Avaliação da qualidade e satisfação dos clientes: estudo de caso numa organização privada de saúde

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE E SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

- Estudo de Caso numa Organização Privada de Saúde -

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM GESTÃO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE

TÂNIA PATRICIA ALVES GUEDES

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE E SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

- Estudo de Caso numa Organização Privada de Saúde -

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM GESTÃO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE

TÂNIA PATRICIA ALVES GUEDES

Orientador:

Professor Doutor Manuel Luís Tibério

Este trabalho foi expressamente elaborado como dissertação original para efeito de obtenção de grau de Mestre em Gestão dos Serviços de Saúde sendo apresentado na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.

“O fim de uma viagem, é apenas o começo de outra… “.

A realização desta dissertação deveu-se ao apoio, incentivo, paciência e colaboração de diversas pessoas que sem o seu contributo veríamos dificultada a sua conclusão. Por este motivo deixo um agradecimento sincero a todos que de forma indireta ou diretamente contribuíram para a sua elaboração.

Uma palavra especial de profunda gratidão e apreço:

Ao Professor Doutor Manuel Luís Tibério, pela orientação e disponibilidade em ouvir e esclarecer dúvidas que iam surgindo, pelas palavras de incentivo, paciência e ensinamentos transmitidos ao longo deste trabalho.

Ao Administrador, Dr. António Lima Cardoso, pelo apoio, e por tornar possível o estudo na unidade de Amarante.

Aos colegas rececionistas, assistentes, Enfermeira Sara, Sr. Nogal e Engenheiro Paulo da Clipóvoa de Amarante, agradeço a todos a disponibilidade, compreensão e colaboração no momento da recolha de dados.

Ao Dr. Paulo, e Drª. Jacinta, pela compreensão.

Ao Professor Jaime Sampaio, pelos ensinamentos transmitidos em relação ao programa informático SPSS.

À Dona Teresa, pela disponibilidade para a formatação do texto.

Aos meus pais, que em momentos complicados me apoiaram sempre e acreditaram em mim.

Por fim, ao Zé, pelo apoio e paciência dispensados durante todo este tempo.

O cliente é a razão da nossa existência enquanto organização. Por este motivo, o serviço de atendimento que prestamos ao cliente é prioritário. O atendimento não se pode limitar à realização de procedimentos técnicos, mas deve abranger todas as vertentes que possam influenciar a qualidade do serviço prestado, em particular valorizar a satisfação do cliente. Pretendemos com este trabalho avaliar a qualidade dos serviços prestados e satisfação dos clientes que recorreram à Clipóvoa de Amarante entre a semana de 26 a 31 de dezembro de 2011. Para tal, realizámos um estudo de caso de caráter descritivo e de natureza transversal, no âmbito de um paradigma quantitativo. O inquérito por questionário foi o método de colheita de dados selecionado. De um universo de 32306 clientes foi constituída uma amostra de 395 clientes. O objetivo fundamental do estudo foi avaliar o desempenho da organização acima referida, através do nível de satisfação dos clientes relativamente a diferentes dimensões de qualidade. As dimensões de qualidade avaliadas são a tangibilidade, a presteza, a empatia, a garantia/segurança e a confiabilidade. Os dados recolhidos foram analisados com recurso ao SPSS. Constatámos que variáveis sociodemográficas como o género, a idade e a escolaridade não influenciam significativamente a satisfação dos clientes. Das cinco dimensões avaliadas merece especial atenção a presteza, pois evidencia um menor grau de satisfação por parte dos inquiridos. As restantes dimensões não apresentam diferenças significativas. De uma forma global, mais de 80% dos clientes estão muito satisfeitos. Apenas 1,3% dos inquiridos referem estar pouco satisfeitos com os serviços prestados. Os resultados evidenciam que existem diferentes fatores a influenciar a satisfação do público-alvo e que muitos deles têm um efeito positivo e significativo na satisfação global do cliente.

Palavras-chave: Qualidade, gestão da qualidade; sistemas de qualidade; melhoria contínua; qualidade percebida; satisfação.

The customer is the reason for our existence as an organization. For this reason the customer service we provide to the customer a priority. The service can not be limited to the performance of technical procedures, but should cover all aspects that may influence the quality of service in particular enhancing customer satisfaction. We intend this work to evaluate the quality of service and customer satisfaction that relied on Clipóvoa Amarante between the week of 26 to 31 December 2011. To this end, we conducted a case study of a descriptive nature and horizontal in nature within a quantitative paradigm. The questionnaire survey was the method of data collection selected. From a universe of 32,306 customers a sample consisted of 395 clients. The main objective of the study was to evaluate the performance of the organization mentioned above, through the level of customer satisfaction for different dimensions of quality. The dimensions of quality are evaluated tangibility, promptness, empathy, the security/safety and reliability. The data collected were analyzed using the SPSS. We found that sociodemographic variables such as gender, age and education did not significantly influence customer satisfaction. Of the five dimensions assessed the readiness deserves special attention, as evidence a lesser degree of satisfaction by respondents. The remaining dimensions do not differ significantly. Holistically more than 80% of customers are very satisfied. Only 1.3% of respondents report being dissatisfied with the services provided. The results show that there are different factors influencing the satisfaction of the audience and many of them have a positive and significant effect on overall customer satisfaction.

Keywords: Quality; quality management; quality systems; continuous improvement; perceived quality; satisfaction.

AGRADECIMENTOS ... vii

RESUMO ... ix

ABSTRACT ... xi

ÍNDICE GERAL ... xiii

ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS ... xv

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ... xvii

PARTE UM -ENQUADRAMENTO TEÓRICO CAPÍTULO I-DA JUSTIFICATIVA AOS OBJETIVOS GERAIS DO ESTUDO ... 3

1.1. Introdução ... 3

1.1.1. Enquadramento do estudo ... 3

1.1.2. Motivação e justificativa do estudo ... 5

1.1.3. Objetivos do estudo ... 6

1.1.4. Estrutura da dissertação ... 7

CAPÍTULO II-REVISÃO DE CONCEITOS E TEORIAS ... 9

2.1. Qualidade e gestão de qualidade: conceitos e perspetivas ... 9

2.1.1. Gestão da Qualidade Total ... 14

2.1.2. Fundação Europeia da Gestão da Qualidade ... 16

2.1.3. Certificação das organizações ... 18

2.2. Qualidade em serviços de saúde ... 19

2.2.1. Dimensões da qualidade em serviços de saúde ... 22

2.2.2. Qualidade percebida e satisfação do cliente ... 23

2.2.3. Avaliação da qualidade: Modelos GAP, SERVQUAL e SERVPERF ... 26

PARTE DOIS -PROCESSO METODOLÓGICO CAPÍTULO III-PROBLEMÁTICA E METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ... 37

3.1. Metodologia de investigação: aspetos gerais ... 37

3.2. Formulação do problema ... 39

3.7. A recolha de informação: instrumento, técnicas e tipo de questões ... 52

3.7.1. Instrumento de recolha de dados ... 53

PARTE TRÊS -ANÁLISE,APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS CAPÍTULO IV-APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ... 59

4.1. Análise, apresentação e discussão dos resultados ... 59

4.1.1. Caraterização da amostra ... 60

4.1.2. Aspetos gerais: satisfação, imagem e qualidade ... 63

4.1.3. As dimensões da qualidade ... 65 4.1.3.1. Presteza ... 65 4.1.3.2. Tangibilidade ... 67 4.1.3.3. Confiabilidade ... 68 4.1.3.4. Empatia ... 69 4.1.3.5. Garantia e segurança ... 72 4.1.4. Reclamações e fidelização ... 77

