Modelo de Mark Pagell e Zhaohui Wu

Através de um estudo aplicado a 10 empresas consideradas como “exemplares” na área da sustentabilidade, os autores (Pagell & Wu, 2009) desenvolveram um modelo integrativo da Gestão da Cadeia de Abastecimento Sustentável (GCAS). Uma Cadeia de Abastecimento Sustentável é aquela que revela uma boa performance de desempenho nos três aspetos do TBL.

Os resultados do estudo permitiram aos autores defender que para o desenvolvimento de uma Cadeia de Abastecimento sustentável é necessária uma atitude pró-ativa da Gestão de Topo, capaz de entender os desafios da sustentabilidade e os assumir como um compromisso. Este entendimento precisa de ser evidenciado pelo “repensar” dos processos e produtos, e pela motivação e empenho de todos os colaboradores.

Os autores demonstram que uma organização com capacidade para inovar facilmente consegue desenvolver uma Cadeia de Abastecimento Sustentável. Além da inovação, outro fator apontado é o estilo de gestão adotada. Esta precisa de ser pró-ativa e demonstrar forte envolvimento num modelo de negócio onde os vetores social e ambiental estejam alinhados com a estratégia da organização. Um modelo de negócio estruturado desta forma será capaz de suportar os processos de tomada de decisão. A integração da capacidade de inovação com o modelo de negócio descrito permitirá repensar quem faz parte da cadeia de abastecimento. Por exemplo, assumir que as Organizações Não Governamentais (ONG´s) não são adversários, mas sim membros intervenientes na cadeia de abastecimento. Desta forma, os gestores da cadeia de abastecimento irão colaborar com membros das ONG´s, reguladores, competidores e membros da comunidade local.

Outro novo comportamento a adotar pelo Gestores da CAS situa-se na área da gestão dos fornecedores com base no princípio da continuidade. No que respeita à gestão das operações internas da GCA é necessário o estabelecimento de sistemas de avaliação e de prémios que liguem as atitudes e comportamentos dos colaboradores aos resultados de sustentabilidade alcançados, que deverão ser monitorizados com indicadores de performance económica, ambiental e social. O modelo encontra-se esquematizado na figura seguinte:

Figura 23: Práticas ma GCAS (Adaptado de Pagell & Wu, 2009, p. 52)

O modelo apresentado foi classificado pelos seus autores como integrativo, defendendo que a gestão de sustentabilidade deverá ser implementada da seguinte forma: Primeiro, a necessidade de repensar quem está na cadeia de abastecimento; Depois é necessário que a cadeia de abastecimento seja eficaz e eficiente; Finalmente a comunicação, os resultados ambientais e sociais devem ser considerados na análise de uma simples questão “Como é que a organização obtém lucro (dinheiro)?”. Os gestores têm de mudar a sua cultura, boas decisões precisam de ativos económicos, ambientais e sociais. São estes fatores que diferenciam as organizações que já se encontram num patamar de excelência no que respeita à gestão da cadeia de abastecimento sustentável, devendo ser este o caminho para as que ainda não rumaram a este desafio. A Sustentabilidade é uma parte integrante do negócio e está incorporada em vários aspetos da cadeia de abastecimento.

4.3.3 Modelo de Seuring e Müller

O modelo desenvolvido por estes autores (2008) encontra-se estruturado em três componentes principais:

- Razões para a Gestão Sustentável da Cadeia de Abastecimento; - Gestão do Risco e Gestão da Performance dos fornecedores; - Gestão da Cadeia de Abastecimento para produtos sustentáveis.

Na primeira componente, Razões para a Gestão Sustentável da Cadeia de Abastecimento, os autores começam por defender que uma determinada organização sofre pressões e incentivos, tais como: Requisitos regulamentares e legais, requisitos específicos dos clientes, respostas aos stakeholders, vantagens competitivas, pressões sociais e ambientais de determinados

grupos, perda de reputação, e outros fatores externos oriundos de diferentes grupos. Uma vez que o grupo de stakeholders é por vezes configurado numa perspetiva muito lata, os autores decidem evidenciar no seu modelo dois grupos externos de especial importância: Clientes e Entidades Governamentais. Os clientes, obviamente porque as atividades desenvolvidas na GCA só se justificam se os produtos/serviços forem aceites por estes. As Entidades Governamentais pelo controlo desenvolvido ao nível local, nacional e internacional.

