Capacidade dinâmica de ação para a inovação e a transformação generativa

Trabalhos recentes sobre capacidade de ação para a inovação enfatizam o co- desenvolvimento e resolução de problemas. Neles, as inovações necessárias para o fornecimento de novos conhecimentos foram desenvolvidas por meio de flexibilidade e diferenciação competitiva da organização (GUIHUR; JULIEN; TRÉPANIER, 2009). Vale ressaltar que a maior parte dos estudos sobre capacidade de ação para a inovação tem como foco o setor privado (NEELY; NII, 1998; VALLADARES et al, 2012). Há, então, escassez de trabalhos com foco no setor público, muito menos olhando a solução de problemas por outro

lado. Ou seja, são poucos os trabalhos que buscam evidências empíricas sobre inovação em organizações de serviço público e como analisá-las (PARNA; TUNZELMAN, 2007). O conceito de inovação no serviço público pode ser entendido como:

conjunto de soluções para os problemas vigentes; processos de mudança na forma de pensar a ação e processo de inclusão coletiva, a fim de desenvolver medidas de cogestão; processo maior de integração entre atores, criando mecanismos de articulação e novos arranjos institucionais com os mesmos, conjunto de ações que priorizem a humanização de serviços existentes a um público, antes não atingido, ou, até mesmo, a extensão de um serviço, ações novas, jamais vistas; e múltiplas temáticas (QUEIROZ; CKAGNAZAROFF, 2010, p. 685-686).

O conceito de inovação no serviço público envolve um processo sistêmico e complexo para a implementação de novas ideias (VAN DE VEN, 1986). Porque mesmo envolvendo, muitas vezes um setor em específico da empresa, traz consequências que afetam toda a organização (MOTTA, 1997).

A capacidade de inovação para Hall (2005) representa um conjunto de competências e estruturas em relação ao processo total de acesso, difusão e o uso do conhecimento. Para Zawislak et al, (2012), a capacidade de inovação pode ser entendida “tanto como o processo de aprendizagem tecnológica da empresa traduzido para o desenvolvimento de tecnologia e recursos de operações, quanto como as rotinas gerenciais e transacionais representadas pela gestão e capacidades de transação”.

Já o processo de capacidade organizacional, no sentido de uma capacidade de

governabilidade, envolve o entendimento e visão acerca da prática de uma capacidade

organizacional, por meio do olhar da reflexividade, que revela maneiras consideradas como um “modo de observação de segunda ordem” (DÁVILA, 2012). A capacidade organizacional possui características próprias, quais sejam: solução efetiva de problemas complexos; uso habitual e confiabilidade tempo. Compõem a prática da capacidade de governabilidade, como características referentes a esta, os componentes estáticos (padrões habituais de ação) e dinâmicos (a função da aprendizagem e a reconfiguração de recursos). Estas características de uma capacidade operam simultaneamente, permitindo que a capacidade se mantenha vigente ao longo do tempo. Sendo que o sentido da capacidade em si pode ser entendido como uma classe especial de recurso, ainda que possa vir a ser equiparada a um ativo da organização. Ainda pode ser entendida como a habilidade que uma organização tem de explorar e combinar recursos mediante rotinas organizacionais para atingir um objetivo (DÁVILA, 2012).

As capacidades organizacionais, segundo Dávila (2012), contêm a ideia de padrões habituais de ação (componente estático) e a função de aprendizagem e reconfiguração de

recursos (componente dinâmico). O foco dado nesta pesquisa recai no aspecto dinâmico da capacidade organizacional. Apesar da autora desta tese discordar pontualmente no que se refere à postura de Dávila (2012), pois para o autor não se deve adjetivar o conceito de capacidade organizacional como dinâmica ou estática, apesar de acreditar que existem funções separadas como recurso didático para o entendimento do conceito. Dessa forma, para o autor existe o componente dinâmico e estático da capacidade organizacional. Sem que esta possa ser nomeada como capacidade dinâmica e capacidade estática. Contudo, será aceito neste trabalho o conceito de capacidade dinâmica de inovação. Haja vista que, por uma questão temporal, o aspecto da análise dos padrões habituais das ações organizacionais voltadas para a inovação não será abordado, por serem muito complexas e requererem mais tempo para a análise. De forma sucinta, a análise das ações habituais, voltadas para a capacidade organizacional, visa analisar os padrões de ação, como exemplo, de como conceber e formalizar as bases da gestão, observar a gestão da inovação, ou da cadeia de inovação, e colocar em prática as condições de escolhidas. Essa combinação é complexa, pois é identificada em cada caso, a mobilização e combinação de recursos requeridos com a finalidade de superá-los efetivamente.

Dito isso, para Dávila (2012), os componentes dinâmicos da capacidade organizacional giram em torno da aprendizagem e da reconfiguração dos seus recursos. Sendo que a função dinâmica da capacidade organizacional permite uma lógica dupla: a) acompanha o descobrimento de uma habilidade b) ao mesmo tempo em que coloca em funcionamento um processo de reflexão sobre esta prática, que é responsável pela pesquisa e aplicação no ambiente, além da adaptação de tais práticas e padrões para as inovações (DÁVILA, 2012). Além disso, “a inovação origina-se no compromisso com a ação” (MOTTA, 1997, p. 176). Ainda sobre capacidade dinâmica de inovação, sabe-se que esta:

pode ser aproveitada para criar continuamente, prorrogar, atualizar, proteger e manter a base de ativos relevantes da organização. Para efeitos de análise, as capacidades dinâmicas podem ser desagregadas em capacidade 1) para detectar oportunidades e ameaças, 2) para aproveitar as oportunidades, 3) para manter a competitividade por meio do reforço combinando, protegendo, e quando necessário, reconfigurando os negócios tanto os ativos intangíveis quanto os ativos tangíveis. As capacidades dinâmicas são difíceis de serem replicadas como capacidades corporativas necessárias para uma adaptação à mudança ou oportunidades tecnológicas (tradução minha) (TEECE, 2007, p. 1319).