4.2. Outros resultados do estudo: considerações metodológicas ... 79

4.2.1. Análise fatorial ... 80

4.2.2. Regressão linear múltipla ... 85

4.2.2.1. Perceção da qualidade, satisfação e imagem ... 85

4.2.2.2. Atendimento médico e perceção de qualidade ... 87

4.3. Dos resultados obtidos às hipóteses de partida ... 88

CAPÍTULO V- CONCLUSÕES ... 91

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 97

ANEXOS ... 109

I. Diagrama de Causa-Efeito ou Não Conformidade ... 111

II. Certificado Bureau Veritas Clipóvoa de Amarante ... 115

III. Política da Qualidade ... 119

IV. Mapa de Processo de Realização de um Exame ... 123

Quadro 1. Definições de qualidade ... 10

Quadro 2. Qualidade: diferentes pontos de vista ... 10

Quadro 3. Abordagens do conceito de qualidade ... 11

Quadro 4. Princípios de Deming ... 12

Quadro 5. Princípios da gestão da qualidade ... 15

Quadro 6. Descrição do ciclo PDCA ... 16

Quadro 7. Princípios da Excelência ... 17

Quadro 8. Caraterísticas dos serviços ... 20

Quadro 9. Descrição das dimensões da qualidade ... 23

Quadro 10. Definição dos GAPS ... 30

Quadro 11. Modelo SERVQUAL ... 31

Quadro 12. Resumo dos modelos de avaliação da qualidade ... 34

Quadro 13. Caraterização da população em estudo ... 51

Quadro 14. Caraterização da amostra ... 52

Quadro 15. Distribuição de afirmações do questionário pelas dimensões da qualidade... 55

Quadro 16. Satisfação geral, imagem e qualidade global ... 63

Quadro 17. Aspetos gerais: média, moda e desvio padrão ... 64

Quadro 18. Presteza: frequências ... 65

Quadro 19. Tempos de espera para atendimento: média, moda e desvio padrão ... 66

Quadro 20. Tempo de espera até ao dia efetivo da consulta ... 66

Quadro 21. Necessidade de remarcação de consulta/exame ... 67

Quadro 22. Tangibilidade: frequências ... 67

Quadro 23. Tangibilidade: média moda e desvio padrão ... 68

Quadro 24. Confiabilidade: frequências ... 69

Quadro 25. Confiabilidade: média, moda e desvio padrão ... 69

Quadro 26. Empatia: frequências ... 71

Quadro 27. Empatia: média, moda e desvio padrão ... 72

Quadro 28. Garantia e segurança: frequências ... 74

Quadro 29. Garantia e segurança: média, moda e desvio padrão ... 75

Quadro 30. Médias das cinco dimensões de qualidade ... 76

Quadro 31. Reclamações ... 77

Quadro 32. Recorrência dos clientes à Clipóvoa ... 78

Quadro 37. Análise fatorial: dimensão presteza ... 82

Quadro 38. Análise fatorial: dimensão tangibilidade ... 83

Quadro 39. Análise fatorial: dimensão garantia e segurança ... 83

Quadro 40. Análise fatorial: dimensão empatia ... 84

Quadro 41. Análise fatorial: atendimento médico ... 85

Quadro 42. Variáveis sociodemográficas, dimensões da qualidade e perceção da qualidade, satisfação e imagem ... 86

Quadro 43. Perceção da qualidade em função do atendimento médico ... 87

Quadro 44. Resultados das hipóteses ... 88

Figura 1. Diamante da qualidade ... 11

Figura 2. Evolução de perspetivas sobre gestão de qualidade... 12

Figura 3. Enfoques da gestão da qualidade ... 14

Figura 4. Ciclo PDCA e melhoria contínua ... 16

Figura 5. Modelo de excelência ... 17

Figura 6. Dimensões da qualidade ... 22

Figura 7. Cadeia de valor de uma consulta de especialidade ... 24

Figura 8. Modelo dos 5 GAPS ... 29

Figura 9. Representação esquemática do processo metodológico ... 39

Figura 10. Mapa de processo... 43

Figura 11. Classe etária dos inquiridos ... 60

Figura 12. Nível de escolaridade dos inquiridos ... 61

Figura 13. Estado civil dos inquiridos ... 61

Figura 14. Inquiridos por local de residência ... 62

Figura 15. Especialidades médicas solicitadas ... 62

cit. - citado

EFQM - Fundação Europeia de Gestão da Qualidade EPE - Empresa Pública Empresarial

GESS - Grupo Espírito Santo Saúde GQT - Gestão da Qualidade Total HOSPOR - Hospitais Portugueses NHC - Número Histórico Cliente nº - número

OSP - Organização de Saúde Privada SA - Sociedade Anónima

SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade SPI - Sociedade Portuguesa de Inovação TQM - Total Quality Management

C

APÍTULO

I

D

J

O

G

E

1.1. Introdução

1.1.1. Enquadramento do estudo

Por parte da sociedade em geral, assiste-se, atualmente, a uma forte consciencialização sobre a qualidade. Podemos mesmo considerar que estamos no século da qualidade, pelo que estudá-la é um assunto pertinente mas também complexo, dada a natureza multidimensional do próprio conceito. Segundo Pisco e Biscaia (2001), existe hoje a legítima expectativa por parte dos cidadãos e da comunidade em geral, de que os cuidados de saúde devem ser de qualidade, isto é, acessíveis, adequados e efetivos, com baixo risco. Nos últimos anos, assiste-se a um crescimento acentuado de organizações de saúde privadas (OSP). Relacionado com esta evolução de OSP, surgem preocupações da gestão de topo com o mercado cada vez mais competitivo a nível global. De acordo com Santos (2009), o investimento na área da qualidade torna-se essencial e permite à organização uma melhoria na sua performance financeira enquanto organização sistémica. Mas para que tal se comprove torna-se necessário avaliar a satisfação dos clientes/clientes utilizadores dos seus serviços. A perceção da qualidade e a satisfação dos clientes são atualmente conceitos muito discutidos entre os diferentes tipos de stackholders do setor da saúde. Gasquet (1999), refere que existe uma grande relação entre a perceção dos clientes quanto à qualidade dos serviços e o seu nível de satisfação. Deste modo, as organizações de saúde devem atender à perceção da qualidade dos seus clientes/clientes no que respeita ao serviço que prestam. Os resultados favoráveis ou desfavoráveis no que toca à satisfação dos clientes permitem, aos órgãos competentes, fazer uma reflexão sobre o assunto e,

consequentemente, potenciar ações preventivas/corretivas de modo a melhorarem os serviços prestados.

Na opinião de Paúl et al. (1999), a satisfação resulta da avaliação feita pelo sujeito, em função da realização das suas necessidades percebidas, expectativas e resultados obtidos. Podemos então afirmar que a satisfação é um indicador importante na avaliação da qualidade dos serviços. Neste contexto, são diversos os estudos realizados com o objetivo de conhecer os fatores que influenciam a qualidade dos serviços prestados e a satisfação dos clientes/clientes. Num desses estudos, realizado por Adwan e Abedl-Halim (1997), intitulado “Fatores associados com a satisfação do paciente por serviços prestados por hospitais na Jordânia”, foram entrevistados 800 doentes internados em hospitais públicos e privados. O resultado mostrou que a limpeza do hospital, a disponibilidade de seguro de saúde, e a atitude dos médicos e funcionários estão associados com a satisfação do doente internado. Dentre esses fatores, o tipo de hospital e a limpeza foram os mais importantes, respondendo por 38% da variação na satisfação dos doentes. A atitude dos médicos e funcionários representavam apenas 5% da variação.

