Autoavaliação de desempenho

De acordo com Caetano (2008), a necessidade de se utilizar a autoavaliação foi conceitualmente fundamentada nos anos cinquenta no quadro do movimento das relações humanas proposto por McGregor (1957), com a finalidade de superar as deficiências das práticas de avaliação então em vigor. Este autor sugere que a resolução do problema seja realizada por meio da análise dos valores sociais básicos, adotando como quadro de referência a perspectiva de Drucker (1954) sobre a gestão por objetivos, a qual envolve a participação dos colaboradores.

A primeira implementação da autoavaliação de desempenho foi realizada por Meyer na General Electric nos anos sessenta (Meyer, 1980). Esta técnica era operacionalizada por meio da entrevista de avaliação que se baseava na opinião dada pelos empregados e que se traduzia numa comunicação nos dois sentidos (opinião do chefe e do empregado). As chefias consideravam os resultados da autoavaliação mais satisfatórios e construtivos do que as avaliações tradicionais, pois os empregados se tornavam menos defensivos e a discussão conduzia à melhoria no desempenho. Não obstante, foi observado, também, que as autoavaliações demonstravam valores

“inflacionados” (efeito de leniência) em todos os tipos de funcionários, desde aqueles lotados nos baixos cargos aos mais altos cargos (Meyer, 1980).

Furnham e Stringfield (1998) enfatizaram o efeito de leniência nas avaliações de desempenho. Os autores verificaram que a classificação nas autoavaliações dos funcionários eram superiores às avaliações de seus pares e gerentes. Não obstante, o efeito de leniência também pode ocorrer do supervisor para o funcionário. Antonioni e Park (2001), por exemplo, investigaram a influência do afeto do avaliador na avaliação dos funcionários, concluindo que o efeito de leniência do avaliador tenderia a favorecer classificações mais altas em suas avaliações de desempenho na medida em que tivesse maior contato com o avaliado.

Outro estudo foi realizado por Farh, Werbel e Bedeian (1988), cujos resultados diferem do estudo anteriormente descrito. Tais autores avaliaram as correlações entre as autoavaliações e as avaliações dos supervisores de membros de um corpo docente, observando que as autoavaliações de desempenho foram congruentes com a avaliação realizada pela supervisão, não ocorrendo abrandamento nas autoavaliações.

Embora a autoavaliação possa apresentar valores inflacionados, ela permite que o funcionário examine a si próprio de modo a definir não apenas os seus pontos fracos, mas também os fortes e suas potencialidades, tornando-se, assim, um agente ativo, e não um objeto passivo. Outro aspecto a ser destacado é o fato de que o indivíduo sabe ou pode saber mais do que qualquer outra pessoa acerca de suas próprias potencialidades, necessidades, forças, fraquezas e metas. E, ao colocar no funcionário a responsabilidade por estabelecer objetivos de desempenho e avaliar progressos, evitam-se as fraquezas das avaliações tradicionais, beneficiando a organização e incentivando o desenvolvimento do profissional (Caetano, 2008).

Meyer (1991) argumenta que a autoavaliação é preferível à avaliação realizada pela chefia, visto que esta última é altamente autoritária e se inscreve numa abordagem

de gestão tradicional, cujo objetivo é alcançar a eficiência impondo o controle ao comportamento dos funcionários. Este tipo de gestão se ajusta a organizações geridas burocraticamente, contrapondo-se com a gestão orientada para o envolvimento dos funcionários, os quais querem ser respeitados e tratados como pessoas, e não como força manual.

Meyer (1991) apresenta quatro vantagens da autoavaliação de desempenho: (1) aumenta a dignidade e o respeito próprio do funcionário, visto que este não é forçado a ocupar um papel de dependência; (2) o papel do chefe é de conselheiro, e não de juiz absoluto; (3) é mais provável que haja sugestão do funcionário para os planos e objetivos da empresa; e (4) provavelmente a discussão dará mais satisfação a ambas as partes, sendo mais produtiva do que a abordagem tradicional.

Meyer (1991) também salienta as desvantagens da autoavaliação. Assinala o fato desta técnica violar as normas tradicionais da relação chefe/funcionário, o que implica na falta de adesão das empresas a este tipo de avaliação, mesmo estando descontentes com a avaliação que utilizam. Uma segunda desvantagem é quanto à probabilidade de inflacionamento (efeito de leniência) da autoavaliação, mas que pode ser minimizada ao orientá-la para o desenvolvimento profissional do funcionário.

Portanto, do ponto de vista organizacional, a autoavaliação apresenta diversas vantagens, havendo a participação e o envolvimento do funcionário nos processos organizacionais, sua satisfação e da chefia, resultando em melhoria no desempenho. Já as desvantagens se referem à incompatibilidade da autoavaliação com a burocratização da estrutura e do funcionamento da empresa.

De fato, múltiplos avaliadores são importantes no processo de avaliação de desempenho, pois a variância no método de classificação de desempenho está mais fortemente associada com o avaliador (características individuais) do que com o nível de classificação (Mount, Judge, Scullen, Sytsma, & Hezlett, 1998). Espera-se que a

avaliação de desempenho indique quão bem o comportamento do trabalhador está em conformidade com o papel e as expectativas mantidas pelo avaliador (Lievens, Conway & Corte, 2008). Ademais, baseando-se nos objetivos do trabalho, o destaque da avaliação dá mais ênfase ao futuro do que ao passado, sendo um meio com fins construtivos. Por fim, a avaliação incide no desempenho ou em ações relacionadas com os objetivos, diminuindo a tendência para se avaliar a personalidade do empregado (Caetano, 2008).

Em resumo, este capítulo versou sobre o desempenho no trabalho, enfatizando a avaliação de desempenho, mais especificamente, a autoavaliação que é uma das variáveis que irá compor o modelo que será proposto. Destaca-se o desempenho enquanto comportamento do indivíduo para alcançar os objetivos e as metas organizacionais, e não apenas os resultados deste comportamento (lucratividade e quantidade). Neste sentido, realizou-se uma discussão acerca do conceito de desempenho no trabalho, o qual é considerado como multidimensional, podendo ser divido em desempenho voltado para a tarefa e desempenho voltado para o contexto, sendo este último menos visível pela chefia. Apresentaram-se também os preditores do desempenho e as perspectivas a respeito deste. Em seguida, abordou-se a avaliação de desempenho dando ênfase à autoavaliação. Dentro desta perspectiva, entende-se o desempenho como uma variável importante no contexto organizacional e sua autoavaliação como uma forma do funcionário perceber e avaliar seus pontos fracos e fortes. Portanto, espera-se que no modelo a ser proposto seja possível verificar a influência que as variáveis resistência à mudança, clima organizacional e valores humanos exercem sobre o desempenho autopercebido dos funcionários.