No ciclo 3-D de Sonho, a oficina levou os colaboradores a refletirem sobre os seus mais altos propósitos e, por extensão, os da empresa, tanto no que se referiu ao que poderia ser, quanto em relação ao que a sociedade está a pedir. Para tanto, foi feita uma ponderação sobre o tema da mudança de visão de mundo.
O alcance do mais alto propósito na abordagem apreciativa w-holística corrobora a ideia de democracia, associado ao que o mundo está pedindo, por meio da geração de valor sustentável (mutualidade de benefícios entre organização e sociedade), impulsionada por meio da IA. Além do encadeamento entre os laços existentes entre projeto de vida, do indivíduo na organização, do projeto de trabalho e na valorização dos traços de união e comunicação, em
torno da descoberta dos inúmeros significados que podem ser revelados por meio da aderência dos significados dos valores pessoais e dos valores que impulsionarão as ações no ambiente de trabalho, para que o potencial generativo seja alcançado (BARROS-POSE, 2013). Ao mesmo tempo, também se questionou o que pode surgir a partir dessa união como novo sistema de valores ou crenças (MOTTA, 1997).
Não foi esquecido o significado do DO no contexto generativo e apreciativo, entendido como uma abordagem que se baseia nos sucessos anteriores, na projeção de futuro, no melhor do passado, na fonte de aprendizado e de energia para o crescimento organizacional (COOPERRIDER; WHITNEY, 2006).
No 3-D, denominada fase do sonho, são visualizadas imagens do que poderia ser, cuja representação assinala o futuro idealizado pelas pessoas. A primeira pergunta generativa formulada ao grupo no 3-D expressa essas ideias: Nesse “sonho de futuro” o que seria feito
de forma diferente em termos de mudança em atitudes; normas; valores, percepções; crenças; visão de mundo e comportamentos?
Em resposta, obteve-se uma visão panorâmica daquilo que cada um tinha como espectro de realizações a serem postas em prática, em médio e longo prazo. Algumas ideias denotam maior e, outras, menor ambição:
Recolocação da inovação nos objetivos estratégicos da organização, de forma a estimular e fixar a cultura da inovação como uma prática necessária para a otimização dos processos da empresa, orientando, assim, o comportamento das pessoas para que pratiquem a inovação; (COLABORADOR I);
Geração e transmissão de menor custo; suprimento de energia “firme” para garantir
o crescimento do país; desenvolvimento tecnológico nas novas tecnologias de geração renovável. Oportunidades: geração solar térmica; transmissão de energia em extra alta tensão; acumulação de energia (COLABORADOR II);
Instituição do normativo de pesquisa, desenvolvimento e inovação; Definição do plano estratégico tecnológico; Disseminação do conhecimento para toda a cadeia dos atores do processo (COLABORADOR III);
A reestruturação da empresa de modo a evidenciar os objetivos da empresa
norteando para a prospecção de novas ideias e projetos; Implantação do SAP com a reorganização da empresa haverá um melhor aproveitamento dos recursos financeiros e humano, tornando a empresa mais competitiva. Mas o mundo está andando para frente, está melhorando, nisso eu sou otimista. Nesse aspecto eu sou otimista. E que o próprio ser humano, no mundo a quantidade de pessoas, que usam melhor os seus sentidos está aumentando (COLABORADOR IV).
Dessa forma, por meio da IA, o objetivo da mudança deve ser visto como um mobilizador do compromisso das pessoas para com o ideal administrativo, pois seu caráter generativo reúne os elementos capazes de contribuir para delimitação dos desafios a serem superados, apropriados para gerar o conhecimento necessário à estrutura de novas
possibilidades e das forças positivas de ação nas organizações (GERGEN, 1996). Sobre o ideal administrativo vale acompanhar o sentido histórico atribuído por um dos colaboradores, ao rever o que foi feito pelo grupo em relação aos desafios que impulsionaram as transformações na CHESF, até chegar aos dias atuais:
O que acontece? Inicialmente, no início da Lei 9991, o sentido foi mais de obrigação de investimento em P&D. E até na própria lei não tinha isso, nos próprios manuais de investimento em pesquisa não se tinha o sentido de inovação. O investimento em P&D era o do dinheiro, era até taxado como verba. Verba obrigatória para a pesquisa, a organização tem esse “dinheiro” e eu, pesquisador, tenho esse projeto, então vamos lá formalizar essa parceria. O foco era muito isso. E de certa forma o P&D da CHESF era encarado assim no seu início. Não só na CHESF, mas no setor inteiro, eu passei por cinco concessionárias de energia, a visão era essa. Quando no próprio Brasil se começou a se trabalhar a inovação de forma mais elaborada, de 1995 e 1996, o foco começou a focar mais a inovação, de forma acanhada, algumas pontuando, se desenvolvendo. Quando foi em 2008, a ANEEL mudou a sua regulamentação, o manual que direciona a aplicação no P&D e ela incluiu lá três temáticas de investimento em pesquisa que focou em inovação: o cabeça de série, o lote pioneiro e a inserção no mercado, é pegar aquilo que se desenvolveu de conhecimento, de tecnologia e aplicar no seu ambiente da empresa, no setor elétrico, desenvolver um sistema, ou produtos tecnológicos mesmo que é o foco que eles