Num outro estudo, Teleginski et al. (2010), citando Souza et al. (2007), referem que empresas pouco atentas à qualidade de seus serviços correm o risco de perder competitividade e em consequência a sua quota no mercado. Segundo Miranda e Oliveira (2008), citados por Teleginski et al. (2010) assinalam que na era da qualidade total a ênfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenções das empresas que dirigem seus esforços para satisfazer as suas necessidades e expectativas.

Na sua tese de mestrado, Reis (2009) procurou estudar a prestação de serviços na “clínica escola” de um curso na área da saúde, utilizando a escala SERVQUAL. O objetivo era avaliar a qualidade dos serviços prestados sob a ótica dos discentes e doentes e, também, a opinião dos gestores relativamente às expectativas dos clientes. Os resultados da avaliação dos discentes denotam insatisfação com relação ao serviço recebido em todas as dimensões da qualidade. Por sua vez, os doentes mostram-se bastante satisfeitos com a qualidade do serviço recebido em todas as dimensões, exceto, nos aspetos tangíveis. Os resultados dessa pesquisa foram apresentados aos gestores da “clínica escola” e serviu como ferramenta para a gestão e melhoria dos serviços oferecidos.

Também na sua tese de mestrado, Nascimento (2011) definiu como objetivo avaliar a satisfação percebida dos clientes do Agrupamento de Centros de Saúde e concluiu que, em geral, os inquiridos estão satisfeitos com os serviços prestados e que todos os fatores em estudo têm um efeito positivo e significativo na satisfação global do utente.

É no contexto dos trabalhos referidos que enquadramos o nosso problema de estudo, o qual se centra na avaliação da qualidade dos serviços e na análise da satisfação dos clientes. Pretendemos, assim, avaliar o nível de satisfação dos clientes relativamente aos serviços prestados pela Clipóvoa de Amarante, tendo como referência as diferentes dimensões de qualidade em serviços de saúde. A este propósito, Pereira (2005) salienta que a medição da satisfação dos clientes deve ser uma prioridade no desenvolvimento de procedimentos de gestão em grande parte das instituições de saúde, daí que os gestores reconheçam a necessidade de integrar os processos de melhoria de qualidade nas práticas de gestão e planeamento, com o objetivo de se obter uma maior satisfação dos clientes. Anderson et al. (1994), enfatizam a satisfação dos clientes como um indicador fundamental de gestão das organizações e de medida de desempenho organizacional promotora da melhoria do nível da qualidade dos serviços prestados. A organização objeto de estudo é uma unidade privada de saúde integrada no Grupo Hospitais Portugueses (HOSPOR, SA). Este grupo integra ainda as unidades de Póvoa do Varzim, Vila Nova de Cerveira e Porto e faz parte do Grupo Espírito Santo Saúde (GESS).

1.1.2. Motivação e justificativa do estudo

A temática da investigação centra-se no processo de avaliação da qualidade e satisfação dos clientes relativamente aos serviços prestados pela Clipóvoa de Amarante. Com base nos resultados obtidos e na perspetiva da melhoria contínua pretende-se elaborar propostas de medidas preventivas e/ou corretivas.

Kotler (2001), cit. por Alves (2006), refere que um cliente busca sempre um melhor valor. Porém, quando está muito satisfeito não trocará de prestador de serviços. Uma satisfação cumulativa com a qualidade dos serviços recebidos por parte do cliente pode ser um indicador seguro e fundamental da performance atual e futura de uma empresa (Rossi e Slongo, 1998).

A escolha do tema deveu-se ao facto de a autora ser colaboradora da organização objeto de estudo. Com este trabalho, a autora espera dar um pequeno contributo para a melhoria do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado e, assim, contribuir para a melhoria dos serviços prestados pela Clipóvoa de Amarante e, consequentemente, melhorar os indicadores de satisfação dos seus clientes.

Numa fase posterior pretende-se alargar o estudo às restantes unidades do Grupo, de forma a comparar resultados entre as diferentes unidades, no que respeita ao nível de satisfação dos seus clientes.

1.1.3. Objetivos do estudo

Qualquer organização tem por meta satisfazer o cliente, superar as suas expectativas e melhorar continuamente. McIntyre e Silva (1999), referem que a opinião do utente/cliente é considerada indispensável para a monitorização da qualidade dos serviços de saúde, identificando e corrigindo problemas decorrentes de novas expectativas relativas aos cuidados e reorganizando os serviços em função disso. Nesta perspetiva, Alves (2006) acrescenta que direcionar a organização para a satisfação do cliente significa entender a qualidade do ponto de vista do cliente. Assim, o estudo que pretendemos desenvolver centra-se no cliente, pois a realidade do serviço prestado é definida pela forma como ele é percebido pelo consumidor. É objetivo geral deste trabalho avaliar a qualidade percebida e o grau de satisfação dos clientes relativamente aos serviços prestados pela Clipóvoa de Amarante. Como objetivos específicos definimos: i) Validar um instrumento de análise baseado na adaptação de modelos concetuais de avaliação da qualidade como o SERVQUAL e o SERVPERF; ii) Avaliar a qualidade de serviços percebida pelos clientes/clientes; iii) Identificar as dimensões de qualidade que mais influenciam o grau de satisfação dos clientes; iv) Avaliar a satisfação global dos clientes da Clipóvoa de Amarante relativamente aos serviços prestados; v) Sugerir propostas de melhoria ao nível das dimensões da qualidade com possíveis implicações na implementação do SGQ, tendo como referência a melhoria contínua e a busca da excelência.

1.1.4. Estrutura da dissertação

A dissertação está estruturada em três partes. A primeira parte, constituída pelos capítulos I e II, corresponde à fundamentação e enquadramento teórico. A segunda parte é constituída pelo capítulo III e descreve o processo metodológico. A terceira parte integra os capítulos IV e V e corresponde à apresentação, análise e discussão dos resultados da investigação, encerrando com as conclusões e limitações do estudo.

O primeiro capítulo apresenta o enquadramento do estudo, as motivações e a pertinência da investigação. É formulado o problema e são definidos os objetivos da pesquisa. Finaliza com a apresentação da estrutura da dissertação.

No segundo capítulo é feita a revisão dos conceitos, teorias e princípios da qualidade e satisfação dos clientes. É abordada a evolução do conceito de qualidade e suas dimensões e são descritos os modelos de gestão e avaliação de qualidade. No capítulo terceiro é apresentada a problemática e descrita a metodologia de investigação, enfatizando a caraterização do objeto de estudo, a definição dos objetivos, questões e hipóteses de trabalho. É descrito o processo de amostragem e constituída a amostra do estudo. São apresentados o instrumento de recolha de dados e os procedimentos estatísticos de análise. O quarto capítulo diz respeito à apresentação dos resultados. É caraterizada a amostra e analisam-se as relações entre os fatores determinantes e o grau de satisfação do cliente. A dissertação encerra com o capítulo quinto, no qual se apresentam as conclusões, limitações e sugestões para investigação futura.

