4.3 Modelos Teóricos
4.4 Modelo Conceptual
4.5 Síntese
4 Sustentabilidade na GCA: Modelo Conceptual
O conceito da Gestão da Cadeia de Abastecimento Sustentável (GCAS) surgiu nos anos 90 e procura integrar a responsabilidade ao longo dos processos da cadeia de abastecimento, permitindo atingir os objetivos económicos, sociais e ambientais (Menezes, 2010).
O principal fator que justifica a interdisciplinaridade da Sustentabilidade e a Gestão da Cadeia de Abastecimento (GCA) é a atual conjuntura económica, pois traz novos riscos associados a novos desafios. A globalização deu origem a novas e complexas pressões sociais e ambientais sobre as empresas. As grandes empresas foram, de um momento para o outro, responsabilizadas por externalidades que até então haviam conseguido ignorar. Torna-se necessário gerir a atividade económica de forma responsável. A globalização implica uma cadeia complexa de fornecedores na qual um cada vez maior número de empresas se encontra envolvido.
De acordo com o título do presente capítulo, Sustentabilidade na Gestão da Cadeia de Abastecimento (GCA), o principal objetivo é estudar e perceber a interligação das duas áreas. A primeira secção enquadra o conceito de Gestão da Cadeia de Abastecimento. A secção 4.2 apresenta a evolução da interação da GCA e a Sustentabilidade, identificando as áreas da GCA onde a implementação da sustentabilidade tem sido mais expressiva, bem como as ferramentas que têm suportado esta interação. Na secção 4.3 são apresentados quatro modelos de referência na Gestão da Cadeia de Abastecimento Sustentável, com o objetivo de identificar os principais elementos a integrar num modelo de implementação da sustentabilidade na Gestão da Cadeia de Abastecimento. A secção 4.4 identifica as principais lacunas nesta área de investigação e apresenta as questões de investigação suportadas num conjunto de proposições teóricas que alicerçam o modelo conceptual desenvolvido.
4.1 Gestão da Cadeia de Abastecimento - Enquadramento
A clarificação dos conceitos é importante para o alinhamento e entendimento do âmbito de aplicação das áreas de estudo no presente trabalho. Assim, importa fazer o enquadramento teórico da área da Gestão da Cadeia de Abastecimento numa perspetiva global.
O Council of Supply Chain Management Professionals 43 (citado em Guedes, 2010, p. 68) define que “ A Gestão da Cadeia de Abastecimento envolve o planeamento e a gestão de todas as atividades de sourcing e procurement, conversão e todas as atividades logísticas. É importante referir que a gestão da cadeia de abastecimento envolve a coordenação e a procura de colaboração entre parceiros da cadeia ou do canal, sejam eles fornecedores, intermediários, prestadores de serviços logísticos ou clientes. Em síntese, a Gestão da Cadeia de Abastecimento integra as componentes de abastecimento e procura dentro e entre empresas”.
43
Mentzer et al. (2001, p. 18) definem a Gestão da Cadeia de Abastecimento como “A coordenação estratégica e sistémica das atividades tradicionais e das táticas desenvolvidas entre as organizações da cadeia de abastecimento, com o objetivo de melhorar a performance individual a longo prazo das diferentes organizações envolvidas e da cadeia com um todo”. Lambert (2008, p. 2) apresenta a seguinte definição: “a integração dos processos chave de negócio, desde o utilizador final até aos fornecedores, que fornecem produtos, serviços e informação que acrescenta valor para os clientes e para outros stakeholders”.
As organizações tornam-se competitivas desenvolvendo a sua capacidade de produzir e entregar produtos e serviços customizados de forma rápida e eficiente para todo o mundo. Ao mesmo tempo, uma grande percentagem do valor do produto/serviço é desenvolvido fora dos limites internos das organizações. A gestão da cadeia de abastecimento foca-se na forma mais eficiente de colaboração entre todos os intervenientes da cadeia desde a produção ao consumo (Halldorsson, Kotzab, Mikkola, & Skjott-Larsen, 2007).
