Das 100GEX analisadas, apenas 30 estão na fronteira de eficiência, distribuídas entre as 5 regionais, contrariando crenças organizacional decorrentes das diferenças regionais. Já era, de certa forma, esperada a concentração de servidores em gabinetes nos grandes centros onde se observa convergência maior de servidores. No entanto, não encontramos nenhuma explicação plausível para a distribuição de servidores na GEX Rio-Centro dos 558 servidores, 245 estão lotados no GbGEX, 120 na LOFC, 110 no RH, 46 no Benefício e apenas 10 no Atendimento. Sendo que a GEX Rio-Centro suporta 19APS que somam um total de 578servidores.
Diante dos resultados obtidos, é fundamental investigar o perfil das APS das 30 GEX que atingiram a fronteira de eficiência. Ou melhor, é fundamental conhecer o perfil de todas as APS, instância organizacional onde se constrói a imagem institucional e onde, efetivamente, se dá a tomada da decisão no reconhecimento de direitos aos benefícios previdenciários, salvo as situações onde já é possível este reconhecimento automático. É também nas APS onde se realizam os ajustes e atualizações de vínculos e remunerações que possibilitam o reconhecimento automático do direito e que garantem posteriormente o atendimento em 30minutos. Novamente, é o servidor de APS, discriminado pelas condições inferiores e insalubres de trabalho e pela prestação diária de contas no face-a- face com a sociedade e sem nenhuma diferenciação nas gratificações de desempenho institucional, o responsável pela tomada de decisão.
Observamos, também, que os conceitos: de gestão, supervisão, acompanhamento e monitoramento nas gerências são bastante frágeis e desvinculados de responsabilização e dos resultados obtidos. E, possivelmente, desvinculados também, do perfil profissional dos detentores destas funções, pela ausência de processo democrático para acessos aos estes cargos. Uma vez que a instituição não dispõe de critérios rigorosos e transparentes de acessos aos cargos por conhecimento, competência e méritos. Não dispõe também de sistema de avaliação das Gerências Executivas.
Sem dúvida, a concentração e a distribuição dos recursos nas GEX, carece de revisão por parte da instituição. As 100GEX do INSS, concentra cerca de 7.584( sete mil, quinhentos e oitenta e quatro) servidores. Deste quantitativo, 38% estão na área de Administração, Logística e OFC, 21% em BENEF, 21% em RH, 15% em gabinetes das gerência e apenas 5% no Atendimento(SERAT ou SEAT). Em números são 2163( dois mil, cento e sessenta e três) servidores em ADM-LOFC, 1624(mil, seiscentos e vinte de quatro) servidores em RH, 1148( mil, cento e quarenta e oito) servidores em GbGEX, 866( oitocentos e sessenta e seis) servidores em BENEF e 348(trezentos e quarenta e oito) servidores em SERAT. Chama a atenção, o fato de áreas diretamente relacionadas com a atividade finalista da instituição: Benefício(BENEF) e Atendimento(SERAT ou SEAT), obterem os menores quantitativos naquela distribuição.
Observa-se ainda que o quantitativo de servidores, em alguns setores e em todas as regionais, chega a superar a média de servidores em APS. Além disso, a proporção BRASIL de servidores lotados em APS(Serv-APS) por servidores lotados nas GEX(Serv- GEX) é de 3,7. Na a regional I esta proporção é de 4,3, Na regional II é de 3,5. Na regional III é de 3,7 e, na regional V é de apenas 2,5.
Mesmo corrigindo o excesso de servidores da área-meio, como já foi detalhada na análise dos dados, as GEX no conjunto BRASIL, poderiam suportar 45% a mais de APS. Olhando isoladamente para algumas unidades, como a LOFC, por exemplo, este percentual sobe para mais de 150% APS.
Por outro lado, as fracas correlações encontradas entre os recursos GEX e os indicadores de desempenho institucional, não deixam dúvida quanto a distribuição dos recursos: aleatória e desvinculada de resultados. Se antes da avaliação de desempenho IMA- GDASS, o “povo das APS” (tratamento que discrimina os Servidores-APS, em todos os níveis institucionais) tinha o sentimento de que “carregava o piano”. Agora tem a certeza.
A queda significativa no IMA em todas as regionais, demonstra um esforço concentrado na redução do IMA. Mas, considerando as informações referentes ao quantitativo de benefícios concedido no período, não há indicação de que as gerências tenham melhorado o perfil de suas agências.
