2.2. Qualidade em serviços de saúde
2.2.3. Avaliação da qualidade: Modelos GAP, SERVQUAL e SERVPERF
A qualidade de um serviço é um conjunto genérico de atributos ou vantagens, sendo este o objeto de estudo de um grupo de indivíduos, clientes, empresas e, por tal motivo, tem que ser especificada a perspetiva na qual pretendemos ter uma avaliação por parte dos clientes. A avaliação que os clientes fazem da qualidade dos serviços prestados pelos técnicos resulta, em grande medida, da avaliação que fizeram das competências comunicacionais dos profissionais com os quais interagiram. Medir a qualidade e satisfação dos clientes torna-se então fundamental para a sobrevivência das organizações no mercado da concorrência (Reicheld e Sasser, 2004).
A avaliação da satisfação é assim um indicador subjetivo, dado ser independente dos dados quantitativos (um serviço pode atender um número elevado de clientes e mesmo assim os clientes não estarem satisfeitos) e qualitativos (os cuidados de saúde podem ser prestados dentro dos padrões de qualidade e os clientes não estarem satisfeitos). Na indústria de serviços, a avaliação da satisfação torna-se mais complexa face às suas caraterísticas (Kotler e Armstrong, 1998):
1. Intangibilidade - são performances e experiências; critérios usados pelos clientes para avaliar o desempenho são geralmente mais complexos e complicados de se determinar; não podem ser vistos, testados, verificados e medidos antes do seu “consumo”.
2. Heterogeneidade - a performance varia de prestador para prestador, de cliente para cliente, de momento para momento. Dificuldade de padronização para garantir uniformidade.
3. Simultaneidade da produção e consumo - a avaliação da qualidade de um serviço ocorre durante sua provisão, na interação entre cliente e produtor. O cliente está na própria “fábrica” onde se produz o serviço. O consumidor não avalia apenas o resultado do serviço, mas também o processo de prestação/produção.
Antes de ocorrer a compra de um serviço, os clientes possuem uma expectativa sobre a qualidade desse mesmo serviço, com base nas suas necessidades e experiências já vividas. Após a compra, ocorre uma comparação entre o que ele desejava e o que ele, realmente, recebeu. Se a qualidade do serviço oferecido for inferior à qualidade desejada pelo cliente, ocorre uma divergência, ou seja, uma lacuna, entre o desempenho do fornecedor do serviço e as expectativas dos clientes. Estas lacunas ou hiatos podem ocorrer durante várias partes do desempenho do serviço (Lovelock e Wright, 2003) e foram objeto de estudos realizados por Gilly e Zeithaml (1985) e Parasuraman et al. (1985). Estes autores analisaram os desafios dos serviços, estudando as estratégias e os processos que as organizações podem usar para atingir a excelência em serviço. Estes estudos foram realizados através de entrevistas com clientes em quatro setores de atividade: banco de negócios, cartão de crédito, seguros e serviços de manutenção. Foram abordadas questões relacionadas com os motivos que levam à satisfação e à insatisfação dos consumidores, descrição do serviço ideal, significado da qualidade, principais fatores na avaliação de qualidade e performance de expectativas dos serviços.
Segundo Zeithaml et al. (1988), podem existir diferenças entre as expectativas dos clientes quanto aos atributos de valor do produto e as perceções da empresa sobre estas expectativas, correspondendo a um hiato ou gap entre o que a empresa entende o que o cliente quer (visão interna) e o que o cliente diz querer (visão externa) em relação a atributos de valor. A empresa deve identificar a visão externa, comunicar à sua estrutura esta visão, reduzindo o eventual gap e adotar estratégias de marketing que agreguem valor aos seus produtos ou serviços. Shapiro e Sviokla (1995) salientam que uma efetiva orientação para o mercado é atingida pela comunicação das preocupações e exigências de clientes a todos os níveis da organização, superando as barreiras à cooperação e coordenação entre os departamentos da organização.
Na década de 80, foram propostos dois instrumentos para a medição da qualidade em serviços: um modelo concetual de Qualidade em Serviço ou Modelo GAPs (Parasuraman
et al., 1985), e a ferramenta/escala SERVQUAL (Zeithaml et al., 1990). Estas ferramentas
foram elaboradas após diversas pesquisas cujo objetivo era precisamente desenvolver instrumentos de medição da qualidade de serviços. O modelo de GAPS, é constituído por 5 lacunas ou hiatos que explicam as relações entre as perceções do cliente e da organização prestadora dos serviços. Estas lacunas evidenciam a diferença entre as expectativas da organização e a perceção dos clientes relativamente aos serviços prestados. A perceção do cliente forma-se pelo somatório das perceções que este tem ao longo dos momentos de contacto vivenciados durante a prestação do serviço. De acordo com Correia (2002) e Zeithaml e Bitner (2003), o modo pelo qual o cliente percebe os serviços está correlacionada com as suas expectativas e uma vez que estas são dinâmicas, a avaliação da qualidade de um serviço varia ao longo do tempo, de pessoa para pessoa e entre diferentes culturas.
