cf. Morgan, 2006; Visser, 2010).

- Sistemas políticos: vista como resultado dos padrões de interesses, autoridade, liderança e gestão de conflitos e jogadas de poder em contexto organizacional. A política é uma característica inevitável da vida corporativa (cf. Lawson, 2001, Morgan, 2006, Visser, 2010, Vigoda Gadot, Vinarski Peretz & Ben-Zion, 2003). Como limitação o facto de estar subjacente a grandes desigualdades que existem no poder e na influência (cf. Morgan, 2006).

19

Lipshitz et al. (2002) apresentam o modelo multifacetado da aprendizagem organizacional, com as facetas culturais, psicológicas, políticas e contextuais, mapeadas no Anexo 8, e que representam um conjunto de condições necessárias para a aprendizagem (segundo Organizational Learning Mechanisms – OLMs).

- Prisões psíquicas: vê as organizações como sistemas onde os mecanismos de defesa se tornam o foco da atenção. Envolve processos conscientes e inconscientes, repressão e regressão, ego, negação, projeção, mecanismos de sobrevivência e defesa, workaholics (Lawyer, 2001). Reconhece-se a presença constante do medo do desconhecido. Como limitações, o facto de se dar atenção desnecessária aos processos inconscientes que pode desviar o foco de outras forças de controlo (cf. Morgan, 2006; Visser, 2010).

- Fluxos e transformação: relaciona processos de inovação e mudança organizacional contínua. Envolve, assim, mudanças constantes num fluxo de equilíbrio dinâmico de auto- organização, sabedoria sistémica, caos, complexidade, efeito borboleta, propriedades emergentes, dialética e paradoxo (cf. Lawson, 2001). O próprio serviço público é considerado como estando num estado de fluxo dinâmico. Como limitações, não há controlo para gestores/administradores (cf. Morgan, 2006; Visser, 2010).

- Instrumentos de dominação: vê as organizações como sistemas que exploram os seus membros, o ambiente natural e a economia global para os seus objetivos egoístas e ganhos pessoais. As dimensões éticas e sociais da organização são pontos fulcrais (cf. Lawyer, 2001). Algumas organizações negam certos direitos e privilégios aos seus empregados, mas estes são forçados a dar o melhor de si à organização. Como limitações, a metáfora pode trazer culpas para os decisores e causar maior polarização entre os grupos sociais se os objetivos não são bem interpretados pelos membros (cf. Morgan, 2006; referidos por Digha, 2014).

Mas no estudo de uma organização como um todo, torna-se pertinente analisar o sentido da sua missão coletiva e da existência de uma cultura organizacional. Originalmente, o método 7S foi desenvolvido por Pascale, Athos, Peters e Waterman (1978) que se basearam nos resultados de empresas eficazes e bem-sucedidas, para determinar os sete critérios cruciais para o seu funcionamento. McKinsey utilizou posteriormente esses resultados e desenvolveu o modelo apresentado na Figura I.2.3.

Peters e Waterman (1983) colocaram a cultura organizacional numa posição central no seu modelo. Pascale e Athos (1984) relevaram que os dados culturais continham princípios essenciais relativos à natureza da condição humana (situações de ambiguidade, incerteza e imperfeição que os dirigentes/gestores devem enfrentar), das relações (no interior da empresa/organização, da pessoa vista enquanto objeto, unidade de produção e sujeito, único, na sua integridade de ser humano), das qualidades do dirigente (arte e maneira de conduzir os seus objetivos aos da empresa/organização), dos valores espirituais

ou profundos (convicções que influenciam os comportamentos das pessoas e que dão um sentido à vida na empresa/organização) (referido por Bertrand & Guillemet, 1988).

Conforme mencionado por Pascale e Athos (1985), a estratégia é o plano ou linha de ação que permite a distribuição dos recursos da empresa/organização no tempo a fim de alcançar objetivos específicos; a estrutura caracteriza a organização da empresa/organização: organogramas, linhas funcionais e operacionais, descentralização, etc.; os sistemas são compostos por procedimentos: relatórios, operações de rotina, reuniões, etc.; o staff (pessoal) permite a descrição “demográfica” das categorias principais do pessoal da empresa/organização; o estilo caracteriza o comportamento dos líderes/dirigentes na procura dos objetivos da empresa/organização; as skills (habilidades) são as qualidades que distinguem o pessoal-chave ou a empresa/organização como um todo; e os valores ou objetivos superiores são os princípios ou diretrizes, linha de conduta ou código de valores implementados numa organização, a todos os membros.

Figura I.2.3. O modelo McKinsey das sete chaves da organização

Fonte: Pascale & Athos, 1985, p. 169; Bertrand & Guillemet, 1988, p. 118