A partir dos anos 90, passa a ser um ponto de entendimento que as organizações para melhorarem a gestão das suas operações não poderiam continuar a olhar apenas para as suas operações internas, seria necessário abrir as portas e procurar a colaboração com todos os parceiros envolvidos: clientes, fornecedores, prestadores de serviços. Despertos para a necessidade de mudança na gestão operacional, existem autores (Guedes, 2010, p. 69) que defendem que as organizações, através da Gestão da Cadeia de Abastecimento, conseguem:
o “Reduzir ineficiências cross-company;
o Aumentar a visibilidade sobre a procura real e a partilha de informação ao longo de toda a cadeia;
o Reduzir o tempo de ciclo da cadeia; o Encurtar a cadeia de abastecimento;
o Planear de forma integrada várias organizações; o Alinhar/sincronizar melhor a produção com a procura;
o Focalizar na satisfação das necessidades dos clientes finais.”
Segundo Houlihan (1987) as ineficiências na cadeia de abastecimento resultam em operações redundantes e sem valor acrescentado, aumento de stocks nas fronteiras, aumento de stock de segurança, planeamento baseado numa lógica de lotes elevados. Isto é, um conjunto de fatores que conduzem à amplificação da variabilidade e imprevisibilidade da procura ao longo da cadeia. Devido a estes problemas, defende que as relações entre os intervenientes na cadeia de abastecimento devam ser de longo prazo, com estabilidade, partilha de informação e transparência, construindo-se uma relação colaborativa. Reconhece-se uma dependência mútua entre os elementos da cadeia, numa perspetiva de partilha de benefícios entre as partes. Realçando este conceito, alguns autores (Bowersox, Closs, & Stank, 2003) reforçam que partilhar informação, desenvolver planos estratégicos comuns e sincronizar operações são as principais atividades da gestão da cadeia de abastecimento.
No trabalho desenvolvido por Guedes (2010) também são identificadas as vantagens de uma relação colaborativa, no entanto para alcançar esses resultados enumeram alguns elementos facilitadores na manutenção dessa relação. Por outro lado, reúnem um conjunto de elementos que designam por inibidores ou barreiras à construção deste tipo de relação. No quadro seguinte foram esquematizados esses elementos:
Facilitadores Inibidores
Envolvimento da Gestão de Topo Interesses comuns
Ajuda mútua Abertura
Compromissos claros
Atividades claramente definidas Liderança
Confiança
Partilha de benefícios e problemas
Existência de sistemas de avaliação capaz de capturar e incorporar os benefícios da colaboração
Partilha de informação
Disponibilidade de tecnologias de informação Reconhecimento de dependência mútua
Contabilidade convencional Falta de confiança nos parceiros Resistência à mudança Cultura fechada Estratégias diferentes Leis fiscais
Organização Funcional
Avaliação de performance e incentivos desalinhados com lógicas processuais
Negociações anuais Falta de massa crítica Tempo investido
Comunicação inadequada Inconsistência
Traição (mentir, deturpar sobre um problema) Existência de punições
Partilha não equilibrada de custos e benefícios Não existência de plataforma tecnológica
Vantagens Redução de stocks
Aumento de vendas
Melhoria do serviço ao consumidor Menor número de ruturas de stocks Uso mais eficiente dos recursos humanos Redução dos ciclos de encomenda
Maior rapidez na colocação de novos produtos Melhoria da imagem da empresa
Maior concentração nas competências base da empresa Maior partilha de ideias, informação e conhecimento Vantagem competitiva sobre outras cadeias logísticas Aumento das margens
Redução dos custos de processamento de encomendas
Figura 21: Elementos Facilitadores e Inibidores na Cadeia de Abastecimento (Adaptado de Guedes, 2010).