AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho tem sido utilizada há milênios como instrumento gerencial. A partir de 1920 seu uso intensificou-se na área de gestão de pessoas e início dadécada de 1950 com os trabalhos de Peter Drucker para ajudar as organizações a alcançarem seus objetivos. Drucker (1954) alertou sobre a necessidade de expandir a visão da avaliação de desempenho para além dos indicadores financeiros.

Segundo Bititci et al. (2011), a conceituação da avaliação de desempenho aparece por volta do século 13. Inicialmente para controlar, depois com os trabalhos de Taylor para reduzir custos e melhorar a qualidade. Com a Revolução Industrial a avaliação de desempenho passou por um processo de grandes mudanças separadas por algumas fases.

A primeira teve início ao final da década de 1880, marcada pela ênfase em indicadores financeiros e produtividade (GHALAYINI; NOBLE, 1996). A segunda fase, entre os anos de 1960 e 1980. A partir de 1970 e principalmente 80, com as mudanças no mercado mundial, as organizações passaram a ser mais exigidas em termos de competitividade (HAYES; PISANO, 1994). Os mercados antes reservados as indústrias locais, agora sofrem a ação de concorrentes do exterior e o foco na avaliação de desempenho incorpora novas dimensões, tais como qualidade, tempo, flexibilidade e satisfação do cliente (BITITCI et al., 2012; GHALAYINI; NOBLE, 1996).

Porter (2000) afirma que para alcançar vantagem competitiva, além de avaliar os dados financeiros é necessário estabelecer um conjunto de indicadores não financeiros, pois os clientes avaliam um negócio com uma organização considerando outras variáveis: qualidade, serviços, custos e tempo. A cadeia de valores de uma organização, segundo Porter (1989), é um sistema de atividades interconectados que precisam operar de maneira coordenada e alinhada às estratégias da organização para entregar valor aos clientes.

Para Kaplan e Norton (1997) as decisões estratégicas das organizações devem extrapolar o aspecto financeiro tradicional, buscando ampliar essa visão inserindo indicadores não financeiros nas suas avaliações de desempenho. Os autores entendem que a ênfase na busca por resultados exclusivamente financeiros (de curto prazo) momentâneos levam as empresas a focar em soluções de curto prazo em detrimento da criação de valor a longo prazo, que servem de sustentação para o crescimento e competitividade futuros da organização.

Sink e Tuttle (1993) afirmam que a avaliação de desempenho disponibiliza às organizações informações de suas características potenciais, suas oportunidades e ameaças, antes mesmo de seu acontecimento. Para Petri (2005) essa possibilidade de antecipar a

identificação dos acontecimentos mais críticos viabiliza a tomada de ações de correção, gerando vantagem competitiva com relação aos concorrentes.

O deslocamento de foco, antes financeiro, para uma visão mais ampla levou ao reconhecimento da avaliação de desempenho como um domínio multidimensional, incentivando o desenvolvimento de abordagens mais integradas, singulares ao contexto e equilibradas (NUDURUPATI; BITITCI; KUMAR; CHAN, 2011). A avaliação de desempenho contemporânea, mesmo reconhecendo a importância dos indicadores financeiros, passou a dar mais atenção a indicadores relacionados com a agilidade, inovação e interoperabilidade (FRANCO-SANTOS et al., 2012; VERNADAT et al., 2013).

As alterações constantes de mercado e dos perfis dos executivos resultaram na construção de novos sistemas de avaliação de desempenho, já que os modelos tradicionais não conseguem mais orientar as organizações rumo ao alcance de seus objetivos. Os novos modelos devem suprir a necessidade do uso de métricas que interpretem e descrevam quantitativamente os critérios utilizados par medir a eficácia dos sistemas de manufatura das organizações, representando o inter-relacionamento de seus componentes. (GHALAYINI; NOBLE, 1996)

Ghalayini e Noble (1996, p.64) apontam algumas limitações das medidas tradicionais de desempenho:

- Normalmente são baseadas em sistemas de gestão de custo tradicionais; - As métricas fazem referência a dados obsoletos;

- Não dão suporte as estratégias; - São difíceis de implementar na prática; - Tendem a ser inflexíveis e fragmentadas; - Contradizem a ideia de melhoria contínua; - Não tem foco nas necessidades dos clientes.