C

APÍTULO

II

R

C

T

2.1. Qualidade e gestão de qualidade: conceitos e perspetivas

O termo qualidade é uma palavra de domínio público e uso comum, por isso podemos considerar na sua definição técnica dois aspetos fundamentais (Paladini, 2004): 1) por um lado, a definição proposta para a qualidade não deve contrariar a noção intuitiva que se tem sobre ela; 2) como o termo já faz parte do quotidiano das pessoas, não podemos delimitar o seu significado com precisão. Já Juran e Gryna (1991) referem que a qualidade consiste nas caraterísticas do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma, proporcionam a satisfação em relação ao produto, ou seja, adequação ao uso. Os gurus da qualidade, nome pelo qual ficaram conhecidos os primeiros autores que se dedicaram à temática da qualidade e da gestão da qualidade, desenvolveram planos de amostragem para a avaliação da qualidade por atributos, variáveis e produção contínua. Nas décadas de 60, 70, 80, houve uma extensão do conceito básico da qualidade para novas e abrangentes ampliações. No sentido de definir o conceito de qualidade, vários autores têm procurado dar uma definição para a qualidade que seja simples, precisa e abrangente: simples para ser facilmente assimilável em todos os níveis da organização;

precisa para não gerar interpretações dúbias; abrangente para mostrar a sua importância

em todas as atividades produtivas (Sousa, 2009).

No Quadro 1 é apresentado um breve resumo de definições de qualidade propostas por diferentes autores.

Quadro 1. Definições de qualidade

Autor Definição de Qualidade

Feigenbaum É uma forma de gerir os negócios da empresa. Perfeita satisfação do utilizador. Juran Satisfação e maximização das aspirações do utilizador. Adequação ao uso. Crosby Conformidade com especificações e requisitos dos clientes.

Garwin Evidencia o aspeto dinâmico do termo qualidade e mostra que o conceito muda conforme o contexto de quem avalia.

Deming É sentir orgulho pelo trabalho bem feito. Sinónimo de produtividade. Máxima utilidade para consumidor.

Ishikawa Perceção e satisfação das necessidades do mercado. Adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo. Visão sistémica da organização.

Masaaki Imai É qualquer coisa que pode ser melhorada. Quando se fala em Qualidade, tende-se a pensar primeiro em termos da Qualidade do produto.

Taguchi Engenharia da Qualidade. O preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra, e a baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante o uso do produto. Um dos objetivos da engenharia da qualidade deve ser a redução da perda total para o consumidor. Kaizen Ênfase nas pessoas.

George English Medida pelo custo de fazer coisas erradas. Custos de não qualidade. Fonte: adaptado de Picchi (1993) e Shiozawa (1993)

Como se constata perante as diversas definições apresentadas pelos vários autores referenciados, qualidade não é um valor absoluto, assume diferentes significados em distintas situações. É um conceito multidimensional e para ela contribuem múltiplos fatores. Gios e Clauser (1995:70), cit. por Tibério (2003), referem que, dada a natureza divergente do conceito de qualidade de um produto, esta deve ser definida tendo em consideração cinco perspetivas diferentes (Quadro 2).

Quadro 2. Qualidade: diferentes pontos de vista

Perspetiva Definição do conceito de qualidade

Ótica da empresa A empresa age sobre o processo produtivo e de gestão. Entende, por isso, a qualidade como ausência de defeitos e como resposta a normas e procedimentos internos de verificação. Estamos em presença daquilo que normalmente se designa por Qualidade Total.

Ótica do utilizador ou do consumidor

Do ponto de vista do utilizador, ou consumidor, qualidade é, essencialmente, sinónimo de satisfação de expectativas (técnicas, estéticas, psicológicas, etc.). Estamos perante aquilo que tecnicamente se designa por Qualidade Percebida.

Ótica da sociedade Do ponto de vista da sociedade, qualidade de um produto ou serviço significa que o sistema de produção, o processo de laboração que lhe dá origem ou o produto acabado em si mesmo, respeita aspetos relativos a valores coletivos e partilhados por todos. É o conceito de Qualidade Integral.

Ótica do produto Do ponto de vista do produto em si mesmo, qualidade significa que o produto possui determinadas características intrínsecas particulares, facilmente quantificáveis e observáveis. É a Qualidade Técnica ou Tecnológica.

Ótica da concorrência Na perspetiva das empresas concorrentes, a qualidade é determinada pelo confronto do seu produto com o dos seus concorrentes. É enfatizado o ponto de vista resultante da comparação com a concorrência no mercado. Estamos perante a capacidade de diferenciação e de garantir a preferência do mercado em relação à concorrência. É a denominada Qualidade Diferencial. Fonte: Tibério (2003)

A apreciação das perspetivas enunciadas sobre o conceito de qualidade, esquematizam-se naquilo que vulgarmente se designa por diamante da qualidade (Figura 1), (Gios e Clauser, 1995, cit. por Tibério, 2003).

Fonte: adaptado de Tibério (2003)

Figura 1. Diamante da qualidade

Na mesma linha de pensamento, Garwin (1992) descreve o conceito de qualidade com base em cinco abordagens distintas (Quadro 3):

Quadro 3. Abordagens do conceito de qualidade

Abordagem Descrição

Transcendental Sinónimo de excelência. É absoluta e universalmente reconhecível.

Baseada no produto Variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto. Nem sempre existe uma correspondência entre os atributos do produto e a qualidade percebida. Ter melhor qualidade só com maior custo.

Baseada no utilizador Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade, atendem melhor aos desejos do consumidor. Agregar preferências e distinguir atributos que maximizam a satisfação. A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.

Baseada na produção Qualidade é uma variável precisa e mensurável. Esta abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (controle de processo). Apresenta foco na eficiência e não na eficácia. Qualidade é a conformidade com as especificações.

Baseada no valor É uma abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor. Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável.

Fonte: Garwin (1987)

A qualidade e a gestão da qualidade são conceitos próximos mas distintos. Em geral, o conceito de qualidade qualifica o resultado do funcionamento de uma organização, ou seja, os seus produtos e serviços. A gestão da qualidade é referente ao processo, isto é, diz respeito ao funcionamento da organização enquanto sistema.

A literatura da especialidade classifica as diferentes perspetivas sobre a gestão da qualidade de forma evolutiva em torno de três grandes períodos (Garwin, 1992): a era da inspeção, a era do controlo estatístico, e a era da qualidade total.

Fonte: Garwin (1992)

Figura 2. Evolução de perspetivas sobre gestão de qualidade

Edward Deming é, provavelmente, o nome mais facilmente associado com o movimento da qualidade total, foi o criador da metodologia PDCA (Plan, Do, Check, Act) e definiu 14 grandes princípios de gestão de qualidade, designados por princípios de Deming (Quadro 4), nos quais se faz referência ao princípio da melhoria contínua.

Os contributos de pensadores como Edward Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Kaoru Isshikava e Genichi Taguchi, entre outros, foram fundamentais para a evolução das perspetivas acerca da qualidade nas organizações e para a construção de conceitos como a Gestão da Qualidade Total, Melhoria Contínua e Excelência, tal como hoje são entendidos.

Quadro 4. Princípios de Deming

14 Princípios de Deming 1. Criar uma visão consistente para a melhoria de um

produto ou serviço.

2. Adotar a nova filosofia e assuma a sua liderança na

empresa.

3.Terminar com a dependência da inspecção como via

para a qualidade.

4. Minimizar os custos com a seleção de um fornecedor

preferencial.

5. Melhorar de uma forma constante e contínua cada

processo.

6. Promover a aprendizagem no terreno (training on the

job).

7. Encarar a liderança como algo que todos podem

aprender.

8. Não liderar com base no medo. Evite usar um estilo

autoritário de gestão.

9. Remover as barreiras entre os departamentos

funcionais.

10. Eliminar as campanhas ou slogans com base na

imposição de metas.

11. Abandonar a gestão por objectivos com base em

indicadores quantitativos.