No setor público, o foco na inovação pode propiciar melhorias na eficiência e melhoria da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos (ANAO, 2009). O Australian National Audit

sucedida dessas ideias. O modelo de processo de inovação proposto pelo ANAO (2009) contempla quatro etapas detalhadas e ilustradas na Figura 3(2). O foco estudado neste trabalho recai na etapa de desenvolvimento, mais especificamente no pensamento fora do paradigma vigente (ANAO, 2009).

Figura 3(2): Modelo de processo de inovação.

Fonte: adaptado de ANAO (2009).

O modelo de processo de inovação sugerido pelo ANAO (2009) é amplo. Cabe ressaltar que neste trabalho o foco residiu no aspecto do desenvolvimento de novas ideias, principalmente aquelas com o pensamento fora do paradigma vigente. Mas não foi pensado apenas sobre a criatividade, ação de gerar novas ideias, mas sim no planejamento da mudança, seu processo e velocidade, por meio do início do processo de “intenção; reação e aprendizado” (MOTTA, 1997, p. 129). A intenção estratégica consiste em transformar as organizações por meio da deliberação racional; inferência na realidade e reestruturação

planejada e do aprendizado contínuo, com enfoque no exploratório, no sentido de desejo de mudança, quanto à proposta emergente da aprendizagem. Nesta última, cabe à organização:

abrir canais de comunicação, criando um ambiente onde existam incentivos para as pessoas experimentarem, correrem riscos e tolerarem erros; participação para as pessoas manifestarem a sua criatividade; e meios para todos aprenderem de suas próprias experiências (MOTTA, 1997, p. 135)

A transformação organizacional está baseada nas premissas de reinvenção ou evolução das mudanças organizacionais. O contexto de alta velocidade das mudanças, variações e impactos externos afeta as instituições e contribuem para o desejo de inovar. Contudo, há que se pensar sobre o radicalismo ou incrementalismo na mudança organizacional:

a) Radical: regenerar por meio de um processo rápido de reconstrução total, com alterações drásticas no status quo. Além de contestar valores, práticas e atividades; reconstruir a visão de futuro, por meio de práticas diversas das atuais e mobilizar pessoas para o alcance de um novo empreendimento (MOTTA, 1997); ou

b) Incremental: significa pequenas modificações, em determinadas áreas da organização e com suas relações externas. É progressivo, não rompe bruscamente com a relação já existente da organização e sua transação com o ambiente. Fixa-se na proposta de vantagens como a continuidade, esforço permanente; totalidade, melhor conhecimento do todo; aprendizado, “internalização mais efetiva dos novos valores e redimensionamento cuidadoso e revigoramento de valores antigos mais relevantes” (MOTTA, 1997, p. 145). Além disso, “a ideia de continuidade na mudança não se confunde com a conformação. Conformar-se com o

status quo é aceitar a pouca variação ou não mudar; significa evitar a mudança até o limite do

irresistível” (MOTTA, 1997, p. 143).

Esta perspectiva, a incrementalista, vê a mudança como evolucionária ou progressiva, inclusive permanece ocorrendo mesmo em momentos de grande ruptura. Acontece por meio de intervenções diárias na rotina, no sentido de adaptar as organizações às imposições externas. Mais que isso, na perspectiva incrementalista, as organizações estão em transformação permanente por meio da inovação.

o desenvolvimento organizacional, é fruto da introdução moderada e constante de novidades. Interferir de forma permanente na evolução natural favorece o crescimento. A inovação independe da constatação de situações problemáticas ou de rupturas específicas. Assim, empreendedores da mudança incremental ressaltam a preservação das conquistas e o controle das incertezas ao introduzir novidades (MOTTA, 1997, p. 140).

Dito isso, o conceito de transformação organizacional incremental para Motta (1997), refere-se ao sentido de preservação das conquistas, da continuidade organizacional, da

totalidade, do aprendizado e da solução de conflitos, e da capacidade de ação para a inovação por meio do olhar da reflexividade. Assim, pode-se dizer que há relação da visão de Motta (1997) àquela visão que revela maneiras consideradas como um modo de observação de segunda ordem (DÁVILA, 2012). Dessa forma, pode-se tecer um novo sentido mais reflexivo e contínuo em relação ao conceito de capacidade dinâmica de ação para a inovação por meio do DO visando uma transformação generativa.

Esse novo sentido apreendido em relação à capacidade dinâmica de ação para a inovação, em associação ao desenvolvimento organizacional, em específico a SOP, centra-se no núcleo gerador, ou seja, capacidade de ação para a inovação dos indivíduos na organização, que trazem como consequência mudanças para toda a organização. Este foco na capacidade de ação para a inovação por meio de uma transformação organizacional generativa e holística pode ser alcançada pela organização por meio do alcance do mais alto propósito e pelo atendimento das necessidades da sociedade, ou seja, do desenvolvimento do florescimento (BARROS-POSE, 2013).

Dito isso, pode-se insinuar que um olhar generativo e apreciativo tenha capacidade de ação para impulsionar imagens inovativas e criativas para a promoção do bem-estar social e da sustentabilidade ambiental para uma transformação generativa. Diante de tais aportes teóricos, a próxima seção trata de alguns desses novos sentidos atribuídos à transformação organizacional associada às contribuições da IA.

2.4.3 Novos sentidos da transformação organizacional a partir da