Esta situação passou a exigir novos instrumentos de gestão que por um lado fossem práticos e operacionais, em consonância com as demandas e que considerassem as particularidades de cada organização. Dutra (2005), afirma que ao construir um processo para avaliação do desempenho de suas estruturas de trabalho, gera-se um diferencial competitivo ao gestor, pois permite comparar o planejado com o realizado.

Kennerley e Neely (2003, p. 215) avaliando a evolução histórica dos sistemas de avaliação de desempenho afirmam: “que estes devem atender a pelo menos dois requisitos: a representação do contexto e dos objetivos da organização”. Neely (1998) entende que os sistemas de avaliação de desempenho no caminho de atender esses requisitos consistem de três elementos inter-relacionados: (i) medidas individuais de desempenho que quantifiquem a eficiência e eficácia das ações; (ii) que exista a combinação de um conjunto de medidas para proporcionar a avaliação da organização como um todo; e (iii) que haja uma infraestrutura de

apoio para coletar os dados, classificá-los, analisá-los, interpretá-los e disseminá-los.

Neely (1997) sugere um conjunto de características aos quais os indicadores de desempenho devem atender na construção do modelo: devem derivar da estratégia; devem ser simples de entender; devem fornecer feedback oportuno e preciso; basear-se em quantidades que podem ser influenciadas ou controladas pelos stakeholders isoladamente ou em cooperação; remeter ao processo de negócio; referir-se a metas específicas; ser relevante; fazer parte de um ciclo fechado de gestão (prazo); ter clareza na sua definição; ter impacto visual; ter foco em melhoria; ser consistente; fornecer feedback rápido; ter um propósito explicito; basear-se em uma fórmula definida explicitamente em conjunto com a fonte dos dados; empregar razões de números absolutos; usar dados que são coletados automaticamente como parte de um processo viável; ser relatado em formato simples e consistente; ser baseado em tendências, em vez de visões instantâneas; fornecer informação; ser preciso; e ser objetivo e não com base em opiniões.

Para responder as demandas de avaliação de desempenho em um cenário mais complexo e competitivo, um segmento da academia respondeu com trabalhos que alertaram para as potencialidades do uso da avaliação de desempenho como instrumento gerencial (NUDURUPATI; BITITCI; KUMAR; CHAN, 2011; GHALAYINI; NOBLE, 1996; NEELY, 2005; KENNERLEY; NEELY, 2002; BEHN, 2003; HALACHMI, 2005).

Associado a esta visão emergiram inúmeras proposta para mensurar o desempenho das organizações, dentre elas: (i) Performance Measurement Process – Nevada Family Quality Fórum; (ii) Developing Performance Indicators, A systemic Approach – Sandia National Laboratories; (iii) Developing Performance Metrics– University of California Approach; Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992); (iv) Baldrige, dentre outros.

Outro segmento da academia propôs o uso de metodologias multicritério para ajudar na gestão dos complexos problemas organizacionais. Neste segmento, na década de 1980 e 1990, pesquisadores como Roy (1993), Landry (1993), Keeney (1992), Bana e Costa (1993) alertaram para a necessidade de terem-se metodologias multicritério que desenvolvessem seus modelos reconhecendo as singularidades de cada contexto e os valores e preferências do gestor.

Quanto aos fundamentos na construção dos modelos Multicritérios Bana e Costa (1993, p.12) apresenta três pilares relevantes na evolução das metodologias Multicritérios de Apoio a Decisão:

(i) A interpenetração e inseparabilidade dos elementos objetivos e subjetivos - A procura pela objetividade, vinculada as ações, no processo de tomada de decisão necessita de

relação direta com a subjetividade, pois a tomada de decisão tem origem no sujeito e seu sistema de valores;

(ii) Um problema de decisão tem origem na dúvida, falta de definição e pouca clareza, perante todos os intervenientes do processo de decisão. Logo o construtivismo associado a ideia de aprendizagem torna-se adequado para orientar um estudo de apoio a decisão;

(iii) A simplicidade e a interatividade são norteadoras da atividade de apoio a decisão, oportunizando a participação e aprendizagem.

Schnorrenberger (1999) destaca ainda que a avaliação de desempenho deve contemplar a existência de múltiplos atores no contexto decisório, que seus interesses e visões muitas vezes são divergentes e relacionados a objetivos subjacentes. Segundo Beinat (1995) e Roy (1996) as metodologias multicritério são desenvolvidas para atender a demanda de situações complexas, em processos que envolvem pessoas, valores e percepções diferentes e muitas vezes conflitantes.