12. Não classificar o desempenho dos trabalhadores

ordenando-os por ranking.

13. Criar um ambicioso programa de formação para

todos os empregadores.

14. Responsabilizar todos os colaboradores pela

mudança. Fonte: Carvalho e Paladini (2006)

Era da Inspeção - Produtos são verificados um a um; - Cliente participa na inspeção; - Inspeção encontra

defeitos, mas não produz qualidade. Era do Controlo Estatístico - Produtos são verificados um a um; - Cliente participa na inspeção; - Inspeção encontra

defeitos, mas não produz qualidade.

Era da Qualidade Total

- Processo produtivo é controlado;

- Toda a empresa é responsável;

- Ênfase na prevenção dos defeitos;

- Garantia da Qualidade Enfoque no produto Enfoque no processo de

produção

Joseph Juran foi pioneiro na introdução dos métodos estatísticos no controlo da qualidade. Criou a designada Trilogia da Qualidade de Juran, introduzindo os conceitos de Planeamento, Controlo e Melhoria da Qualidade. Este autor dedicou-se ao estudo dos custos da qualidade através da aplicação do Princípio de Pareto.

Philip Crosby é responsável pela aplicação do princípio Zero Defeitos (fazer bem à primeira). A essência da filosofia de Crosby traduz-se naquilo que designou como os “Absolutos da Qualidade” e os “Elementos básicos de Melhoria”, fazendo referência ainda aos “Conselhos de Qualidade” como forma de promover a comunicação dentro das organizações.

Karou Ishikawa, da escola japonesa, está ligado à utilização de métodos estatísticos como ferramenta de gestão nas empresas japonesas. É responsável pela criação dos “Círculos de Qualidade”, equipas de trabalhadores que se reúnem para resolver problemas específicos do seu local de trabalho e à utilização do diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa (Anexo I), utilizado na análise de não conformidades.

Genichi Taguchi, outro pensador da escola japonesa, introduziu conceitos como “Perda” e “Desvio” de uma variável face ao valor esperado e desejado; faz referência aos “Custos de não Qualidade”, e enuncia o Just in Time como importante ferramenta de gestão de qualidade.

A Figura 3 sintetiza a evolução do conceito e perspetivas de gestão da qualidade ao longo do século XX.

Fonte: Picchi (1993)

Figura 3. Enfoques da gestão da qualidade

2.1.1. Gestão da Qualidade Total

A Gestão da Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Management (TQM) é uma abordagem recente da gestão das organizações. É frequentemente usada para designar qualquer coleção de técnicas, programas ou alterações, escolhidas pelos gestores em nome da melhoria para instituir na organização a alteração pretendida. TQM tem sido usada como “bandeira” para marcar a diferença em relação à gestão tradicional e representa uma

Artesão Supervisor Controlo Estatístico Inspetor TQC Garantia de Qualidade CWQC Gestão da Qualidade Taylorismo Métodos Estatísticos II Guerra Mundial ASQC Juran Eng. Confiabilidade Feigenbaum Programas Motivacionais Zero defeito Crosby

Enfoque Ocidental Enfoque Oriental Teoria dos Sistemas TQC Programas de melhoria da qualidade dos Sistemas

Valorização das propostas de Deming ISO 9000

Premio Deming CCQ- Ishikawa Just in time Criação de JUSE em 1946 Deming, Juran no Japãp

Abordagem Preventiva Abordagem Correctiva 1920 1940 1960 1980

transfuncionais e na melhoria contínua dos diferentes aspetos da atividade da organização, envolvendo todos os colaboradores, qualquer que seja a sua função na organização (Nunes, 2008). A abordagem TQM assenta num conjunto de princípios fundamentais. Por princípio de gestão da qualidade entende-se uma regra para liderar e operar numa organização, tendo como objetivo a melhoria contínua da performance pela focalização no cliente, tendo em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. No Quadro 5 são enunciados os oito princípios da gestão da qualidade.

Quadro 5. Princípios da gestão da qualidade

Princípios Descrição

Enfoque no cliente Organizações dependem dos seus clientes, devem ir de encontro às suas necessidades e lutar constantemente para exceder as suas expectativas.

Liderança Os líderes criam VISÃO E MISSÃO da organização, no sentido de manter um ambiente interno capaz de proporcionar um envolvimento total no atingir dos objetivos da organização.

Envolvimento dos colaboradores

Porque as pessoas são a essência da organização.

Abordagem por processos Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente se os recursos, e as atividades relacionadas forem geridos como um processo; tem a vantagem de obrigar a pensar em conjunto e trabalhar de forma articulada.

Abordagem da Gestão como um sistema

Identificar, entender e gerir um sistema de processos inter-relacionados para a concretização de um dado objetivo melhora a eficácia e eficiência da organização. Melhoria contínua Deverá ser um objetivo permanente da organização.

Abordagem factual para a tomada de decisões

Decisões são tomadas com base em dados e informação. Relações de mútuo

benefício com fornecedores

Organizações e os seus fornecedores são interdependentes. Fonte: Garwin (1987)

A abordagem TQM, enquanto visão sistémica de uma organização, além da qualidade dos produtos e resultados visa, sobretudo, a qualidade dos processos. Este novo paradigma assenta em pilares como o conhecimento, a criação da riqueza, a gestão da informação, e o saber gerir a mobilidade das competências (Carvalho e Paladini, 2006).

Um dos princípios fundamentais da TQM é a melhoria contínua. Tal objetivo é perseguido recorrendo a uma ferramenta específica, anteriormente referida, o Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA (Figura 4).

Fonte: elaboração própria

Figura 4. Ciclo PDCA e melhoria contínua

Idealizado por Walter Shewhart na década de 20, foi introduzido no Japão no período pós guerra por Edwards Deming e revela-se uma ferramenta útil na introdução de mudanças nas organizações, vencendo barreiras à implementação da qualidade total, identificadas por Capelas e Paiva (2001) como sendo a natureza da liderança, a própria resistência à mudança, a ausência de informação e a falta de recursos e conhecimentos. As fases e atividades a desenvolver no âmbito do ciclo PDCA estão resumidas no Quadro 6.

Quadro 6. Descrição do ciclo PDCA

Fonte: elaboração própria

2.1.2. Fundação Europeia da Gestão da Qualidade

O modelo de Excelência da Fundação Europeia da Gestão da Qualidade, ou European Foundation for Quality Management (EFQM) surge na década de 90 e trata-se de uma matriz de auto-avaliação e melhoria contínua das organizações, possibilitando o alcançar de vantagens competitivas sustentáveis (Sociedade Portuguesa de Inovação [SPI], 1999). Baseia-se em 9 critérios classificados como meios e resultados, cada um deles envolvendo diferentes subcritérios. O modelo parte da premissa de que um bom desempenho nos meios

Fases do Ciclo Descrição

Plan Planear Estabelecer objetivos e metodologias para os atingir com vista à satisfação do cliente. Do Fazer Implementar as metodologias definidas. Fazer as mudanças implementando um projeto-piloto. Check Verificar Monitorizar e medir os processos. Avaliar os resultados e seus efeitos.

Act Atuar Exercer ações de melhoria sobre o processo ou produto. Confirmar as mudanças ou planear novamente.

conduzirá a melhores resultados. Os critérios de “Meios” dizem respeito à forma como as organizações realizam as suas atividades chave. Os critérios de “Resultados” medem a forma como estes são alcançados. O modelo EFQM é suportado por um sistema de pontuação (1000 pontos), repartidos pelos critérios de meios e resultados como indica a Figura 5.