querem mais alavancar no setor elétrico. Então houve essa mudança, e aí na CHESF, a visão do movimento de reestruturação do grupo ELETROBRAS, que começou em 2010, por conta do cenário das concessões, da renovação e que na época estavam sendo feitos os estudos, de como munir a governança, da presidência da república, no sentido de como é que seria essa renovação das concessões, ou não renovação, seja lá como seria na época era só um estudo e a ELETROBRAS começou a sua reestruturação que focava todas as empresas da holding e o foco foi a questão da criação interna da área de planejamento estratégico e inovação. Foi aí que a nossa área começou a existir, no início de 2010 ou virada de 2009/2010 que começamos a existir na companhia enquanto órgão. Antes era como: um adjunto do presidente que tocava o processo de planejamento informal e P&D informal, era uma atividade dele enquanto adjunto do presidente e ele tinha uma equipe pequena, muito pequena... Mas aí ficamos estruturados assim, em 2009. Quando foi em 2010, nós aparecemos para a companhia, porque até então era um cumprimento regulatório em pesquisa, que gerou muitos frutos, mas os frutos eram fracionados em cada departamento, era um problema desenvolvido lá na área, então não tinha nada institucional, ampla de maior envergadura, a presidência olhando colocando aquilo como importância. Em 2010 foi instituída a CPP e, em 2011, salvo engano, começou a trabalhar o planejamento estratégico da companhia, o primeiro planejamento estratégico, mapa estratégico, foi formatado com tantos objetivos estratégicos. E ali foi colocada a inovação como um dos objetivos estratégicos da companhia que era justamente naquele ambiente que ela estava passando de reestruturação, já estava trabalhando a questão da renovação das concessões. Aí a gente passou a existir enquanto organismo na companhia com a criação da CPP – Coordenadoria de Planejamento Empresarial + Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, que tornou mais o trabalho realizado, porque antes vinha uma questão mais regulamentar (COLABORADOR, II).
Interpreta-se o foco na mudança, vista como um compromisso ideológico (MOTTA, 1997), enquanto se aborda o aspecto estratégico da transformação organizacional (QUEIROZ; CKAGNAZAROFF, 2010). Nesta última, observa-se que há redefinição da missão, dos objetivos estratégicos, valores, normas, percepções, crenças e visões de mundo. Os resultados
generativos corroboram as ideias de Motta (1997), no sentido de que em relação à estrutura organizacional, a participação e a descentralização contribuem para a articulação entre atores, novas formas de participação democrática, e agregação de interesses comunitários antes desconsiderados ou vistos de outro modo (MOTTA, 1994).
O compromisso ideológico observado na IA é diferente do apresentado por Motta (1997), posto que seu referencial implica, não apenas uma forma de conhecer maneiras de influenciar o pensamento individual, mas, em última instância, de capturar como as pessoas conciliam os seus interesses e valores com os da organização, assim como procuram influenciar a ocorrência de uma mudança positiva e generativa no ambiente de trabalho, como um impulso à criatividade.
Neste caso, a essência inovativa está permeada pelo papel da empresa, por sua missão, pela herança genética que vem da engenharia, da produção de energia, que é o seu negócio. O pensamento básico não se afasta da dinâmica institucional que cerca a inovação:
Uma inovação grande para a companhia, e até aquele momento ninguém sabia, onde está aquele órgão, o que significa? Isso durou até pouco tempo, então aí ilustrando isso tudo, vou mostrar para você para você se ambientar como é. E você pode replicar isso para outras empresas do setor elétrico, com certeza várias empresas do setor elétrico não existiam no organograma, a atividade de algum engenheiro da companhia e o investimento em inovação. Isso é fato. Isso ainda existe no nosso setor elétrico porque o nosso setor é essencialmente de prestação de serviço. Você está gerando energia. Alguns geram, outros transmitem, outros distribuem. Geração, distribuição e transmissão de energia. Então a CHESF mesmo não tendo uma área de inovação internalizada, até aquela época, para tratar desse assunto um pouco mais de forma profissional. Ela sempre inovou, desde a sua criação, isso é fato dela. Desde a primeira usina “janequinho” que foi a primeira usina, o pontapé. Até o “gesoplex” sempre inovou, as áreas inovaram a área de engenharia a área de operação sempre esteve criando soluções (COLABORADOR, II).
Em suma, lastreados pelos paradigmas construtivistas e cognitivistas, verifica-se que seres humanos criam suas próprias realidades por meio de processos simbólicos e mentais que corroboram a ideia de “ativismo mental criador do futuro” a ser materializado. Entender esses pressupostos ajudou a perceber como a investigação e o desenvolvimento do imaginário positivo podem ser revelados e transpostos para uma base coletiva e operacional. Isto pode muito bem explicar a atividade mais política e engenhosa que os indivíduos e organizações somente têm a se dedicar para que seus objetivos venham a frutificar um futuro positivo e humanamente significativo (COOPERRIDER; WHITNEY; STAVROS, 2009).