Foram criados dois níveis de expectativas para serem mensurados, o desejado e o adequado (Zeithaml e Bitner, 2003:67). O nível de serviço desejado corresponde ao que os clientes acreditam que “possa ser” e aquilo que consideram que “deveria ser”. Como serviço adequado considera-se o mínimo aceitável para que o cliente não fique insatisfeito.
Dominguez (2000), refere que a abordagem do valor percebido pelo cliente envolve a análise de vários aspetos relevantes. A perceção do valor pelo cliente é dinâmica, podendo variar de acordo com o momento da avaliação (pré-compra, imediatamente pós-compra, após longo tempo de compra e uso). A pesquisa efetuada comprova que os clientes alteram o grau de importância dos atributos de valor à medida que sua relação com o produto aumenta. Além disso, as expectativas dos clientes são sempre crescentes, de tal forma que, o que hoje representa um bom valor pode tornar-se inaceitável num breve período de tempo. Estas variações recomendam a contínua medição da perceção dos clientes e contínuos esforços de melhoria.
Os clientes podem definir valor diferentemente segundo pertençam a mercados consumidores ou mercados industriais. Nos mercados consumidores, o valor percebido é muito influenciado pelas caraterísticas pessoais (culturais, psicológicas, influências de grupos de referência) do consumidor (privilegiando atributos de valor ligados a estética ou ao gosto), enquanto nos mercados industriais prevalece um comportamento mais racional
(privilegiando atributos de valor ligados a desempenho e funcionalidade). Além disso, e de acordo com Pinto (2006), quanto maior o nível de competição no mercado, mais suscetíveis à influência competitiva são os clientes. Lovelock e Wright (2001), concluíram que o futuro da organização depende cada vez mais da sua capacidade em satisfazer necessidades explícitas e implícitas que o mercado solicita. Argumentam ainda que várias empresas têm utilizado a pesquisa para determinar necessidades e desejos do mercado em cada dimensão do serviço e em programas de qualidade, visando entregar aos clientes o que eles desejam. Um dos desafios que as organizações necessitam superar é descobrir o que o cliente quer em face de tantas mudanças e priorizar os processos que devem ser geridos, considerando esse cenário evolutivo. As expectativas dos clientes, ou a perceção da qualidade são positivas ou negativas consoante a influência de vários fatores, nomeadamente a comunicação entre os consumidores, as necessidades pessoais do cliente, a experiência anterior do cliente com o serviço e a comunicação que a empresa promove com os seus clientes. A representação esquemática desses fatores é evidenciada na Figura 8, a qual representa o Modelo de GAPS.
Fonte: adaptado de Parasuraman et al. (1985)
Figura 8. Modelo dos 5 GAPS
Comunicação passa-a-palavra Experiência anterior Necessidades pessoais Serviço esperado (Expectativas) Serviço percebido (Perceção)
Desempenho do serviço percebido (Inclui pré e pós contactos)
Identificação da perceção nas especificações da qualidade do serviço
Perceção da gestão das expectativas dos consumidores Comunicação externa com o cliente PRESTADOR DE SERVIÇO CLIENTE GAP5 GAP3 GAP2 GAP1 GAP4
O Quadro 10 descreve o significado de cada um dos elementos que constituem o Modelo GAPS.
Quadro 10. Definição dos GAPS
GAP 1 (GAP do conhecimento)
Representa a diferença entre o que o cliente quer (expectativas do cliente) e o que a gestão da organização pensa que os clientes querem (perceções da gestão). A Lacuna 1 tem como causa, não conhecer a expectativa do cliente. Os executivos nem sempre compreendem quais as características que representam alta qualidade para os consumidores. São várias razões para que tal suceda: a não disposição para indagar sobre as expectativas dos clientes ou não estarem preparados para lidarem com as mesmas.
GAP 2 (Gap padrão)
Representa a diferença entre o que a gestão da organização pensa que os clientes querem e o que estabelecem como especificações do serviço. A Lacuna 2 da empresa, tem como causa não selecionar a proposta e os padrões de serviço corretos - Trata-se da dificuldade que as empresas têm de transformar as expectativas dos clientes em especificações da qualidade dos serviços.