MEIOS RESULTADOS

INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM Fonte: EFQM (1999)

Figura. 5 Modelo de Excelência

Os conceitos fundamentais da Excelência têm por base os 8 princípios descritos no Quadro 7.

Quadro 7. Princípios da Excelência

Princípios Descrição

Orientação para os resultados Antecipar as necessidades e expectativas dos shakeholders. Alcançar resultados que satisfaçam todos os shakeholders da organização.

Focalização no cliente Criar valor sustentável para o cliente. Liderança e constância de

propósitos

Liderança visionária e inspiradora, indissociada de uma constância de propósitos.

Gestão por processos e factos Gerir a organização através de um conjunto de sistemas, processos e factos interdependentes e interrelacionados.

Desenvolvimento e envolvimento das pessoas

Maximizar a contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento.

Aprendizagem, Inovação e Melhoria Contínua

Desafiar o status quo e efetuar a mudança, utilizando a aprendizagem para desencadear a inovação e oportunidades de melhoria.

Desenvolvimento de parcerias Desenvolver e manter parcerias com valor acrescentado. Responsabilidade social

corporativa

Exceder o enquadramento legal mínimo no qual a organização opera, e empreender esforços para compreender e responder às expectativas dos

Stakeholders na sociedade. Fonte: EFQM (1999) L I D E R A N Ç A 10% PESSOAS 9% P R O C E S S O S 14% R E S U L T A D O S 10% POLITICA E ESTRATÉGIA 8% PARCERIAS E RECURSOS 9% RESULTADOS PESSOAS 9% RESULTADOS CLIENTES 20% RESULTADOS SOCIEDADE 6%

2.1.3. Certificação das organizações

Para controlar os modelos de gestão de qualidade surge a certificação das instituições de saúde, com a finalidade de transmitir um sinal de que as organizações em causa operam em consonância com regras e normas estruturadas, de acordo com os princípios da GTQ (Nunes, 2005). Nenhuma organização pode aspirar a obter plena satisfação dos seus clientes, ser competitiva e obter o reconhecimento dos seus pares e da comunidade que serve se ainda não atingiu os requisitos mínimos no que respeita à gestão e garantia da qualidade.

Ainda que possam existir informalmente, a gestão e garantia da qualidade requerem que os procedimentos organizacionais inerentes à gestão da qualidade sejam convenientemente estabelecidos, documentados, compreendidos e mantidos em toda a organização. Qualquer que seja o serviço de saúde, qualquer que seja o grau de instrução ou o nível cultural dos seus utilizadores, qualquer que seja o modelo de gestão, garantir a conformidade é um imperativo de qualidade para bem servir os seus clientes. Neste contexto, podemos definir certificação como o processo pelo qual uma entidade é reconhecida como idónea e competente (Instituto Português da Qualidade, 2004) e comprova, formalmente, que os serviços e processos de uma organização obedecem a regras ou normas específicas. Ou seja, é o procedimento através do qual uma terceira parte dá uma garantia escrita de que um produto, um processo, ou um serviço, estão conforme as exigências especificadas. A título ilustrativo, apresentamos em anexo (Anexo II) um Certificado de Conformidade referente ao serviço de Imagiologia da unidade em estudo.

A certificação de um SGQ constitui-se, hoje, como uma etapa relevante para as organizações por diversos fatores (Associação Empresarial de Portugal, s.d.): i) Fator

mercado - cada vez mais os clientes exigem a garantia e confiança no sistema de gestão

dos seus fornecedores, de forma a se assegurarem de níveis de conformidade apropriados dos seus produtos e serviços bem como garantia de adequado tratamento de reclamações e identificação das suas necessidades; ii) Fator melhoria - a implementação e certificação de um sistema de gestão da qualidade pressupõem a racionalização da estrutura organizativa e a otimização dos processos, a par do cumprimento dos requisitos normativos aplicáveis; iii) Fator marketing - o reconhecimento externo e credível da adequabilidade de um determinado SGQ face a um referencial específico potencia a sua utilização como

argumento comercial promocional. Em suma, a certificação obriga as empresas a: i) organizar-se; ii) respeitar regras sobre a garantia da qualidade; iii) ser auditada por entidades especializadas; iv) garantir qualidade aos seus clientes; v) selecionar fornecedores; vi) evidenciar qualidade perante a concorrência.

2.2. Qualidade em serviços de saúde

Antes de abordarmos a qualidade nos serviços de saúde é importante definir o conceito de serviço, por forma a melhor compreender a sua complexidade. A definição de serviço ao cliente varia de organização para organização. Fornecedores e clientes podem interpretar o conceito de formas muito distintas. Na opinião de Lambert et al. (1998:40), “o serviço ao cliente é uma medida de quão bem o sistema logístico se comporta ao fornecer, em tempo e lugar útil, um produto ou serviço. Tal inclui a facilidade com que se verificam as existências, se faz uma encomenda e se presta o serviço pós-venda do produto, entre outras atividades”.

Segundo Bernard La Londe, cit. por Lambert et al. (1998:41), serviço “é processo que ocorre entre o comprador, o vendedor e um terceiro. O processo resulta em valor acrescentado ao produto ou serviço prestado. Este valor acrescentado pode ser de curta duração, como no caso de uma simples transação singular, ou de longa duração, como numa relação contractual. Este valor é partilhado, no sentido em que ambas as partes ganham algo com a transação ou contrato. Portanto, numa perspetiva de processo, serviço ao cliente é um processo que oferece valor acrescentado significativo a uma cadeia de distribuição a um custo justificado”. Lovelock e Wright (2001) referem, por sua vez, que serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.

Os serviços são muito variáveis e pouco padronizados e uniformes, dado estarem dependentes dos funcionários que os realizam, ou seja, dependem do fator humano (Cobra & Zwarg, 1986; Kotler, 1994). No setor da saúde, a definição de qualidade dos serviços prestados torna-se mais ou menos ampla, dependendo de quão vasta é a definição de saúde e da responsabilidade da equipa clínica no seu atendimento. O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não

necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços, e que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s) (Grönroos, 1993). Segundo Horovitz (1993), cit. por Moura et al. (2002), a primeira etapa da qualidade em serviços consiste na realização de um auto-diagnóstico pela organização. É necessário saber como anda a qualidade dos serviços, incluindo atendimento, rapidez na prestação, cortesia dos funcionários, grau de confiabilidade e outras dimensões. A melhor forma de obter tais informações é consultando o cliente, pois apenas ele poderá transmitir as suas expectativas e o grau de satisfação em relação ao serviço recebido.

Os serviços possuem quatro caraterísticas centrais (Quadro 8) que afetam o seu desempenho (Kotler e Armstrong, 1998): intangibilidade; inseparabilidade; variabilidade e perecibilidade.

Quadro 8. Caraterísticas dos serviços

Caraterísticas Descrição

Intangibilidade Os clientes não podem provar ou sentir o serviço antes da sua compra. Para reduzir a incerteza, os compradores irão procurar sinais de evidência da qualidade, através da avaliação da qualidade dos equipamentos, funcionários e preço percebido em relação ao serviço oferecido. Inseparabilidade Existe uma simultaneidade entre a produção e o consumo dos serviços. Por isso a interação

fornecedor-cliente é importantíssima para o marketing de serviços.

Variabilidade Existe uma grande variação na execução dos serviços, já que os mesmos podem ser prestados por várias pessoas diferentes, mas os compradores irão certificar-se da qualidade do mesmo, através das indicações de outras pessoas para selecionar o melhor fornecedor do serviço. Perecibilidade Os serviços não podem ser colocados em stock, pois a sua entrega é imediata.