Nas regionais II e III, por exemplo, observamos que apesar do crescimento do IMA em nov/2009 algumas gerências conseguira permanecer abaixo da média nacional e da meta institucional (o que é vantajoso para aquele indicador). Este resultado decorre, possivelmente, do esforço concentrado em maio/2009 que permitiu uma folga confortável para o IMA nos meses subseqüentes.
Na regional III, a curva do IMA, sofre praticamente, um deslocamento. Demonstra uma ação mais orquestrado pela busca da meta institucional. Já a regional IV, desenvolveu tamanho esforço na redução do IMA que quase enquadra todas as suas 21gerências no intervalo 12-40, um salto considerável, uma vez que em março esta curva estava no intervalo 30-160.
A regional V, embora tenha também desenvolvido um inequívoco esforço para redução do IMA, algumas gerências não atingiram a média nacional para este indicador. Vale ressaltar, que a GEX Manaus, eficiente na distribuição dos recursos, não atingiu a média nacional para o IMA. Esta GEX tem 29 Servidores-BENEF para atender 20APS, conta com 86servidores na área-meio para 282 servidores-APS. Seus recursos estão mais concentrados em LOFC(48).
Quando olhamos para o perfil de conhecimentos das unidades, entendemos o quão distante estão as GEX do INSS dos direcionadores estratégicos de gestão de pessoas. Apenas, cerca de 21,35% Serv-GEX dominam plenamente(100%) os processos-chave de suas áreas. 38%Serv-GEX dominam parcialmente (75% a 50%) aqueles processos. A maioria 40,08% dominam precariamente ou não dominam nenhuma atividade daqueles processos.
Várias questões, que fogem do objetivo deste trabalho, se cruzam neste contexto. No entanto, não se pode olvidar o fato de que, em média, apenas 11,25% estão na área a menos de 1ano, 19,08% estão na área entre 1 e 3 anos, 15,07% têm entre 3 e 5 anos, na área e a grande maioria 54,60% estão lotados na área a mais de 5anos. No entanto, a gratificação IMA-GDASS, aferida pelo esforço das APS, é paga indistintamente a todos os servidores, o que não contribui para promover a aprendizagem e tampouco o crescimento organizacional.
A avaliação das ações das áreas BENEF e Atendimento(SERAT ou SEAT) nas APS, quando realizada pelos gerentes executivos e gerentes APS, é divergente da realizada
pelos gestores daquelas áreas. Sendo relevante o percentual de gerentes APS(58%) que não souberam informar ou informaram que as supervisões daquelas áreas nas APS foram não- presenciais, o que deixa em dúvida o profissionalismo, a qualidade e a eficácia daquelas supervisões. Além disso, é surpreendente o reconhecimento da “realização” de supervisões não-presenciais tanto pelos gestores do BENEF, como pelos gestores do Atendimento, o que não deixa de ser curioso. A avaliação do BENEF e do Atendimento pelos gestores APS deixa clara a irrelevância dos impactos das áreas em questão na eficiência das APS. E reforça a necessidade urgente de revisão da estrutura organizacional das GEX para corrigir arranjos burocráticos que não têm mais sustentação.
Outro importante ponto de divergência sobre as supervisões do BENEF e do Atendimento nas APS é: como e com quem é feita a interlocução dos supervisores com a APS. Numa ou noutra versão, é explicita a informalidade das partes envolvidas naquele processo. Por outro lado, a grande maioria dos gestores BENEF(82%), reconhecem que a supervisão operacional de benefícios é mais eficiente quando realizada de forma contínua e sistemática pelos gestores da APS. Inclusive a maioria BENEF credita esta supervisão aos gestores APS. Não existindo justificativa razoável para manter estas atividades longe da tomada de decisão. No Atendimento (SERAT ou SEAT), apenas 13% afirmam que emitem relatórios para gestores APS e gerente executivo. O que reforça nossa percepção da informalidade e baixa qualidade destas supervisões.
Os servidores-APS(49%), por sua vez, são indiferentes as ações do BENEF e do SERAT. Embora considerem muito importante ou importante ter servidores na APS desenvolvendo os papeis ora atribuídos a aqueles setores. Entendemos que há o reconhecimento da necessidade daqueles serviços nas APS. Mas, no modelo atual, seus resultados são imperceptíveis nas APS. Não geram impactos positivos.