Quando uma determinada organização sofre este tipo de pressões, normalmente tende a passar essa pressão aos seus fornecedores. Interessa perceber como a organização o pode fazer. Os autores defendem que existem duas estratégias a seguir, designadas por “Gestão do Risco e da Performance dos fornecedores” e “Gestão da Cadeia de Abastecimento para produtos sustentáveis”

Figura 24: Razões para a Gestão Sustentável da Cadeia de Abastecimento (Adaptado de S. Seuring & Müller, 2008, p. 1703)

Na segunda componente, Gestão do risco e da performance dos fornecedores, os autores avançam com uma análise mais interna. Da revisão de literatura realizada, identificaram três principais barreiras para a desenvolvimento de uma cadeia de abastecimento sustentável: custos elevados; difícil coordenação e complexidade; e falta de comunicação dentro da cadeia de abastecimento. Como resposta a estas dificuldades um grande número de organizações tem implementado procedimentos de avaliação dos seus fornecedores que integram os critérios ambientais e sociais. Nestes procedimentos incluem-se as declarações onde os fornecedores descrevem os seus compromissos com os aspetos sociais e ambientais. Inclui-se também a implementação de Sistema de Gestão baseados em referenciais normativos ambientais e sociais.

Desta forma, as organizações conseguem prevenir o risco relacionado com as três dimensões da sustentabilidade. O risco pode ser devido aos resultados da performance ambiental e social,

como também de disrupção nos processos operacionais. A avaliação da performance da Cadeia de Abastecimento é frequentemente avaliada pelos resultados económicos e ambientais, sendo defendida uma correlação positiva entre estes dois vetores. O vetor Social tem sido pouco atendido nesta avaliação. A performance da cadeia de abastecimento tem sido dirigida para os objetivos de qualidade, rapidez, flexibilidade, custos e segurança.

Na perspetiva da sustentabilidade as dimensões sociais e ambientais têm de ser incorporadas, trazendo ao debate o conceito de Trade-offs para perceber a relação entre estas dimensões, sendo defendidas relações do tipo Win-win. As performances social e ambiental são encaradas como requisitos mínimos para que os fornecedores possam operar dentro de uma determinada cadeia de abastecimento. Esta segunda componente do modelo encontra-se esquematizada na figura abaixo:

Figura 25: Gestão do Risco e do Desempenho dos fornecedores (Adaptado de S. Seuring & Müller, 2008, p. 1706)

A terceira componente reserva-se à estratégia designada como “Gestão da Cadeia de Abastecimento para produtos Sustentáveis”. Produto sustentável é o termo utilizado para designar todos os produtos que têm como objetivo melhorar a qualidade social e ambiental. Não esquecendo o seu objetivo principal que é a satisfação dos clientes e obter vantagem competitiva no mercado. Com vista a este objetivo, o método mais comum implementado é a Avaliação do Ciclo de Vida do Produto, onde todos os requisitos e impactos são analisados ao longo de todas das fases do ciclo de vida do produto. Mais uma vez, a organização precisa de envolver os fornecedores neste processo.

A cooperação com os fornecedores ganha cada vez mais importância, e não pode ficar pelos fornecedores de primeiro nível, deve ser empreendida em toda a cadeia de fornecimento, desde as matérias-primas até ao consumidor final. A organização precisa de estabelecer um programa de desenvolvimento dos seus fornecedores, pois só desta forma conseguirão assegurar produtos sustentáveis aos seus clientes. Estes programas poderão incluir melhoria

das instalações e processos, formação sobre requisitos ambientais aplicados aos processos e aos produtos, para que estes consigam perceber quais as melhorias que são necessárias. Esta estratégia encontra-se representada na figura abaixo:

Figura 26: GCA para produtos sustentáveis (Adaptado de S. Seuring & Müller, 2008, p. 1706)

As duas estratégias caracterizadas nas 2ª e 3ª componentes não são mutuamente exclusivas. As organizações que iniciam o desenvolvimento dos seus fornecedores para a minimização do risco associado, necessitam de identificar oportunidades do tipo Win-win e analisar também a performance associada ao seu produto.