Fonte: Kotler e Armstrong (1998)

No setor dos serviços de saúde, a avaliação da qualidade decorre durante o processo de prestação do mesmo, o qual ocorre no momento em que o cliente contacta com o colaborador da organização. Por fim, a qualidade de serviços será considerada como sendo a atitude a longo prazo formada por uma avaliação geral de uma performance (Lovelock e Wright, 2003).

Os hospitais prestam serviços profissionais de alto risco e, frequentemente, de alto custo. Nestas e noutras unidades de saúde o serviço prestado é constituído por uma cadeia integrada de serviços. Um cliente pode revelar satisfação positiva com o serviço geral, mas não estar satisfeito relativamente ao serviço prestado por um elo da cadeia. Nesta situação e como salientam Kotler et al. (2002), existe a possibilidade de o cliente procurar outra empresa, pois as suas expectativas não foram alcançadas completamente. Os mesmos

autores assinalam as mudanças de necessidade do cliente, a evolução dos concorrentes, a indicação de terceiros, a insuficiente capacidade de resposta, a difícil acessibilidade à empresa ou ao profissional prestador de serviços, como as principais razões para a migração dos clientes de uma organização. Neste contexto, o prestador de serviços não está perante máquinas, cujo simples toque produzirá uma peça palpável durável a baixo custo, com alta satisfação e excelente qualidade. A cada pressão no botão, a próxima “peça fabricada”/serviço prestado não será igual à anterior. Apesar da heterogeneidade em serviços, Kotler et al. (2002) referem que numa organização prestadora de serviços para servir com qualidade, estes devem estar em conformidade com o desejo e solicitação do cliente. Assim, qualidade em saúde deve ser entendida como o produto final de uma cadeia, rede de trabalho, onde atuam diversos prestadores, com diversos níveis de formação, mas em que todos contribuem para o resultado final. A qualidade nos cuidados de saúde encontra justificação em diversas ordens de razões (Ribeiro, 2008): i) Social - existe cada vez maior exigência e expectativas por parte dos clientes; ii) Ética - exigência ao nível de formação e conhecimentos; iii) Profissional - desenvolvimento de boas práticas, valorização e satisfação dos prestadores de cuidados; iv) Económicas - racionalização dos recursos e desenvolvimento por parte das organizações de uma cultura de qualidade na saúde.

De acordo com Henriques (2008), o Ministério da Saúde considera que a qualidade neste setor apresenta algumas caraterísticas específicas que a diferenciam da qualidade organizacional noutros setores de atividade, na medida em que procura satisfazer e diminuir as necessidades em cuidados de saúde do cidadão e não responder à procura, oferecendo sempre mais. Para estes autor, os serviços de saúde (públicos ou privados), são por inerência serviços em que a utilização dos processos de gestão e garantia da qualidade têm uma larga aplicação, na medida em que (Henriques, 2008):

 Se trata de uma área de serviços em que a segurança de pessoas e bens é crítica;

 São caros e os custos da não conformidade e do desperdício são muito elevados;

 A prevenção assume grande importância. A improvisação e os erros causam, insatisfação e abandono de clientes e com frequência, sofrimento desnecessário e danos irreparáveis nos seus destinatários;

 O cliente dispõe de uma menor possibilidade de escolha e tem direito a uma elevada qualidade técnica de serviço.

Um serviço prestador de cuidados de saúde, como qualquer outro serviço, deve produzir mais riqueza do que aquela que consome. A falta de adequação da gestão organizacional, que carateriza muitos destes serviços, sai muito mais cara do que os necessários investimentos com a qualidade. Se corretamente implementados, estes investimentos geram um elevado retorno e reduzem fortemente os custos de não qualidade.

2.2.1. Dimensões da qualidade em serviços de saúde

Dada a complexidade em torno do conceito de qualidade, surge a necessidade de a avaliar pelas suas diferentes dimensões. Parasuraman et al. (1985) isolaram dez dimensões da qualidade: acesso, comunicação, competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, presteza, segurança, tangibilidade e compreensão do cliente. Estas dimensões explicariam os fatores que influenciam a qualidade percebida pelos clientes/clientes. Estudos empíricos posteriores permitiram reduzir o número de dimensões para cinco, Tangibilidade, Confiabilidade, Garantia, Presteza, Empatia (Figura 6).

Fonte: adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005)

Figura 6. Dimensões da qualidade

O Quadro 9 sintetiza as cinco dimensões clássicas de qualidade nos serviços de saúde, as quais servirão de referência à parte empírica do nosso estudo.

QUALIDADE

EMPATIA:

ACESSIBILIDADE + COMUNICAÇÃO+ CONHECIMENTO DO CLIENTE : Consideração e atenção individualizada que a empresa presta ao cliente

TANGIBILIDADE:

Aparência (instalações, pessoal, meios de comunicação)

CONFIABILIDADE: Capacidade para prestar o serviço prometido de forma segura.

PRESTEZA:

Boa vontade para servir o cliente GARANTIAS:

(COMPETÊNCIA+CORTESIA+CREDIBILIDADE+ SEGURANÇA): conhecimentos e cortesia dos funcionários

Quadro 9. Descrição das dimensões da qualidade

Dimensões Descrição Descrição

Tangibilidade Enfoca os equipamentos e instalações. Avalia o aspeto visual, a aparência dos empregados, os materiais associados com os serviços.

Empatia Determina a capacidade de experimentar os sentimentos de outra pessoa como se fossem seus. Empresas empáticas sabem o que é ser um cliente da sua própria empresa. Procuram entender as suas necessidades básicas. Proporcionam aos clientes atenção individual e contratam colaboradores que dão atenção personalizada e individualizada; oferecem horários de funcionamento que sejam convenientes a todos os clientes.

Garantia, Confiança e Segurança

Indica cortesia dedicada aos clientes e à segurança das operações. Enfatiza se o comportamento dos colaboradores inspira confiança aos clientes.

Presteza

(Responsabilidade)

Reflete o compromisso da empresa em fornecer serviços no tempo certo, e mostrar-se sempre interessado em ajudar os clientes. Prestar informação acerca da realização exata dos serviços. Confiabilidade Reflete a consistência e a fidedignidade do desempenho de uma organização. Os clientes

percebem a dimensão da confiabilidade quando a empresa promete fazer algo e ela cumpre o que prometeu. Se os clientes têm problemas, os colaboradores mostram interesse sincero em solucioná-los.

Fonte: adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005)

2.2.2. Qualidade percebida e satisfação do cliente

A qualidade percebida e a satisfação do cliente são dois conceitos distintos, mas frequentemente confundidos, mesmo aquando da tentativa da sua medição em determinados serviços, nomeadamente na área da saúde. Podemos, contudo, afirmar que estes dois conceitos se relacionam diretamente, sendo a satisfação do cliente, uma consequência da qualidade percebida. A qualidade percebida, embora com uma componente abstrata, não deixa de ser mais racional e menos emocional. Segundo Berry e Parasuraman (1992), qualidade percebida é o grau de adequação entre as expectativas dos consumidores e a perceção que têm do produto/serviço. Para Harrison et al. (1999), a qualidade percebida é governada pelo hiato existente entre as expectativas do consumidor e a sua perceção do produto/serviço. Gale et al. (1996:115) definem qualidade percebida pelo mercado, “como a opinião dos clientes sobre os produtos ou serviços comparativamente aos da concorrência”, enquanto valor percebido “é a qualidade percebida pelo mercado relativo ao produto ou serviço”. Comparando o valor percebido e a satisfação do cliente, observa-se que a satisfação pode ser definida como o grau de atendimento das expectativas dos clientes em relação a um produto ou serviço. Por sua vez,

Zeithaml (1988) e Kapferer (2004) definem qualidade percebida como o julgamento ou perceção do consumidor quanto à qualidade geral e superioridade de um serviço pretendido em relação às alternativas. Todavia, Garwin (1987) refere que o consumidor nem sempre tem informação completa sobre os atributos do serviço e, portanto, utiliza medidas

indiretas, com base em vários aspetos tangíveis e intangíveis, como forma de inferir sobre qualidade.