Os gerentes executivos(65%), por sua vez, tomam para si os créditos pela implantação de ações de melhorias nas APS, numa clara demonstração de centralização de papéis e de fraca atuação das áreas responsáveis. A natureza daquelas ações, exigem atuação contínuas e sistemáticas dentro das APS, para que sejam identificadas oportunidades de melhoria. É, também, necessário uma identidade forte com papel social e institucional das APS, oposto ao que é observado, em todas as instâncias das GEX onde tivemos a oportunidade de trabalhar, pesquisar e vivenciar, que é o de discriminação das APS e do “povo
das APS”6. Numa clara e contundente contradição com a missão, visão, valores e objetivos institucionais declarados.
Resta ainda avaliar a adequação da alocação das áreas Benefício(BENEF) e Atendimento(SERAT e SEAT) na área-meio das GEX. O Benefício e o Atendimento, tem como principal finalidade a supervisão e o acompanhamento das APS nas suas atividades específicas: matéria de benefício e qualidade do atendimento, respectivamente.
O monitoramento gerencial, segundo Holanda(2006, grifo nosso) é “aquele utilizado rotineiramente por gerentes e administradores como uma ferramenta de trabalho para coordenar, supervisionar e avaliar o andamento das atividades e tarefas sob seu comando”. Holanda considera, ainda, que o monitoramento gerencial tem dois objetivos
básicos: verificar se as atividades estão sendo executadas como previstas, sem desperdício ou uso inadequado de recursos de modo a melhorar a eficiência ou obter apoio para mobilizar recursos adicionais. O segundo é um objetivo externo – accountability ou prestação de contas em função de exigências legais ou contratuais. O acompanhamento, segundo Casley e Lury(1982, apud Holanda, 2006), é “uma ativida de interna, uma parte fundamental da boa administração e, por consequência, uma parte integrante do trabalho cotidiano da gerência”.
O que reforça nosso argumento de que as áreas Benefício e Atendimento nas GEX devem migrar para dentro das APS.
Além disso, o papel hoje, destinado às áreas( BENEF e ATEND) é replicado nas APS e distribuído entre seus gestores(Regimento Interno). Acarretando uma sobreposições de papeis, que por um lado enfraquece o poder de decisão dos supervisores e gerentes APS, o que é incompatível com o discurso institucional. E por outro, desonera aquelas áreas das responsabilidades e papeis que lhes são atribuídos pelo regimento interno, agravando ainda mais o quadro de desperdício de recursos. Tais situações favorecem a omissão, o afastamento e o descompromisso daqueles áreas com as APS - instância máxima de formação e reconhecimento da imagem institucional, pela sociedade. É esperado que as áreas em questão, Benefício e Atendimento, detenham o conhecimento necessário e fundamental para garantir a qualidade do atendimento nas APS. Se não detêm, mais um motivo que não justifica seu papel, nem sua existência nas GEX. Não existindo, portanto, justificativa, razoável para
6 Povo das APS – forma discriminada de tratamento, observada em todos os níveis institucionais, em referência
mantê-los na área meio das GEX. Fora, portanto, das APS e longe dos objetivos para os quais foram criadas.
Se estas argumentações não forem suficientes, restam ainda as disposições normativas, que conferem toda responsabilidade legal do reconhecimento do direito e levantamento de débitos do contribuinte individual aos servidores que efetivamente executaram os procedimentos implicados naquele processo, portanto aos servidores da APS. Assim, a tomada da decisão ocorre efetivamente nas APS.
Na atual estrutura das GEX, a Instituição confere status e função gratificada a servidores de instâncias organizacional que nem acompanham, nem supervisionam eficientemente e, mais agravante, não são os tomadores de decisão. Explicando a corrida dos servidores para se amontoarem na área meio das GEX, onde estão “livres” da prestação de contas diária no face-a-face com a sociedade, isentos de qualquer implicação legal por erro na aplicação da lei e desobrigados da responsabilização pelas atividades para as quais foram designados. Num ambiente onde a maioria reconhece as melhores condições de trabalho, alguns recebem por isso gratificação de “chefias” e todos recebem indistintamente a gratificação de desempenho IMA-GDASS, aferida com esforço e risco nas APS.