GAP 3 (Gap entrega
do serviço)
Representa a diferença entre o serviço prestado e as especificações do serviço (desempenho efetivo desse serviço por parte dos colaboradores da empresa). A Lacuna 3 deve-se ao fato de os serviços não serem executados dentro dos padrões estabelecidos. Os fatores-chave para a lacuna 3 são as deficiências nas políticas de recursos humanos, a dificuldade em compatibilizar procura e oferta, e em resultado os clientes não desempenham os seus papéis e problemas com os intermediários dos serviços.
GAP 4 (Gap da comunicação)
Representa a diferença entre o serviço prometido (comunicado ao cliente) e o serviço fornecido. Na Lacuna 4 da empresa, o que foi prometido não foi cumprido. A propaganda e o uso dos meios de comunicação social e outras formas de comunicação com a equipe de vendas afetam diretamente as expectativas dos clientes. Diferenças entre os serviços entregues e a comunicação externa (promessas exageradas, coordenação inadequada entre operações e marketing) podem afetar a qualidade do serviço. GAP 5
(GAP das perceções e expectativas)
Representa a diferença entre o serviço que o cliente espera e a sua perceção sobre o serviço que a organização fornece. A Lacuna do cliente, ou Lacuna 5 é o foco principal do modelo de lacunas e baseia-se na diferença entre as expectativas e as perceções dos clientes. As expectativas são constituídas por fatores que podem ser influenciados pela organização e por fatores que estão subordinados ao cliente como suas necessidades pessoais inatas. Num estado ideal, as expectativas e as perceções deveriam ser idênticas, mas na prática tal não acontece.
Fonte: adaptado de Zeithaml e Bitner (2003)
O modelo SERVQUAL, desenrola-se em três instantes distintos e sequenciais (Parasuraman et al., 1991): 1) Em primeiro lugar, o cliente é questionado acerca da forma como imagina a empresa ideal num dado setor de atividade; 2) Em segundo lugar, o cliente é confrontado com o desempenho da empresa real a ser analisada; 3) Num terceiro momento, é feita a comparação entre a empresa ideal e a empresa real, tal como percecionadas.
O modelo SERVQUAL, instrumento de pesquisa desenvolvido para medir a qualidade de serviços, consiste em 44 itens. A primeira parte do questionário (22 itens) foi desenvolvida para medir o nível desejado (expectativas) do serviço a prestar pela organização dita “ideal”. A segunda parte (os mesmos 22 itens) mede a perceção real e objetiva por parte do cliente sobre o serviço oferecido pela organização objeto de estudo. A qualidade (Q) do serviço é, então, avaliada pela diferença entre a qualidade esperada ou expectativa (E) relativamente à organização “ideal” e a qualidade percebida ou desempenho (D) em relação à organização estudada (Q = D - E, Quadro 11). Este modelo de pesquisa é
utilizado para avaliar a qualidade dos serviços prestados por uma determinada organização, permitindo identificar pontos fortes e fracos. Foi estruturado com base nas cinco dimensões da qualidade referidas anteriormente (Parasuraman et al., 1991): i)
Confiabilidade - habilidade de prestar o serviço com exatidão; ii) Presteza - disposição em
ajudar os clientes e fornecer o serviço com presteza e prontidão; iii) Garantia - conhecimento dos funcionários e suas habilidades em demonstrar confiança; iv) Empatia - grau de cuidado e atenção pessoal dispensado aos clientes; v) Tangibilidade - aparência das instalações, equipamentos, pessoal e materiais para comunicação.
O Quadro 11 sintetiza o Modelo SERVQUAL (Parasuraman et al., 1988):
Quadro 11. Modelo SERVQUAL
Item Questões Expectativa (E) Desempenho (D)
Tangibilidade 1 A organização deveria ter equipamentos modernos. A organização tem equipamentos modernos. 2 As suas instalações físicas deveriam ser visualmente
atrativas.
As instalações físicas da organização são visualmente atrativas.
3 Os seus empregados deveriam estar bem vestidos e asseados.
Os empregados da organização estão bem vestidos e asseados.
4 As aparências das instalações das empresas deveriam estar conservadas de acordo com o serviço oferecido.
A aparência das instalações físicas da organização é conservada de acordo com o serviço oferecido. Confiabilidade 5 Quando estas empresas prometem fazer algo em certo
tempo, deveriam fazê-lo.
Quando a organização promete fazer algo em certo tempo, fá-lo.
