Cadeia de Suprimentos Colaborativa (Supply Chain Collaboration)

Nas última década, a colaboração fez a transição de um conceito puramente teórico para se tornar uma prática amplamente adotada na SC, dada a necessidade das empresas procurarem colaborar com os membros de sua SC, a fim de garantir eficiência e respostas rápidas às necessidades dinâmicas do mercado (WIENGARTEN et al., 2010; CAO; ZHANG, 2011; LIAO; HU; DING, 2017). Consequentemente, a colaboração interorganizacional tonou-se um componente crítico para o bom funcionamento de uma SC eficiente e cada vez mais importante para garantir o seu sucesso e vantagem competitiva (ZACHARIA; NIX; LUSCH, 2009; MA; PAL; GUSTAFSSON, 2018).

Fawcett, Magnan e McCarter (2008) definem a colaboração na SC como sendo a capacidade de trabalhar além dos limites organizacionais para criar e gerenciar processos de valor agregado único para melhor atender às necessidades do cliente, a qual envolve o compartilhamento de recursos (informações, pessoas e tecnologia) para criar sinergias em busca de vantagens competitivas; objetiva o trabalho em conjunto para resolver problemas; pode ser regida por entendimentos informais ou contratos; e, quase sempre, tem a confiança como o seu princípio de governança. Os referidos autores desenvolveram um framework com as forças direcionadoras e as forças de resistência para a implementação da colaboração na SC, bem como as iniciativas necessárias e os resultados esperados, conforme ilustrado na Figura 8.

Figura 8 - Framework para compreender a Cadeia de Suprimentos Colaborativa

Forças direcionadoras Iniciativas Resultados

Forças de resistência

Fonte: Adaptado de Fawcett, Magnan e McCarter (2008)

Em síntese, a Cadeia de Suprimentos Colaborativa ou Supply Chain Collaboration - SCC “consiste em duas ou mais empresas independentes trabalhando em conjunto para planejar e executar operações da Cadeia de Suprimentos com maior sucesso do que quando atuam isoladamente” (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2002, p. 19).Complementando, Simatupang e Sridharan (2008) afirmam que a SCC é um processo de trabalho em conjunto que tem como objetivo básico otimizar o lucro e criar vantagem competitiva para todos os membros da SC.

Para Kampstra, Ashayeri e Gattorna (2006), a SCC envolve entidades financeiramente independentes que tentam fazer com que as partes dependentes da SC “joguem” juntas, garantindo que interajam com sucesso para fornecer os resultados coordenados necessários. É, ainda, uma sequência de iniciativas de negócios que requer: diálogo entre as entidades para assegurar o alinhamento dos objetivos; entidades individuais com preocupações de grupo para garantir prioridades equilibradas; e criatividade e inovação para evitar apenas o cumprimento do conjunto de iniciativas empresariais.

Clientes mais exigentes

Maior intensidade da competição Mudança no poder do canal Globalização econômica Ciclos compactados de tecnologia Incorporação e atividade de aquisição Revolução da informação

Aumento das pressões financeiras

Mudança para modelos comerciais baseados em Cadeias de Suprimentos

Falta de suporte da alta gerência

Políticas estratégicas e operacionais não alinhadas

Incapacidade ou falta de vontade para compartilhar informações

Falta de confiança entre os tomadores de decisão

Falta de vontade para compartilhar riscos e recompensas

Sistemas e processos organizacionais inflexíveis

Conflitos entre áreas funcionais

Medidas de desempenho inconsistentes

Resistência à mudança

Treinamento inadequado para novas mentalidades e habilidades

Produtos e serviços exclusivos

Tempos de ciclo de P&D mais rápidos

Qualidade superior

Competitividade de custo

Ciclos de pedidos mais curtos

Resposta flexível ao cliente

Melhor desempenho nas entregas

Melhor gerenciamento de ativos

Aumento da velocidade cash-

to-cash Relacionamentos superiores no canal Compartilhamento de informações e integração de sistemas _{Racionalização} e simplificação Pessoas, gestão e desenvolvimento Medição de desempenho da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento de relacionamento e construção de confiança Cadeia de Suprimentos Colaborativa

Combinando o foco no processo e no relacionamento, Cao e Zhang (2011) definem a SCC como um processo de parceria em que duas ou mais empresas independentes trabalham em estreita colaboração para planejar e executar operações da SC visando objetivos comuns e benefícios mútuos.

