Balanced ScoreCard e Sustentabilidade

Uma das metodologias mais apontadas para a integração dos conceitos de sustentabilidade na gestão da organização é o Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton (1997). Esta ferramenta está estruturada de forma a traduzir a estratégia em ação, organizada em quatro categorias principais: Financeira, Clientes, Processos internos e Conhecimento, como representado na figura:

Financeira “Para sermos bem

sucedidos

financeiramente, como deveríamos ser vistos

pelos nossos

acionistas?”

Objet. Indic. Metas Ações

Figura 14: Balanced Scorecard (Adaptado de Kaplan & Norton, 1997, p. 10)

Esta ferramenta é formulada numa metodologia do tipo Top-Down (processo hierárquico), desenvolvendo indicadores de performance numa perspetiva de estratégia de longo prazo. A esquematização numa estrutura hierárquica permite garantir que todas as atividades da organização estão alinhadas com a estratégia de negócio.

Foca-se nos ativos intangíveis de uma organização, como produtos e serviços de elevada qualidade, colaboradores motivados e com competências, eficiência dos processos internos e a fidelização e satisfação dos clientes. Apresenta-se como um complemento à tradicional Gestão financeira que tem como objeto o desempenho passado. Apoiada na visão e estratégia da empresa impulsiona o desempenho futuro (Kaplan & Norton, 1997).

Processos “Para satisfazermos os nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência?”

Objet. Indic. Metas Ações

Clientes “Para

alcançarmos a nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

Objet. Indic. Metas Ações

Conhecimento “Para

alcançarmos a nossa visão, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Objet. Indic. Metas Ações VISÃO

E ESTRATÉGIA

A filosofia Balanced Scorecard tem implícitos quatros passos fundamentais: o Definir e estabelecer a visão e a estratégia;

o Comunicar e definir objetivos e medidas estratégicas;

o Planear, estabelecer metas e alinhar as medidas estratégicas;

o Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e melhorá-la.

Com a implementação destes passos, o BSC ganha o papel de ferramenta de comunicação, informação e de aprendizagem.

Como foi referido atrás, o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, estruturadas em quatro categorias: Financeira, Cliente, Processos internos e Conhecimento. O autor Hubbard (2009) apresenta um conjunto de medidas que poderão ser implementadas em cada categoria:

Tabela 4: Exemplo medidas implementadas no BSC (Adaptado de Hubbard, 2009, p. 179).

Financeira Processos Internos

Crescimento das Vendas Margem Bruta

Rendibilidade do Ativo

Rendibilidade Capitais próprios Efeito de Alavancagem

Produtividade

Rotação da Mão-de-obra Unidades médias produzidas Mão-de-obra / Vendas Capacidade utilizada

Clientes/Mercado Conhecimento e desenvolvimento

Quota Mercado

Número de novos clientes Taxa de devolução dos produtos Defeituosos

Tempo ciclo por encomenda

Desenvolvimento de novos produtos Entrada em novos mercados

Investimento em I&D/ vendas Custo de formação / vendas Investimento/total do ativo

Para um entendimento integrado do BSC falta adicionar um elemento fulcral nesta metodologia, a relação causa-efeito como é defendido por Kaplan e Norton (1997, p. 30) “Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos”. A relação causa-efeito deve ser aplicada nas quatro perspetivas do BSC. Esta cadeia de relações de causa – efeito pode ser entendida como um reta vertical que atravessa as quatro perspetivas, como se ilustra na figura:

Financeira

Cliente

Processos

Conhecimento

Figura 15: Exemplo Causa-efeito BSC (Adaptado de Kaplan & Norton, 1997, p. 31).

Como apresentado, a relação causa-efeito é estabelecida num sistema hierárquico dos objetivos estratégicos, sendo a perspetiva financeira aquela que se coloca na posição superior com estatuto de máxima importância para o negócio de uma organização, devendo em última instância todas as outras estarem ligadas a esta.