As áreas Logística e OFC(Orçamento, Finanças e Contabilidade), têm maior concentração de recursos. Embora sejam áreas de conhecimento específico é razoável supor, considerando o perfil de conhecimentos levantados para essas unidades, que também ancoram uma parcela significativa de servidores ou ociosos ou despreparados para as atividades requeridas. Agravando ainda mais o quadro de desperdício nesta área. Implica numa necessidade de rever papéis, processos e estrutura para melhor apropriação das ferramentas tecnológicas disponíveis, especialmente as áreas de transporte e de recepção e distribuição de materiais de consumo que precisa se atualizar para desonerar as GEX, dar mais eficiência e agilidade nos processos e possibilitar a alocação eficiente de recursos nesta área.
Quanto aos GbGEX é desnecessário reforçar o inquestionável desperdício de recursos, lembrando que foi encontrado GEX com 245servidores nesta área. Não é necessário também conjecturar o nível de profissionalismo dessas GEX. A Instituição deveria zelar e responder pela alocação dos recursos.
beneficiários. Onde, repetimos, se forma a imagem institucional perante a sociedade. E onde, invariavelmente, se dá a tomada da decisão. Encontramos menos de 35% do pessoal apto para execução das atividades exigidas. Em algumas áreas mais específicas este percentual cai para 10%. Sem esquecer que cerca de 87% dos Serv-APS estão em agências a mais de cinco anos. Numa clara e contundente constatação da ineficiência das GEX em promover o perfil profissional compatível com os objetivos institucional.
O RH, a segunda área de maior concentração de servidores nas GEX, foi analisado neste estudo como uma única área. No entanto, devemos lembrar que aí convivem, pelo menos, quatro áreas distintas: Administração de Pessoal; Aposentadorias e Pensões; Desenvolvimento de Pessoas e, a recém criada, Saúde e Qualidade de Vida do Servidor.
Os perfis das unidades do INSS nas GEX, mesmo apresentados de modo superficial neste trabalho, não deixam dúvidas do quanto a Instituição precisa investir na formação, profissionalização e aprimoramento de sua área de Desenvolvimento de Pessoas de modo que esta possa se apropriar e se investir do seu papel. Neste sentido, é fundamental, que a Instituição defina metas específicas para esta área, essencial para crescimento organizacional e vital para a reestruturação e desenvolvimento da carreira do servidor.
Entendemos ainda que, a área Administração de Pessoal, necessita ser reinventada, e modernizada. A implementação de sistema informatizado de administração de pessoal integrado as atividades diárias de cada chefia imediata dos servidores, dispensaria um aparato burocrático e oneroso para a Instituição que não se justifica mais.
Os servidores do INSS, como os demais do setor público, são vinculados ao Regime Jurídico Único – RJU. Sendo suas aposentadorias e pensões configuradas nos chamados Regimes Próprios – Regime Próprios de Previdência Social – RPPS, o regime de previdência dos servidores públicos e militares. Cabe a cada ente federativo a instituição do RPPS para seus servidores. Não existe para os setores de Aposentadorias e Pensões uma rigorosa padronização de procedimentos, nem dentro de uma mesma Instituição, quanto mais disseminados em todo o Setor Público. Esta situação, deve gerar desperdício tanto no processo, quanto na alocação de recursos. O Setor Saúde e Qualidade de Vida recém criado na Instituição, não estava estruturado quando teve inicio a pesquisa. Por isso não foi incluído neste trabalho.
possivelmente, desprovida de critérios, quanto pela ineficiência em promover o perfil de competências compatíveis com os objetivos institucionais. A disparidade encontrada com relação a distribuição dos servidores nas respectivas unidades das GEX e a baixa correlação dessa distribuição com os indicadores institucional de desempenho, somado ao baixo perfil de conhecimentos observados em todas as áreas. Não deixam dúvida do acintoso desperdício de recursos na área-meio das GEX e da ausência de mecanismos institucionais de responsabilização dos seus gestores.
CONCLUSÕES
O INSS, apesar das conquistas em modernização e inovação tecnológica, ainda não consegue implementar um modelo de gestão que promova a profissionalização dos seus servidores, o reconhecimento ao mérito e a eficiência na gestão de suas Gerências Executivas. A distribuição aleatória de recursos ( desvinculada da efetiva agregação de valor a atividade finalista da instituição) e o perfil deficitário das unidades avaliadas mostra, claramente, a ineficiência das GEX e, salvo as exceções, o perfil inadequado de seus gestores. Numa demonstração inequívoca de ausência de mecanismos institucionais que promovam a
accountability democrática.
