Teorias clássicas de liderança

Como teorias clássicas, desenvolveremos algumas das características, argumentos e críticas às teorias dos traços de personalidade, dos estilos de decisão e comportamentais de liderança, e situacionais e de contingência, entre outras.

A teoria dos traços de liderança (surgiu nos anos 30) e remetia para a identificação de traços físicos, intelectuais e sociais do líder; a existência de características inatas que o distinguia dos outros e a aceitação da ideia de que os líderes já nascem líderes (cf. Caldeira e Correia, 1996; Teixeira, 1998). Identificaram-se traços característicos do líder, dos quais

os mais relevantes seriam: capacidade de tomada de decisões e supervisão, necessidade de realização profissional, inteligência, autoconfiança e capacidade de iniciativa, determinação, integridade e sociabilidade, provenientes de diversos estudos (cf. Cattel e Stice, 1954; Mann, 1959; Ghiselli, 1971; Stogdill, 1974, 1984; Lord, DeVader & Alliger,1986; Kirkpatrick & Locke, 1991; Zaccaro, Kemp & Bader, 2004; Cancelleri, 2007). No entanto, a investigação não comprovou a eficácia desses mesmos traços. Existem outras críticas a esta teoria que assentam na questão das características de personalidade não serem, geralmente, medidas com precisão, e também do facto de não se considerar a situação contextual e situacional. Para alguns autores, seria necessário considerar a estrutura e história da organização, a natureza dos objetivos e metas do grupo, as características das tarefas e os traços e características dos seguidores do líder (cf. Gibb, 1969; Stogdill, 1974).

No seguimento desta teoria, Calder (1977) reconheceu que o atributo da liderança era um traço, mas que apenas existia nas perceções dos outros enquanto seus seguidores. A Teoria da Atribuição da Liderança admitia, assim, que seriam os observadores do líder a estar no foco e não o líder. Para a aceitação/rejeição destas observações como evidências de liderança eram cruciais as características de: distinção e tipo de comportamento, consistência temporal e espacial do comportamento e possibilidade de rejeição de outros traços potenciadores desse mesmo comportamento.

Após a teoria dos traços da personalidade, a investigação direcionou-se para o comportamento dos líderes e para o modo como estes comunicavam, atribuíam as tarefas e motivavam os seus seguidores. As abordagens comportamentais mais divulgadas são os três estilos de liderança, a liderança orientada para as tarefas e pessoas, e a hierarquia por níveis de gestão.

A teoria dos estilos de decisão e comportamentais dos líderes tinha o seu foco centrado na forma como os líderes tomavam decisões e as repercussões que essas produziam nos índices de produtividade e de satisfação geral dos membros por ele dirigidos. Foram identificados três estilos de decisão: autocrático, democrático e liberal. Assim, segundo Pinto et al. (2006), o líder autocrático centralizava em si a autoridade e a tomada de decisões, não dando qualquer liberdade de escolha aos seus subordinados e minimizando a sua possível participação. Exigia o cumprimento total de tarefas e de atividades específicas, o que potenciava um alto volume de trabalho com maior evidência de sinais de tensão, frustração e agressividade (com possibilidade do líder ser temido pelo

O líder democrático dinamizava a comunicação e respeitava a decisão coletiva, encorajando a participação das pessoas. Atuava como um facilitador e orientador do grupo na definição dos problemas e no enquadramento de soluções. Este tipo de liderança apresentava um bom nível de produção de trabalho com maior qualidade e com um clima de maior satisfação, integração no grupo, responsabilidade e sentimento de envolvimento/compromisso (Pinto et al., 2006).

No estilo de liderança designado como liberal («laisser faire») existia uma total liberdade no processo de tomada de decisão pelo grupo sem que houvesse a participação direta do líder. Verificavam-se fortes sinais de individualismo ou fragmentação do grupo, insatisfação profissional e pouco respeito pela posição de líder (Pinto et al., 2006).

As teorias situacionais e de contingência (que tiveram como percursores Hersey & Blanchard, 1977) determinaram a liderança como resultado das exigências situacionais e tanto poderia ser determinado pelo líder, como pelo grupo por ele liderado, pelo ambiente contextual, pelos objetivos e tarefas. Um grande líder era, assim, o resultado do tempo, do lugar e das variáveis situacionais. Também reconheceram que a eficácia de um líder estaria orientada para a tarefa ou para as relações, dependentemente da situação. Relacionava-se também com a maturidade, disposição e confiança dos membros na execução das tarefas definidas pelo líder.