O BSC não é um simples conjunto de medidas financeiras e não financeiras, mas sim a tradução de uma estratégia da unidade de negócios, materializada na definição de um conjunto de medidas que estabeleçam os objetivos estratégicos de longo prazo, bem como os mecanismos para os alcançar.

A metodologia descrita pode ser usada para gerir os conceitos de sustentabilidade, uma vez que a integração da sustentabilidade só faz sentido quando alinhada com a estratégia das empresas. No entanto, requer uma análise cuidada sobre a seleção dos indicadores chave de performance, a sua quantificação, e como estes são alinhados com os objetivos estratégicos. Existem várias perspetivas da forma como esta integração pode ser feita (Chalmeta & Palomero, 2011):

o Integração dos conceitos sociais e ambientais nas categorias clássicas do BSC (Figge, Hahn, Schaltegger, & Wagner, 2002). Nesta abordagem é sugerido que os objetivos que incluem as componentes sociais e ambientais devem ser incorporados dentro de cada uma das quatro categorias clássicas do BSC.

ROI Fidelização dos Clientes Pontualidade nas entregas Qualidade dos Processo Ciclo dos Processos Competências dos Colaboradores

o Integração dos conceitos social e ambiental dentro da categoria Cliente (Johnson, 1998) designando-os agora por “Outside customers e Stakeholders”.

o Desenvolvimento de uma nova categoria que inclua os objetivos relacionados com a dimensão sustentabilidade (Figge et al., 2002). Esta abordagem deve apenas ser considerada se os aspetos social e ambiental forem considerados críticos para a organização.

o Definição de um novo BSC que tenha em consideração apenas as dimensões de sustentabilidade (Kaplan & Norton, 2001). Este ponto depende do nível estratégico das dimensões social e ambiental, sendo considerado por alguns autores como uma extensão dos pontos descritos acima.

Atendendo à evolução das organizações no que respeita aos aspetos atendidos na avaliação da sua performance, o autor Hubbard (2009) apresenta uma Framework designada por Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) que intenta a integração da abordagem Triple Bottom Line (TBL) com o Balanced Scorecard. Defende que a integração destas duas abordagens aporta vantagens em relação ao desenvolvimento de uma Framework nova. Primeiro, porque a Framework BSC já integra as perspetivas interna e externa dos stakeholders, bem como a dimensão temporal de curto e longo prazo. Segundo, é uma Framework reconhecida com ampla implementação nas organizações, sendo muito mais fácil a sua adaptação. Por último, os princípios de hierarquia, integração e relação causa-efeito ajudam a organização a atingir os seus objetivos alinhados com a cultura/ambiente organizacional e com as expetativas dos stakeholders. Este autor explica que o primeiro passo para o desenvolvimento do SBSC é a inclusão das categorias ambiental e social. É apresentada uma nova tabela com indicadores exemplificativos agora em seis áreas:

Tabela 5: Exemplo medidas implementadas no BSCS (Adaptado de Hubbard, 2009, p. 187)

Financeira Processos Internos

Crescimento das Vendas Margem Bruta

Rendibilidade do Ativo Rendibilidade Capitais próprios Efeito de Alavancagem

Produtividade

Rotação da Mão-de-obra Unidades médias produzidas Mão-de-obra / Vendas Capacidade utilizada

Clientes/Mercado Conhecimento e desenvolvimento

Quota Mercado Número novos clientes

Taxa de devolução dos produtos Defeituosos

Tempo ciclo por encomenda

Desenvolvimento de novos produtos Entrada em novos mercados Investimento em I&D/ vendas Custo de formação / vendas Investimento/total do ativo

Performance Social Performance Ambiental

Satisfação dos empregados

Performance Social dos fornecedores Relacionamento com a comunidade Investimento em filantropia Medidas específicas do setor (exemplo: Dia Aberto)

Materiais/ unidade Energia / unidade Água / unidade

Emissões, efluentes, desperdício/unidade % Recursos usados

Nikolaou e Tsalis (2013) identificam algumas lacunas nas frameworks SBSC desenvolvidas, nomeadamente a falta de procedimentos claros para a seleção dos indicadores a serem incluídos para a integração da sustentabilidade na abordagem BSC. Para colmatar este problema, apresentam um procedimento detalhado para selecionar um número específico de indicadores de sustentabilidade para cada perspetiva do BSC, baseados no relatório GRI. Desta forma, conseguem demonstrar como as empresas contribuem para a preservação ambiental, coesão social e o desenvolvimento económico.