Soosay e Hyland (2015) defendem que a SCC envolve o relacionamento de entidades empresariais autônomas com objetivo de compartilhar melhores resultados e benefícios. Para tanto, as empresas necessitam estabelecer um nível adequado de confiança; compartilhar informações críticas; tomar decisões conjuntas; e integrar os processos da SC. Corroborando, Gomes e Kliemann Neto (2015) afirmam que a colaboração dentro da SC ocorre quando há a troca de informações e tecnologias entre duas ou mais empresas, as quais dividem a responsabilidade do planejamento, gestão, execução e acompanhamento do desempenho, compartilhando conhecimentos, riscos e lucros.

Conforme Ralston, Richey e Grawe (2017), as SCCs são tipicamente empreendimentos de longo prazo, em que duas ou mais empresas parceiras conhecem os recursos, as necessidades e, frequentemente, os pontos fracos um do outro, e se tornam mais interdependentes e menos oportunistas. Para os referidos autores, as empresas buscam se engajar em SCCs a fim de procurar desenvolver ativamente novos e melhores processos, práticas e estratégias.

Min et al. (2005) apresentam um Modelo conceitual para SCC que abrange os antecedentes ou aspectos que influenciam o seu desenvolvimento; os elementos que a caracterizam; e as suas consequências ou potenciais benefícios, conforme a Figura 9. Segundo os referidos autores, o compartilhamento de informações, o planejamento conjunto, a resolução conjunta de problemas, a medição de desempenho em conjunto e a alavancagem de recursos e habilidades fornecem a estrutura para que a colaboração em SCs seja bem-sucedida.

Figura 9 - Modelo Conceitual para Cadeia de Suprimentos Colaborativa

Fonte: Adaptado de Min et al. (2005)

Antecedentes Intenção estratégica Alinhamento interno Orientação para relacionamentos Investimentos específicos para relacionamentos Fluxo livre de informação e

comunicação aumentada Formalização Colaboração Compartilhamento de informações Planejamento conjunto Resolução conjunta de problemas Medição de desempenho em conjunto Alavancagem de recursos e habilidades Consequências Eficiência Eficácia Rentabilidade Reforço e expansão do relacionamento

Para Simatupang e Sridharan (2002, 2004a, 2004b, 2005a, 2005b, 2008), a SCC envolve três dimensões: compartilhamento de informações, sincronia de decisões e alinhamento de incentivos. Já Ha, Park e Cho (2011) defendem que as dimensões essenciais seriam: tomada de decisão conjunta, compartilhamento de informações e compartilhamento de benefícios e riscos.

Cao et al. (2010) e Cao e Zhang (2011) afirmam que a SCC é composta por sete componentes interligados, quais sejam:

 Compartilhamento de informações: medida em que uma empresa compartilha uma variedade de ideias, planos e procedimentos relevantes, precisos, completos e confidenciais, em tempo hábil, com os parceiros da SC;

 Congruência de objetivos: medida em que os parceiros da SC percebem que seus objetivos individuais se satisfazem com o alcance dos objetivos gerais da SC;

 Sincronia de decisões: processo pelo qual os parceiros orquestram decisões, no planejamento e nas operações, que otimizam os benefícios da SC;

 Alinhamento de incentivos: processo de compartilhamento de custos, riscos e benefícios entre os parceiros da SC;

 Compartilhamento de recursos: processo de alavancar e investir em recursos e ativos com os parceiros da SC;

 Comunicação colaborativa: processo de transmissão de mensagens entre os parceiros da SC em termos de frequência, direção e formato;

 Criação conjunta de conhecimentos: medida em que os parceiros da SC, ao trabalharem juntos, desenvolvem uma melhor resposta ao mercado e ao ambiente competitivo.

Hudnurkar, Jakhar e Rathod (2014) complementam os autores supracitados ao adicionarem outros componentes, como: dependência e interdependência; políticas integradas; processos integrados; e compromisso de gestão. Enquanto que Ralston, Richey e Grawe (2017) acrescentam a complementaridade tecnológica e a vontade de inovar.

Há vários formatos de colaboração na SC, Simatupang e Sridharan (2002) apresentam e descrevem três tipos de estruturas possíveis:

 Colaboração Vertical: ocorre quando duas ou mais organizações, como fabricantes, distribuidores, transportadores e varejistas, compartilham responsabilidades, recursos e informações para atender aos clientes finais;

 Colaboração Horizontal: ocorre quando duas ou mais organizações, não relacionadas ou concorrentes, compartilham informações ou recursos;

 Colaboração Lateral: ocorre quando duas ou mais organizações combinam e compartilham capacidades de modo horizontal e vertical.