Nesse encadeamento lógico se insere a segunda pergunta generativa do 3-D e seus desdobramentos, identificados com o alcance do mais alto propósito organizacional: Quando
você vê como sendo as três tendências emergentes mais importantes? Como elas poderão mudar o modo de sua organização e seus negócios operarem? Em sua opinião, quais as oportunidades estratégicas mais generativas no horizonte da organização?
Após breve interrupção nos trabalhos da oficina, para um rápido “lanche”, houve uma diversificação de opiniões que tanto se voltaram para aspectos técnicos e econômicos, indo para a ideia mesmo de prospecção até aquele referente à forma organizacional que a empresa deve ter para levar adiante os seus projetos:
Investimento em fontes alternativas de energia, de forma a garantir a sustentabilidade do setor a longo prazo, possibilitado pela visão inovadora nesta área (COLABORADOR I).
Geração e transmissão de menor custo; suprimento de energia “firme” para garantir o crescimento do país; desenvolvimento tecnológico nas novas tecnologias de geração renovável. Oportunidades: geração solar; térmica e transmissão de energia em extra alta tensão; acumulação de energia (COLABORADOR II).
A reestruturação da empresa, de modo a evidenciar seus objetivos, norteados pela prospecção de novas ideias e projetos (COLABORADOR III).
Sobre as macrotendências, a energia eólica está mais avançada em termos da aplicação das inovações, na prática. Hoje a eólica é viável. A gente já está colocando a energia eólica no mercado, já temos empreendimentos com contrato e tudo. Eu acho que há uma tendência de que a energia solar venha a se impor. A energia solar já é uma evidência. Com certeza deveria ter mais investimento em pesquisa em energia solar e energia eólica também para aperfeiçoar as técnicas existentes e torna- la ainda melhor. As fontes naturais todas têm impacto ambiental, mas não se pode comparar. Se a energia nuclear for bem controlada, o impacto ambiental é pequeno. O carvão tem um impacto enorme. A nuclear, do ponto de vista do impacto ambiental, é sobre a questão dos resíduos. Eu acho uma possibilidade para a sociedade. Tem que se ter controle disso. A França...a base da geração de energia dela é a nuclear. Tivemos a questão de Fukushima dela agora, daí fica mais difícil de vender a ideia da energia nuclear agora. Tem que ter um sistema de segurança que minimize ao máximo o risco de acidente. Tem muitas oportunidades estratégicas. Entre as mais importantes, uma delas, é a de se trabalhar as fontes de energia. Como as fontes de energia “solar” e “eólica”. Eu vejo também uma outra possibilidade que é também, as empresas como a CHESF...o foco é a geração, transmissão e distribuição, mas quando se olha a questão da inovação...nada impede que eu possa trabalhar com novos negócios. A CHESF é uma empresa essencialmente de engenharia, então a CHESF hoje, e inclusive o estatuto dela permite, que ela trabalhe com consultorias. Nós temos vários especialistas em construção de barragens, construção de linhas de transmissão, implantação de sistemas de supervisão e controle. Então além do conhecimento dessas pessoas, além de você prestar um serviço de consultoria, envolve a área de planejamento também. E você poder gerar nos seus projetos, você colocá-los no mercado. Em parceria com outros segmentos, com empresas que são fornecedores, por exemplo (COLABORADOR IV)
Com efeito, ficou bem presente a proposta de alcançar a geração firme de energia, as fontes renováveis e a prospecção de novas ideias. Neste sentido, os colaboradores focalizaram o desenvolvimento tanto financeiro e econômico como o humano. Outro ponto a realçar
também foi o enfoque na competitividade voltada ao desenvolvimento da atividade-fim da empresa. Sendo assim, para que o sonho se materialize, mostra-se importante a valorização dos projetos identificados com o aumento da produtividade, haja vista o momento de redução do orçamento para investimentos em P&D+I, pelo qual a CHESF vem passando. Essa realidade vivida pelo grupo reflete os “sonhos com o pé no chão”, como visto nas respostas dos colaboradores do GGP&D+I.
Contudo, para além desse olhar para si mesmo, de natureza pragmático, a reflexão contribui para a visualização de imagens positivas desse futuro que está por vir. Isto será possível, caso se possa visualiza-lo, ao lado do reconhecimento dos valores da coletividade. A dúvida alimenta tanto a ciência quanto a razão. Dessa forma, quanto mais se explica, mais se provocam novas dúvidas, numa busca constante pela compreensão do mundo (MOTTA, 1997). Para conhecer e interagir na realidade é preciso investir nas possibilidades generativas advindas da profunda criatividade, integrada ao planejamento, que será abordada na próxima seção.