A liderança centrada nas tarefas estava apenas preocupada com a execução da tarefa e com os resultados imediatos obtidos, de acordo com os métodos preestabelecidos e os recursos disponíveis. A liderança centrada nas pessoas estava mais orientada para o trabalhador e tinha o seu foco nas relações interpessoais, preocupando-se mais com as metas do que com os métodos. Os resultados destas investigações revelaram que a liderança orientada para a tarefa, a curto prazo, podia promover melhores resultados de eficiência e produtividade, no entanto quando aplicada a médio/longo prazo proporcionaria uma baixa eficiência, uma alta pressão exercida nos trabalhadores, a sua insatisfação, absentismo, alto nível de desperdício (baixa eficácia), e redução do ritmo de trabalho (Palestini, 2009; Shriberg & Shriberg, 2011).

Blake e Mounton (1964) criaram um modelo de análise comportamental dos líderes, conhecida por grelha gerencial (‘grade gerencial’) com níveis para demonstrar que a liderança orientada para as pessoas e a liderança orientada para a produção poderiam ser combinadas e até complementares.

Quanto à liderança carismática, esta baseia-se na teoria do autoconceito, na psicanálise e no contágio social. Os líderes possuíam qualidades excecionais na ótica dos liderados. De acordo com Weber, o líder carismático era reconhecido pelas suas qualidades pessoais extraordinárias e estas enquanto base e marco da sua "missão" ou "vocação". Faziam dele o promotor e construtor da mudança de valores na organização e asseguravam- lhe seguidores, em massa. O seu carisma era a força dinâmica para o desenvolvimento de uma organização, necessária como único impulso capaz de despertar nas massas a energia positiva necessária para a mudança. Mas o carisma era necessariamente efémero, limitado no tempo e frágil. Este tipo de líder é o intérprete das necessidades profundas do pessoal, é ele que lhes oferece uma resposta e uma direção a seguir, mostrando-lhes o caminho para alcançar (Melucci, 1996).

De acordo com as teorias da liderança, a liderança carismática é um tipo específico de intercâmbio em que predomina, em relação a outras dimensões, a identificação afetiva com as qualidades extraordinárias do líder e o aprimoramento da identidade individual e coletiva dos seguidores. Este intercâmbio está sujeito a condições gerais: ambos os intervenientes devem manter o equilíbrio entre os custos / benefícios da sua ação; a quantidade de vantagens obtidas pelos seguidores em troca do seu apoio não podem cair abaixo de um certo limite predeterminado, para que o líder não seja sujeito a destituição. Uma grande parte das energias do líder deve, portanto, ser dedicada a manter esse equilíbrio, ou pelo menos a criar uma perceção positiva do mesmo. Consequentemente, a distribuição de símbolos de identificação e o recurso à ideologia são sempre elementos cruciais neste tipo de liderança (Melucci, 1996).

A teoria da liderança carismática funde dois processos que deveriam ser mantidos como distintos: primeiro, os líderes e agentes de mudança inovadores surgem sempre da rutura da conformidade e de uma mudança na direção dos processos de influência dentro de um grupo ou sociedade; por outro lado, a institucionalização do consenso, mesmo no caso de um líder carismático, baseia-se mais na sua capacidade de interpretar os valores do grupo de uma maneira mais conformista.

Esta teoria provém de movimentos totalitários contemporâneos, de mobilização do passado contra o presente, a fim de se moldar um futuro diferente, e de superação das resistências à mudança (influência da dimensão religiosa do carisma, mesmo que desacreditado, garante esta mobilização do sagrado passado, do povo, da terra, da nação, da

é satisfatório, é necessário produzir uma análise mais sistemática dos mecanismos que unem a ação individual à coletiva. Nos movimentos contemporâneos, o vínculo cada vez mais estreito entre exigências coletivas e necessidades individuais, o desejo de não separar os objetivos da mudança social daqueles da autorrealização individual e o apelo ao respeito pelas diferenças têm sido vigorosamente afirmados (ibidem).

Segundo Hargreaves, Earl e Ryan (2001), “a liderança excecional sofre de alguns

dos problemas das escolas excecionais. Sob a forma de uma liderança carismática, visionária ou transformadora, é frequentemente vista como a salvadora brilhante e heroica das escolas que têm tido dificuldade com a mudança” (p. 203). Embora sejam considerados

eficazes na mobilização dos esforços de equipa e lhes seja atribuído crédito individual, existem provas de que os líderes visionários não são intemporais. “Os líderes visionários

tendem a movimentar-se para outros locais, deixando os seus leais seguidores para trás, com o problema intratável de atribuírem as qualidades carismáticas a outras pessoas. [...] Oferecem modelos pobres para uma mudança abrangente do sistema, bem sucedida e sustentável” (p. 203).

A liderança eficaz pode equivaler ao ensino eficaz, na qual os líderes são também professores, mas também a níveis de produção, competitividade, de satisfação no trabalho, de obtenção de metas estabelecidas e enquadramento de soluções para problemas anteriormente identificados.