Roy (1996) afirma ainda que a noção ou conceito de decisão não pode estar desvinculado do processo decisório para que o resultado final seja claro e compreensível para todos os envolvidos. Vernadat et al. (2013) ratifica que sob o ponto de vista de processo a avaliação de desempenho deve auxiliar o processo de gestão em quatro fases: no estabelecimento apropriado do contexto, na modelagem do desempenho, na avaliação do desempenho e na tomada da decisão.

A partir da origem e evolução das metodologias multicritério, Dutra (1998) destaca duas correntes de pensamento distintas: a primeira, afiliada à escola americana e denominada Multicriteria Decision Making (MCDM); a segunda, à escola europeia, denominada Multicriteria Decision Aid (MCDA).

Dutra (1998) destaca que na escola americana, cercada de um ambiente científico dominado por paradigmas racionais, o tomador de decisão buscava a solução ótima e a informação objetiva quantitativa; por sua vez, na escola europeia, o paradigma do pensamento multicritério não era tomado pelo racionalismo, pois reconhecia as limitações de uma abordagem puramente objetiva, identificando a tomada de decisão como uma atitude humana construída pela noção de valor.

Entre as principais características que diferenciam a escola americana da escola europeia cabe ainda evidenciar que na primeira, há o reconhecimento somente dos elementos de natureza objetiva, o principal objetivo é descobrir ou descrever algo que, por definição, preexiste por completo. A busca está na análise de um axioma particular que levará a uma verdade que possibilitará a prescrição de normas e não há preocupação com que o tomador de decisão compreenda seu problema, apenas explicite suas preferências.

Na escola europeia, por sua vez, há o reconhecimento da necessidade de integrar tanto os elementos de natureza objetiva quanto subjetiva, o objetivo principal é criar algo que não preexista completamente. A busca por entender um axioma particular está no entendimento do seu significado e o seu papel na elaboração de recomendações e, finalmente, por auxiliar na compreensão do comportamento do tomador de decisão, acrescentando argumentos capazes de fortalecer ou enfraquecer suas convicções (DUTRA, 1998).

Fundamentada na escola europeia, a partir do final de 1990, um grupo de pesquisadores desenvolveu a Metodologia Multicritério em Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C), com o propósito de realçar o conhecimento na área de avaliação de desempenho com abordagens reconhecendo que (ENSSLIN et al., 2000; DE MORAES et al., 2010; LACERDA et al., 2011a; LACERDA et al., 2011b; DA ROSA et al., 2012):

(i) A abordagem utilizada deve estar em harmonia com sua aplicação; (ii) Cada contexto e decisores são únicos;

(iii) Deve existir um processo para construir o modelo e este deve ser feito a partir do decisor;

(iv) As escalas utilizadas para medir o desempenho são em um primeiro momento ordinais e depois transformadas em cardinais a partir do juízo preferencial do decisor, e devem atender a Teoria da mensuração e suas propriedades;

(v) As escalas necessitam ser integradas a partir de níveis de referência;

(vi) O modelo deve permitir identificar e visualizar gráfica e numericamente o perfil da situação atual com seus pontos fracos e potencialidades, bem como ter processo para gerar ações de aperfeiçoamento.

Roy (2005) destaca que o propósito do MCDA é ajudar os decisores a tomar melhores decisões. Porém cabe esclarecer o que significa “melhor”. E isto depende, em parte, do processo pelo qual a decisão é tomada e a sua implementação. E, combinado com as limitações da objetividade, não há como provar cientificamente, dentro do contexto da tomada de decisão, que determinada decisão é a melhor. Tal paradigma, propõe Roy (2005), determina que não pré-existe uma realidade que possa ser universalmente imposta. Por outro lado a concepção da metodologia, o uso apropriado de seus conceitos, modelos e procedimentos podem desempenhar papel significativo na busca por minimizar a ambiguidade, incertezas e abundância de bifurcações no processo de tomada de decisão.

Nesta visão, a Avaliação de Desempenho é entendida como um instrumento de gestão utilizado para construir, fixar e disseminar conhecimento de forma a permitir monitorar e aperfeiçoar o contexto que o decisor deseja realizar na gestão. Esta é a principal

responsabilidade dos sistemas de Avaliação de Desempenho com este enfoque. Este é o entendimento proposto para gestão no presente trabalho.