A ausência de transparência na forma de ascensão aos cargos das GEX, deixa exposto o viés clientelista que ainda persiste na Instituição. Além disso, áreas estritamente vinculadas a atividade finalista do INSS como Benefício(Divisão e Serviços) e Atendimento(SERAT e SEAT), estão localizadas fora das APS. Longe, portanto, do cenário onde deveriam atuar. Além disso, percebem funções e gratificações sem a efetiva participação no processo decisório e sem qualquer responsabilização legal na tomada de decisão, que invariavelmente ocorre nas APS.
É nas Agências da Previdência Social, instância organizacional responsável pelo atendimento direto ao cidadão-segurado(e demais beneficiários) que se forma a imagem institucional. É, também, nas APS que se dá a tomada de decisão na prestação dos serviços à sociedade. No entanto, o “povo das APS”7, responsáveis pelo esforço que garante as metas institucionais IMA-GDASS, assiste as gratificações típicas das suas atividades como: atendimento, manutenção de benefícios, reconhecimento do direito e atualização de informações sociais serem alocadas e generosamente distribuídas na área-meio, em instância que não atende ao público e cujo modelo de “supervisão” são ineficientes, inadequados e sem efeito nas APS. As APS se vêm , também, alijada dos processos gerenciais da Instituição, uma vez que, no recém instituído sistema de gratificações não tem o poder de avaliar as unidades
7
Povo das APS – forma discriminada de tratamento, observada em todos os níveis institucionais, em referência
que, supostamente, existem para lhes dar suporte.
Desta forma a Instituição confere status e função gratificada a servidores de instâncias organizacional nas GEX que nem acompanham, nem supervisionam eficientemente e, mais agravante, não são tomadores de decisão. O que explica, em parte, a corrida daqueles para se amontoarem na área meio das GEX, onde estão “livres” da prestação de contas diária no face-a-face com a sociedade e isentos de qualquer implicação legal por erro na aplicação da lei. E, ainda, acomodados num ambiente onde a maioria reconhece as melhores condições de trabalho, alguns recebem gratificação de “chefias” e todos, indistintamente, recebem a gratificação de desempenho IMA-GDASS, aferida com esforço e risco nas APS.
A estrutura da Logística nas GEX demonstra, também, inadequação. Possivelmente, a Instituição não necessita mais de um grande quantitativo de servidores na logística para, por exemplo, suprimento e distribuição de materiais de consumo nas unidades. Os pregões eletrônico para aquisição de materiais, poderiam incluir também a entrega, a exemplo do que já é feito com sucesso, na iniciativa privada. Onde as grandes corporações, incluindo supermercados, não investem mais na formação de estoques, mantêm apenas o estoque mínimo, respeitando-se os limites de risco.
Estes limites, juntamente com outros critérios merece atenção para prevenir os risco de desabastecimento ou solução de continuidade nos serviços. A Logística, seguindo os dispositivos legais, observa os critérios fiscais para eleger fornecedores para o setor público. Outros critérios também precisam ser levados em conta, como por exemplo, a capacidade da empresa elegível( do ponto de vista fiscal) honrar o contrato que pretende assumir. Ou seja, o Setor Público, possivelmente um dos maiores compradores do mercado, precisa estabelecer critérios de reconhecimento e certificação do nível de maturidade organizacional das empresas interessadas em fornecer para o Setor Público. Visando reduzir os riscos decorrentes da incapacidade daquelas empresas de honrarem os compromissos assumidos ao serem contratadas.
A área de Desenvolvimento de Pessoas vital para crescimento organizacional e fundamental para a profissionalização, reestruturação e desenvolvimento da carreira do servidor, conforme já mencionamos, precisa se apropriar e se investir do seu papel. Pela definição de metas institucionais específicas. Enquanto a área Administração de Pessoal,
necessita ser reinventada por meio de sistema informatizado de administração de pessoal que integrado as atividades diárias de cada chefia imediata dos servidores, dispensaria um aparato burocrático e oneroso para a Instituição que não se justifica mais. Neste sentido, consideramos o setor de Aposentadorias e Pensões destacado desta área.
Com relação ao setor de Aposentadorias e Pensões e, considerando o que já discutimos anteriormente com respeito a implementação Regimes Próprios – Regime Próprios