6 Quando os clientes têm algum problema com estas empresas elas, deveriam ser solidárias e deixá-los seguros.
Quando o cliente tem algum problema com a organização, ela é solidária e deixa-o seguro. 7 Estas empresas deveriam ser de confiança A organização é de confiança
8 Eles deveriam fornecer o serviço no tempo prometido.
A organização fornece o serviço no tempo prometido
9 Eles deveriam manter seus registros de forma correta.
A organização mantém seus registos de forma correta
Presteza
10
Não seria de se esperar que eles informassem os
clientes exatamente quando os serviços fossem executados.
A organização não informa exatamente quando os serviços serão executados.
11 Não é razoável esperar por uma disponibilidade ime-
diata dos empregados das empresas
Você não recebe serviço imediato dos empregados da organização.
12 Os empregados das empresas não têm que estar sem- pre disponíveis em ajudar os clientes.
Os empregados da organização não estão sempre dispostos a ajudar os clientes
13 È normal que eles estejam muito ocupados em responder prontamente aos pedidos.
Empregados da organização estão sempre ocupados em responder aos pedidos dos clientes.
Garantia Segurança
14 Clientes deveriam ser capazes de acreditar nos empregados desta empresa.
O cliente pode acreditar nos empregados da organização.
15 Clientes deveriam ser capazes de sentirem-se seguros na negociação com os empregados da empresa
Clientes sentem-se seguros em negociar com os empregados da organização.
16 Os empregados deveriam ser educados Os Empregados da organização são educados. 17 Os empregados deveriam obter suporte adequado da
empresa para cumprir suas tarefas corretamente.
Os empregados da organização não obtêm suporte adequado da empresa para cumprir suas tarefas corretamente.
Empatia 18 Não seria de se esperar que as empresas dessem aten-
ção individual aos clientes.
A organização dá atenção individual ao cliente. 19 Não se pode esperar que os empregados dêem
atenção personalizada aos clientes.
Os empregados da organização não dão atenção pessoal aos clientes
20 É absurdo esperar que os empregados saibam quais são as necessidades dos clientes.
Os empregados da organização não sabem das necessidades dos clientes
21 É absurdo esperar que estas empresas tenham os me- lhores interesses de seus clientes como objetivo.
A organização não tem os melhores interesses do cliente como objetivo.
22 Não deveria se esperar que o horário de
funcionamento fosse conveniente para todos os clientes.
A organização não tem os horários de funcionamento convenientes a todos os clientes.
Carman (1990), Finn e Lamb (1991), Cronin e Taylor (1992), Guiry et al. (1992), Nel e Pitt (1993), Urdan (1993), Teas (1994), Dabholkar et al. (1996), Philip e Hazlett (1996), Espinoza (1999), Hughey et al. (2003) e Machado et al. (2006), são autores que, ao longo dos anos, têm desenvolvido diversos estudos empíricos recorrendo ao modelo SERVQUAL (Service Quality Gap Analysis).
Autores como Zeithaml (1988), Heskett et al. (1994) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) acreditam que o conceito de qualidade em serviço se baseia na diferença entre a expectativa de um cliente com o serviço a ser prestado e a perceção de como ele é prestado. Apesar de frequentemente aplicada, esta abordagem tem sido alvo de críticas e debates. Babakus e Boller (1992), por exemplo, sugerem que a medição das expectativas acrescenta pouca informação além do que é obtido a partir da medição das perceções do serviço. Dabholkar et al. (2000) possuem opinião idêntica ao referirem que as perceções têm um melhor desempenho do que a diferença entre expectativa e perceção. Carman (1990) e Cronin e Taylor (1992) também defendem a adoção de um sistema de avaliação de desempenho da qualidade em serviço baseado apenas na perceção dos clientes.
Faria (2003), também critica o instrumento SERVQUAL referindo que tal modelo:
- Mede as expectativas de uma empresa ideal, não de uma empresa específica. É genérico, e portanto, não mede as dimensões específicas de um ramo de atividade;
- É baseado no modelo concetual da qualidade do serviço ou teoria dos GAPs que conduz a resultados polarizados. Se o processo de avaliação da expectativa e do serviço prestado for efetuado após a sua prestação, as medidas das expectativas podem estar polarizadas pela experiência. Para reduzir estes problemas de polarização, os questionários SERVQUAL podem ser modificados para medir empresas específicas. A medida das expectativas dos clientes deve ser feita antes dos clientes comprarem os serviços, enquanto a medida da avaliação do serviço deve ser feita após a compra dos serviços; - A qualidade é relativa e contextual e o modelo organiza o conceito de qualidade em 5
dimensões, dificultando a comparação entre os atributos da qualidade que o mercado esteja necessitando.
