Causas da resistência à mudança organizacional

Normalmente, a resistência é considerada como um obstáculo que impede o desenvolvimento do processo de mudança. Por isso, as pessoas tentam impedir que ela aconteça. Mas, a resistência à mudança é um elemento fundamental para a compreensão do progresso da organização; ela não é totalmente passiva, mas um fator

importante na dinâmica da empresa. Tratada adequadamente pode oferecer uma contribuição para o processo da mudança (Yue, 2008).

Santos (2005) destaca três aspectos da resistência: lógico, psicológico e sociológico. O primeiro decorre do tempo e do esforço requeridos para se ajustar à mudança, incluindo novos deveres do cargo que precisam ser aprendidos. Estes são os custos reais impostos às pessoas. Quando se acredita que a mudança será favorável em longo prazo para as pessoas, elas certamente pagarão o investimento em curto prazo. O segundo aspecto, psicológico, refere-se às atitudes e sentimentos dos indivíduos em relação à mudança. Há o medo do desconhecido, o funcionário desconfia da liderança, do gerente ou percebe que sua segurança no emprego pode estar ameaçada. Santos (2005) indica que mesmo que a organização não acredite que haja justificativas para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos. Já o terceiro aspecto, resistência sociológica, refere-se aos interesses do grupo ou valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas e devem ser cuidadosamente considerados, pois existem coalizões políticas, valores sindicais opostos e de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de trabalho que podem ser demitidos por causa da mudança; as pessoas podem indagar se a mudança é consistente com seus valores sociais ou se elas mantêm o espírito de equipe (Santos, 2005).

Segundo Jacobsen e Rodrigues (2002), a perspectiva cultural da resistência pode ser enraizada em ideologias, valores e convicções culturais, relacionamentos sociais, bem-estar econômico e necessidades pessoais. Neste contexto, uma barreira importante é o etnocentrismo cultural que pode acontecer quando o agente da mudança se considera culturalmente superior, transparecendo esse sentimento. Surgem, também, reações de resistências quando aqueles que serão afetados no processo de mudança se sentem, igualmente, superiores. Em função da diferença entre as

perspectivas culturais dos agentes de mudança e dos demais afetados, podem surgir percepções distintas sobre o problema e, desse modo, provocar desacordos acerca dos resultados esperados com a mudança.

A resistência ocorre porque estar em um ambiente de comodidade é mais seguro e mais confortável para os indivíduos. Tudo que foge da comodidade, do conhecido, traz uma tendência natural de resistência (Haslam & Pennington, 2010; Maravieski & Reis, 2008; Yue, 2008). Segundo Kotter e Schlesinger (2000), os motivos que levam as pessoas a resistirem às mudanças organizacionais são:

1) Interesse próprio e limitado. As pessoas pensam que perderão algo de valor. Isso decorre do fato delas, normalmente, estarem preocupadas com seus próprios interesses e não com os interesses da empresa.

2) Desentendimento e falta de confiança. As pessoas resistem à mudança quando não compreendem as suas implicações e julgam que ela pode levá-las a perder mais do que ganhar. Este tipo de situação costuma ocorrer quando há falta de confiança entre o autor da mudança e os funcionários.

3) Avaliações diferentes. A situação pode ser avaliada pelo indivíduo de forma diferente dos autores da mudança, encontrando mais custos do que benefícios.

4) Baixa tolerância à mudança. Os funcionários possuem o medo de não serem capazes de desenvolver novas habilidades e comportamentos.

Oreg (2003) identificou seis causas de resistência à mudança:

1) Relutância em perder o controle. As pessoas resistem às mudanças porque sentem que é retirado delas o controle sobre sua situação de vida.

2) Rigidez cognitiva. Indivíduos que são dogmáticos apresentam rigidez e mentalidade fechada e, assim, são menos propensos a se ajustarem a novas situações.

3) Falta de resiliência psicológica. A resiliência deve ser entendida como a habilidade que um indivíduo tem em lidar com a mudança. Indivíduos resilientes são os que mais

aceitam participar de uma mudança organizacional e os que demonstram capacidade melhorada de lidar com a mudança (Wanberg & Banas, 2000).

4) Intolerância ao período de ajuste envolvido na mudança. Há pessoas que possuem mais disposição à mudança e são capazes de suportar o período de ajustamento, pois tarefas novas exigem aprendizagem e ajuste; porém, há outras que podem, a princípio, suportar uma mudança, mas podem resistir por causa de sua relutância em encarar o período de ajuste.

5) Preferência por níveis baixos de estímulo e novidade. As pessoas que resistem à mudança exibem uma necessidade mais fraca para a novidade. E o processo de inovar frequentemente envolve um aumento de estímulo frente à novidade, uma vez que os indivíduos deverão mudar padrões de comportamentos já enraizados. Assim, os que preferem níveis mais baixos de estímulo podem resistir à mudança.

6) Relutância em desistir de velhos hábitos. Quando os indivíduos encontram novos estímulos que são incompatíveis com os que já são experienciados por eles, ocasionando, assim, níveis de estresse.

Por sua vez, Robbins (2002) também identificou seis causas para a resistência à mudança dentro do contexto organizacional:

1) Inércia estrutural. São mecanismos internos que dão condições de estabilidade à organização. Entre eles está o processo de seleção que escolhe e rejeita certos tipos de pessoas. Novos funcionários, ao serem admitidos, têm em conta que se ajustarão à organização e, por isso, são moldados e orientados a se comportar de determinada maneira.

2) Foco limitado de mudança. O fato de haver interdependência entre os sub-sistemas de uma organização faz com que as mudanças afetem o todo, e ocorrendo tais mudanças nos processos de trabalho, surge a necessidade da adaptação da mudança à estrutura organizacional para que esta seja bem aceita.

3) Inércia de grupo. As normas dos grupos influenciam no comportamento individual, restringindo sua mudança. Mesmo que alguns elementos do grupo aceitem a mudança das normas e padrões de ação do grupo, as pessoas podem agir como barreiras à mudança.

4) Ameaça à especialização. Alguns grupos especializados podem se sentir ameaçados em sua exclusividade. Isso é válido, principalmente, quando ocorrem mudanças tecnológicas, quando os especialistas do contexto vigente perdem domínio tecnológico, ocorrendo tendência à resistência.

5) Ameaça às relações de poder estabelecidas. As estruturas formais de poder face à inovação e à mudança têm consciência das possíveis reduções de nível e de posições hierárquicas. Assim, a redistribuição de autoridade para a tomada de decisão pode ameaçar as relações de poder estabelecidas na organização.

6) Ameaça às alocações de recursos estabelecidas. Os grupos que controlam os recursos (por exemplo, materiais, financeiros) de suporte aos processos tradicionais da organização se sentem ameaçados com a mudança de processos e procedimentos vigentes.

A mudança pode afetar as variáveis transformacionais da organização, cuja alteração exige um repertório de comportamentos inteiramente novo de seus membros (Burke & Litwin, 1992; Mauro, 2008; Ritbumroong, 2006). De acordo com Lima e Bressan (2003), os processos de mudança geram incertezas para os funcionários, os quais reagem ou resistem numa tentativa de manutenção de identidade, autonomia e controle sobre a tarefa que era realizada, além do temor da perda de poder ligada ao cargo ocupado.

Portanto, segundo Maravieski e Reis (2008), todo ser humano teria uma capacidade de mudança limitada, alguns mais que outros e, às vezes, a RMO se tornaria algo de prestígio e ceder significaria admitir que algumas de suas decisões ou

crenças anteriores estariam equivocadas. Neste sentido, é possível que se produzam diversas formas de resistência.