A integração da Sustentabilidade na metodologia Balanced Scorecard (SBSC) tem tido grande relevo na investigação científica, conforme descrito atrás. No desenvolvimento do seu trabalho, alguns autores (Tsalis, Nikolaou, Grigoroudis, & Tsagarakis, 2013) procuraram saber a adequabilidade do SBSC a organizações como as PMEs. Concluíram que a implementação desta metodologia contribui para o aumento da consciencialização dos gestores das suas responsabilidades ambientais, no entanto referem que os gestores das PMEs a consideram uma metodologia complexa, com grande necessidade de recursos, identificando outras alternativas com custos menos elevados.

Os autores Reefke e Trocchi (2013) baseados na metodologia desenvolvida por Figge et al. (2002) apresentam um modelo de integração do BSC na Gestão da Cadeia de Abastecimento Sustentável (GCAS), composto por seis passos, conforme se esquematiza:

Figura 16: Passos para a integração do BSC na GCAS (Adaptado de Reefke & Trocchi, 2013)

Caraterizando os passos que o constituem do seguinte modo:

Passo 1 – Definição da estratégia GCAS: Alguns autores (Carter & Rogers, 2008) têm dedicado a sua investigação em demonstrar que existe um relação entre a integração de uma

1

• Definição da Estratégia para a Gestão da Cadeia de Abastecimento

Sustentável

2

• Definição do âmbito de aplicação

3

• Identificação do nível de exposição Social e Ambiental

4

• Estabelecimento de uma estratégia para os aspetos de sustentabilidade

5

• Estabelecimento de relações Causa-Efeito

estratégia de sustentabilidade na Gestão da Cadeia de abastecimento com o sucesso económico, nomeadamente no que respeita à dependência de recursos e redução de custos.

Passo 2 – Definição do campo de aplicação: no que respeita à Cadeia de Abastecimento, a definição de fronteiras é extremamente importante, pois as cadeias de abastecimento podem ser muito complexas. A definição do número de níveis a incluir é importante para a viabilidade do número de indicadores a integrar no BSC.

Passo 3 – Identificação do nível de exposição social e ambiental: esta fase centra-se na análise dos impactos sociais e ambientais resultantes das operações da cadeia de abastecimento.

Passo 4 – Definição da relevância dos aspetos sociais e ambientais na estratégia: aspetos ambientais e sociais podem ser diretamente relacionados com a vantagem competitiva da organização, logo deverão ser integrados nos processos de tomada de decisão alinhados com a estratégia estabelecida.

Passo 5 - Definição das relações Causa-efeito: estabelecer as relações causa-efeito atendendo aos 4 passos já implementados, isto é, entre aspetos estrategicamente relevantes e dentro dos limites definidos. Na figura seguinte, estes autores apresentam um exemplo de um mapa estratégico com as relações representadas.

Figura 17: Mapa estratégico com identificação de relações (Adaptado de Reefke & Trocchi, 2013, p. 820)

Passo 6: Definição de medidas e indicadores: As medidas e os indicadores definidos têm de refletir o cumprimento dos passos anteriores, revelando que se encontram alinhados com a estratégia, que são relevantes do ponto de vista dos seus impactos e percetíveis as suas inter-relações. A identificação de indicadores pode ser feito seguindo duas vertentes,

selecionar indicadores que já se encontram definidos em frameworks como EMAS, GRI ou indicadores específicos a integrar no BSC.

A avaliação da performance da cadeia de abastecimento alicerçada nos princípios da sustentabilidade com a implementação da metodologia BSC permite o desenvolvimento de um processo de avaliação integrado na estratégia, focado nos stakeholders numa perspetiva de longo prazo.