Barratt (2004) reduziu as várias formas de colaboração nas SCs em duas categorias principais: vertical, que inclui a colaboração com os clientes, entre as funções internas da própria empresa, e com os fornecedores; e horizontal: que inclui a colaboração com as empresas concorrentes, interna e com organizações que não são consideradas concorrentes. A Figura 10 sistematiza o escopo da colaboração em SCs, conforme Barratt (2004).

Figura 10 - O escopo da colaboração em Cadeias de Suprimentos

Fonte: Adaptado de Barratt (2004)

Na colaboração vertical, a relação mais comum é a do tipo comprador-fornecedor, foco do presente estudo, na qual uma empresa foco (compradora) de uma SC desenvolve um relacionamento de parceria com os seus fornecedores, a fim de compartilhar informações, custos, riscos, benefícios e tomar decisões conjuntas (WIENGARTEN et al., 2010; HARRISON; HOEK; SKIPWORTH, 2014; SOOSAY; HYLAND, 2015).

As empresas se esforçam para uma maior colaboração na SC aproveitando os recursos e o conhecimento de fornecedores-chave para reduzir a incerteza, reduzir os custos de transação, criar competências essenciais, acumular oportunidades de aprendizagem e de criação de conhecimento, e melhorar a posição competitiva (CAO et al., 2010). No nível operacional, ao desenvolverem relacionamentos colaborativos com os seus fornecedores, os compradores se beneficiam com melhorias na qualidade e nos serviços de entrega, redução de custos, ou uma combinação destes. Enquanto que no nível estratégico, lhes são proporcionadas melhorias

Colaboração Horizontal Colaboração Interna Colaboração externa Concorrentes Colaboração externa Outras organizações Colaboração Vertical Colaboração externa Clientes Colaboração externa Fornecedores

sustentáveis na qualidade e inovação dos produtos, maior competitividade e maior participação de mercado (KANNAN; TAN, 2006).

A construção de relacionamentos de parceria com fornecedores em SCCs requer, segundo Harrison, Hoek e Skipworth (2014), o envolvimento do departamento de compras da empresa, caso contrário poderão ocorrer comportamentos incompatíveis com a promoção de parcerias estratégicas de sucesso, tais como:

 Uso inadequado do poder sobre o fornecedor parceiro;  Foco nas implicações negativas de entrar em parcerias;  Oportunismo e busca por ganhos às custas dos parceiros;  Concentração no interesse próprio da empresa;

 Preço como atributo chave na Seleção de Fornecedores.

Quanto ao último comportamento, Harrison, Hoek e Skipworth (2014) afirmam que os critérios de decisão utilizados na Seleção de Fornecedores tendem a manter o legado da abordagem tradicional, em que a escolha do preço mais baixo é a característica definidora.

Contudo, Kannan e Tan (2006) explicam que, embora haja uma tendência na utilização de critérios tradicionais e mensuráveis como o preço, os compradores devem ir além dos critérios operacionais e considerar a orientação estratégica e o compromisso dos potenciais fornecedores para cumprir metas e objetivos compartilhados. Assim, critérios subjetivos como capacidade técnica, flexibilidade e a disposição do fornecedor para trabalhar de forma colaborativa podem ser importantes, e influenciar diretamente e positivamente o sucesso de relacionamentos colaborativos.

Matopoulos et al. (2007) destacam a importância do estabelecimento de critérios apropriados para a Seleção dos Fornecedores com os quais as empresas compradoras formarão relacionamentos colaborativos, uma vez que estas interagem com vários fornecedores e, obviamente, nem todos podem se tornar colaboradores. Barratt (2004) afirma que, como a colaboração na SC exige o comprometimento de recursos significativos na sua implementação, as organizações que tentam colaborar com um grande número de fornecedores não obterão sucesso, logo, elas devem limitar a colaboração a um pequeno número, mas potencialmente crítico, de fornecedores estratégicos.

Portanto, é importante colaborar com os fornecedores certos. Para tanto, devem ser aplicados métodos e critérios de decisão apropriados na Seleção de Fornecedores (YUCEL; GUNERI, 2011; YAYLA; YILDIZ; OZBEK, 2012), tema discutido na sequência.