A qualidade percebida, tal como definida acima, tem sido apontada como o diferencial competitivo em empresas que visam o sucesso estratégico. Buzzell e Gale (1987) concluíram que a qualidade percebida dos produtos e serviços em relação às possibilidades é o fator isolado de maior importância a afetar o desempenho de uma unidade de negócio. Aaker e Jacobson (1994) encontraram uma relação positiva entre o retorno financeiro e mudanças nas perceções da qualidade. Assinalam que tanto em mercados industriais como em mercados de consumidores, a decisão de compra envolve sempre pessoas que podem ter visões diferentes de valor, segundo as suas próprias perceções. Embora o conhecimento do comportamento dos consumidores não seja simples (pois todos eles podem declarar as suas necessidades e desejos e agir de outra forma), os profissionais ligados à gestão da qualidade nas organizações devem estudar os desejos, perceções, preferências e comportamentos de compra de seus consumidores-alvo (Aaker e Jacobson, 1994). Um mesmo produto ou serviço pode ter diferentes significados (valores) para o consumidor, segundo o tipo de uso a que se destina.

O contínuo processo de criação, manutenção e melhoria no valor entregue, visando o aumento da satisfação e lealdade dos clientes selecionados, deve ser um esforço interativo e integrado, compreendido como uma responsabilidade de toda a empresa e não de departamentos específicos. As empresas devem atuar ao longo de toda a cadeia de valor, buscando parcerias com fornecedores, intermediários e distribuidores, que permitam maximizar o valor entregue pela cadeia ao cliente (Shapiro e Sviokla, 1995). O valor percebido pelo cliente é resultado do valor agregado ao longo de toda a cadeia de valor, como esquematizado na Figura 7.

Fonte: elaboração própria

Figura 7. Cadeia de valor de uma consulta de especialidade

Cliente contacta com rececionista/ serviço de marcações para efetuar a marcação. O cliente é atendido pelo médico oftalmologista. Assistente de oftalmologia chama o cliente para o serviço. Cliente dá entrada na receção para consulta de oftalmologia. O cliente vai novamente à receção para efetuar o pagamentoe marcar nova consulta e exames.

No final do processo, o cliente avalia o serviço como um todo. Sai satisfeito com o serviço ou não. Para um mesmo serviço, as expectativas variam de cliente para cliente.

A satisfação é um conceito mais abstrato e que resulta de uma interação ou de uma experiência vivida de forma emocional, condicionando assim a resposta à questão de satisfação ou não do cliente. Segundo Day (1984), a satisfação pode ser definida como a resposta do cliente à avaliação da discrepância percebida entre a sua expectativa e a

performance real percebida após o consumo do produto ou serviço. Murray (2000),

salienta que a satisfação é influenciada de forma profunda pelas expectativas existentes, embora isso não implique receber um melhor atendimento. Ferreira et al. (2005), citando Wensing et al. (1997), consideram o conceito de satisfação como uma avaliação subjetiva de diferentes aspetos da prestação de cuidados de saúde em termos positivos e negativos. Isto é, uma reação cognitiva e não emocional face a uma situação. Para Bearden e Teel (1983), a satisfação é influenciada por um padrão de comparação de pré-experiência, e é a extensão na qual este padrão de pré-experiência é desconfirmado. Oliver (1981) resume a satisfação como sendo um estado psicológico resultante quando a emoção da expectativa desconfirmada é combinada com os sentimentos prévios do consumidor acerca da experiência de consumo.

Segundo Gade (1998), é difícil determinar como as expectativas podem influenciar a satisfação experimentada. Uma avaliação ligeira pode sugerir que quanto maior a expectativa, menor será a provável satisfação. No entanto, teorias da psicologia social discordam desta afirmação. A teoria da consistência sugere que as expectativas podem ser mais importantes que o desempenho, pois os consumidores tentarão reduzir eventuais dissonâncias cognitivas, moldando sua perceção da realidade para atender a suas expectativas. Por sua vez, a teoria da assimilação e contraste sugere que os consumidores tenderão a exagerar (contrastar) ou minimizar (assimilar) as diferenças entre a experiência e suas expectativas. Quanto mais o cliente estiver envolvido, mais provavelmente ele estará pronto para perceber o nível de satisfação que espera (Gade, 1998). Kotler (1995:6) refere que “a satisfação é a função do desempenho percebido e das expectativas”. Se o desempenho atender (ou exceder) às expectativas, o consumidor ficará satisfeito (ou altamente satisfeito), e se ficar aquém das expectativas, o consumidor ficará insatisfeito.

Em síntese, satisfação do cliente é o retorno que o consumidor dá ao atendimento recebido, sendo a avaliação de uma caraterística do serviço ou do próprio serviço (Zeithaml e Bitner,

2003). Fatores como perceções da qualidade, contrapartidas emocionais dos clientes, causas percebidas para o sucesso ou fracasso dos serviços e suas perceções de ganho, também fazem parte da satisfação. Para Solomon (2008), a satisfação/insatisfação é determinada pelas sensações ou atitudes gerais que um cliente possa ter em relação a um serviço após adquiri-lo. O consumidor é envolvido num processo de avaliação constante dos serviços que compra na medida em que os mesmos são incorporados ao seu consumo. Apesar de muitas vezes serem consideradas da mesma foram, autores como Bitner (1990), Bolton e Drew (1991) e Zeithaml e Bitner (2003), assinalam que é cada vez maior o consenso de que satisfação e qualidade são fundamentalmente diferentes quanto às suas causas básicas e àquilo que produzem como resultado.

2.2.3. Avaliação da qualidade: Modelos GAP, SERVQUAL e SERVPERF

A qualidade de um serviço é um conjunto genérico de atributos ou vantagens, sendo este o objeto de estudo de um grupo de indivíduos, clientes, empresas e, por tal motivo, tem que ser especificada a perspetiva na qual pretendemos ter uma avaliação por parte dos clientes. A avaliação que os clientes fazem da qualidade dos serviços prestados pelos técnicos resulta, em grande medida, da avaliação que fizeram das competências comunicacionais dos profissionais com os quais interagiram. Medir a qualidade e satisfação dos clientes torna-se então fundamental para a sobrevivência das organizações no mercado da concorrência (Reicheld e Sasser, 2004).

A avaliação da satisfação é assim um indicador subjetivo, dado ser independente dos dados quantitativos (um serviço pode atender um número elevado de clientes e mesmo assim os clientes não estarem satisfeitos) e qualitativos (os cuidados de saúde podem ser prestados dentro dos padrões de qualidade e os clientes não estarem satisfeitos). Na indústria de serviços, a avaliação da satisfação torna-se mais complexa face às suas caraterísticas (Kotler e Armstrong, 1998):

1. Intangibilidade - são performances e experiências; critérios usados pelos clientes para avaliar o desempenho são geralmente mais complexos e complicados de se determinar; não podem ser vistos, testados, verificados e medidos antes do seu “consumo”.