Cultura e clima organizacional escolar

O clima organizacional é visto mais como comportamento, sendo mais visível que a cultura (Schneider et al., 1996; Hoy, 1990; Heck & Marcoulides, 1996). De acordo com Gomes e Passos (2010), os autores Ashkanasy, Wilderom e Peterson (2000) apresentaram uma revisão teórica sobre os constructos cultura e clima organizacionais no Handbook of

Organizational Culture and Climate, diferenciando-os de outros constructos referentes a

processos de influência social (comprometimento, envolvimento, identidade social, lealdade, cidadania, de entre outros). Estes autores referem que as distinções entre clima e cultura refletem diferentes tipos de ontologia e abordagens epistemológicas. Assim, definem clima como configurações de atitudes e perceções dos membros organizacionais que, em combinação, refletem uma parte substancial do contexto em que estão inseridos.

Cultura é um constructo mais difuso, tido como um processo de vínculo estabelecido entre indivíduo/trabalhador e organização mediante a partilha de valores e símbolos característicos de um dado contexto organizacional.

Desde o final dos anos 70, Ackerman e outros autores têm-se interessado pelo estudo do clima ético (categoria do clima organizacional que captura a perceção dos indivíduos sobre as práticas e procedimentos adotados pela organização) e do comportamento das organizações mediante diferentes contingências e circunstâncias. Ackerman (2000, pp. 194-200) delineou um conjunto de diretrizes para identificar o valor para a organização a que designou de Leis da Identidade.

1. Lei da Existência: "Qualquer organização composta de um ou mais seres humanos está viva por direito próprio, expondo capacidades físicas, mentais e emocionais distintas que embora derivem, chegam a transcender os indivíduos que compõem essa organização ao longo do tempo".

2. Lei da Individualidade: "Invariavelmente, as capacidades humanas de uma organização fundem-se numa identidade discernível que a torna única".

3. Lei da Constância: "A identidade é fixa, transcendendo o tempo e o lugar, enquanto as suas manifestações estão em constante mudança".

4. Lei da Vontade: "Toda a organização é compelida pela necessidade de criar valor de acordo com sua identidade".

5. Lei da Possibilidade: "A Identidade prefigura o potencial".

6. Lei do Relacionamento: "As organizações são inerentemente relacionais, e essas relações são tão fortes quanto o alinhamento natural entre as identidades dos participantes".

7. Lei da Compreensão: "As capacidades individuais da organização são tão valiosas quanto o valor inferido da sua totalidade".

8. Lei do Ciclo: "A identidade governa o valor, que produz a riqueza, que alimenta a identidade".

O modelo esquemático do funcionamento da organização e da mudança de ambiente Miles (1971) indica que a organização existe num ambiente de onde recebe inputs (recursos humanos e monetários) e outputs (sobre objetivos de realização, morais, de aprendizagem e motivação dos alunos). Neste modelo, existem 10 dimensões-chave internas para a saúde organizacional de uma organização escolar: o objetivo centra-se na capacidade das pessoas, grupos ou organizações demonstrarem clareza, aceitação e o apoio

livre; existe uma capacidade em manter uma distribuição relativamente equitativa de influência entre os membros da organização e o seu líder; os recursos utilizam-se para envolver e coordenar os esforços dos membros de uma mesma organização, de forma eficaz; a coesão é atingida quando as pessoas, grupos ou organizações têm um claro senso de identidade e sentem-se atraídos pela organização; a moral é obtida; a inovação e a tomada de riscos também; a autonomia; a adaptação e a adequação na resolução de problemas (MacNeil et al., 2009).

No artigo Developing and assessing school culture (CEP, 2010), os autores identificaram três condições essenciais na construção de uma cultura escolar positiva: a necessidade de as escolas "avaliarem" o seu sucesso e identificarem áreas de melhoria; a existência de um entendimento comum acerca do que é "cultura escolar positiva” abarcando outros conceitos como o de clima social (no qual os alunos se sintam protegidos, acolhidos e valorizados e com o sentido de pertença à escola), clima intelectual (em que os alunos entendem o estudo como possibilidade de obtenção de melhores resultados académicos, não só a questão de reprodução de conhecimentos, ou o estudo de apenas as disciplinas nucleares, mas o desenvolvimento integral de cada um), cultura profissional de excelência. Para a Character Education Partnership (CEP), uma cultura positiva de escola inclui a cultura das salas de aula, as altas expectativas de aprendizagem e realização pessoal, um ambiente seguro e de proximidade, valores partilhados e relações de confiança, uma pedagogia poderosa, alta motivação e compromisso dos alunos, capacidade profissional dos educadores, e parcerias com a família e a comunidade. A CEP21 ressalva a unificação do corpo docente, alunos e pais em torno de um compromisso com a qualidade do ensino e a formação académica e ética dos alunos. Macneil et al. (2009), complementam que se uma organização tem um entendimento claro do seu papel e de a quem deve servir a cultura da escola, são evidentes os bons resultados no desenvolvimento de uma escola de sucesso. Sendo crucial desenvolver um “código de ética ou de conduta” (code of character or school

touchstone). Aliás, proposições que contenham a palavra “Nós”, reconhecem que a escola

está a envolver, no processo educativo, todos os intervenientes. Escolas designadas como menos "saudáveis" apresentavam um clima escolar que não motivava os professores nem os

21 _{Character Education Partnership (CEP) é uma organização não-governamental norte-americana,} sedeada em Washington-DC.

alunos, com ausência de um líder, falhando na prossecução dos seus objetivos, recusados pelos pais e público, em geral.

Macneil (2009) reconheceu que era essencial proceder a uma análise interna do clima escolar, e do seu impacto nos resultados escolares dos alunos, apoiando os diretores a identificar as áreas prioritárias de intervenção. Assim, medir o clima escolar e usar estes dados para definir os objetivos da escola na aprendizagem é importante para o processo de melhoria da performance académica da escola. Quando tal acontece, os diretores desenvolvem estruturas na escola que sustentam um clima mais positivo e que tornam mais eficaz a aprendizagem dos alunos. Assim, ao atuar sobre o clima escolar, particularmente nas dimensões relativas à definição de objetivos e à capacidade de adaptação, o diretor influencia positivamente o desempenho académico dos alunos.

Segundo Gomes e Passos (2010), o clima organizacional escolar pode ser caracterizado como um conjunto de perceções partilhadas por trabalhadores sobre diferentes aspetos do ambiente organizacional. “Corresponde a um dos atributos mais relevantes à

deteção dos elementos reguladores e orientadores do comportamento humano dentro de organizações” (p. 159). Conhecer o clima organizacional implica, assim, investigar fatores

individuais, associados diretamente aos valores, necessidades e tipos de personalidade dos indivíduos, e analisar as políticas, normas e códigos que representam a cultura da organização.

2.6.3. Modelos de clima organizacional