Neste contexto, Cronin e Taylor (1992) propõem a escala SERVPERF, como alternativa ao instrumento SERVQUAL. Consideram que os 22 itens que representam as dimensões da qualidade em serviços, propostas por Parasuraman et al. (1988), estão suficientemente fundamentados e, recorrendo à escala SERVPERF, procuraram, nos seus estudos, testar as hipóteses: i) “o instrumento SERVPERF é mais apropriado para medir a qualidade em serviços do que o Modelo SERVQUAL”; ii) “a satisfação de cliente é um antecedente da qualidade percebida do serviço”.
Os trabalhos de Cronin e Taylor (1992) consistiram na aplicação de quatro séries de questões em empresas representantes do setor de serviço em áreas diversas como bancos, controlo de pragas, lavagem de roupa a seco e restaurantes. Os questionários compreenderam os mesmos itens aplicados no desenvolvimento do instrumento SERVQUAL, focalizando apenas para a perceção de desempenho dos serviços. Cronin e Taylor (1992) concluem que o instrumento SERVPERF é mais sensível em retratar as variações de qualidade em relação às outras escalas testadas. Esta conclusão foi baseada tanto na utilização do teste estatístico do qui-quadrado como prova de aderência das distribuições empíricas de dados, quanto no coeficiente de determinação da regressão linear dos dados. Com referência à relação causal da qualidade em serviço, os pesquisadores afirmam que a literatura sugere que satisfação do cliente é um antecedente à qualidade de serviços, citando como exemplo Bolton e Drew (1991).
Ao contrário da escala SERVQUAL, que avalia a diferença entre as expectativas e as perceções, a escala SERVPERF avalia apenas as perceções, ou seja, a medida de qualidade (Q) é sinónimo de perceção ou desempenho (Q = D, Quadro 12).
A escala SERVPERF de Cronin e Taylor (1992) foi o modelo escolhido para avaliação da qualidade e satisfação dos clientes na organização em estudo. Esta escala, tal como referido e como se pode observar no Quadro 12, utiliza as cinco dimensões gerais da qualidade desenvolvidas por Parasuraman et al. (1988) e entende a avaliação da qualidade dos serviços como sendo sinónimo da perceção do desempenho por parte dos clientes, relativamente às diferentes dimensões de qualidade.
Quadro 12. Resumo dos modelos de avaliação de qualidade
Autor Modelo Caraterísticas
principais Conclusões principais
Área de aplicação
Grönroos (1984)
Não apresenta modelo com representação algébrica Qualidade = f (expectativa, desempenho e imagem)
Interação comprador/vendedor é mais importante que atividades de marketing. - Contato comprador/vendedor tem mais influência na formação da imagem que atividades de marketing. Diversos tipos de serviços Parasuraman et al. (1985,1988) SERVQUAL Qi = Ei– Di 22 itens distribuídos em cinco dimensões da qualidade
A qualidade de serviços pode ser quantificada.
- Determina 5 dimensões genéricas para todos os tipos de serviços.
- A qualidade dos serviços é diferença entre expectativa e desempenho nas diferentes dimensões. Diversos tipos de serviços Brown e Swartz (1989 Qi = Ei – Di Utiliza as 10 dimensões desenvolvidas por Parasuraman et al. (1985)
A qualidade dos serviços é a diferença entre expectativa e desempenho nas diferentes dimensões. Atendimento em consultórios da área médica Bolton e Drew (1991) Modelo de Avaliação do serviço e valor representado por várias equações algébricas Utiliza 4 dimensões desenvolvidas por Parasuraman et al. (1988) - Introduz o conceito do valor na avaliação da qualidade do cliente
Concluem que as caraterísticas dos clientes influenciam as avaliações de qualidade e valor pelo cliente.
- A não confirmação das expectativas está mais fortemente correlacionada com a qualidade dos serviços.
Serviços de Telefonia Cronin e Taylor (1992) SERVPERF Qi = Di Utiliza as 5 dimensões gerais desenvolvidas por Parasuraman et al. (1988)
Avaliação de qualidade de serviços é melhor representada pelo desempenho ao longo das dimensões.
Diversos tipos de serviços Teas (1993) Modelo do Desempenho Ideal Utiliza as 5 dimensões gerais desenvolvidas por Parasuraman et al. (1988)
O modelo do desempenho ideal tem maior correlação com as preferências de compra, intenções de recompra e satisfação com os serviços.
Lojas de varejo