Capital social estrutural

O capital social diz respeito às características da organização e contribui para elevar a eficiência, facilitando as ações coordenadas. Na categoria estrutural do capital social, estão presentes, várias formas mais extrínsecas e observáveis de organizações sociais, particularmente, papéis, regras, precedentes e procedimentos, assim como ela está relacionada a uma diversidade de redes que colaboram para a ação coletiva e a cooperação, reduzindo os custos de transação, organizando esforços, gerando expectativas, provendo segurança de como os outros agirão e tornando mais previsíveis alguns resultados (UPHOFF, 2000).

Os papéis dos empregados, conforme visto anteriormente, são descritos no Regimento de Administração de Recursos Humanos (RARH), que define os cargos necessários ao funcionamento da entidade. Na organização, esses papéis influenciam a formação de redes formais e informais de relacionamento, agrupando os empregados de acordo com os cargos e os colocando juntos na interação social que emerge dos processos de trabalho. Destaca-se também que as redes, tanto as verticais quanto as horizontais, variam entre as diversas divisões. O seu desenvolvimento predomina, majoritariamente, dentro das divisões e, raramente, entre algumas delas.

Para ilustrar esse traço organizacional, analisou-se o Edital de Avaliação Funcional e da Liderança por Competências 2005. Verificou-se, neste documento, que o processo abrange auto-avaliação, avaliação do superior imediato e avaliação de pares. Neste último item, consta no edital a obrigatoriedade de substituição de pelo menos um dos dois avaliadores em relação aos escolhidos no processo de avaliação do ano anterior, promovendo, assim, uma maior variação dos contatos nesse processo, que implica fazer uma retrospectiva histórica do desempenho ao longo de todo um ano de trabalho. Nesse sentido, vale assinalar o seguinte depoimento:

Eu mesma, na minha avaliação, sempre mudo as pessoas. Eu acho legal ouvir a opinião de outros, porque tem pessoas, porque gostam de mim, vão me dar dez e eu acho que não mereço dez. Este ano eu peguei duas pessoas diferentes. Uma de uma área e [fulano] lá da sala que eu conheço desde que estou aqui, mas convivo com ela há dois anos, então eu quis que aquelas pessoas que eu não sei o que é que pensam de mim, o que elas acham de mim, eu quero saber, é muito bom assim (ENTREVISTADO I, 09/11/2005).

Outro item que mereceu destaque foi o quadro de avaliação de competências de cada cargo – analistas, técnicos e auxiliares –, pois os que possuem menor quantidade de itens a serem avaliados são os auxiliares. Destaca-se que algumas dessas competências, caso fossem utilizadas para aferir o desempenho dos auxiliares, seriam de grande importância para a

gestão do conhecimento, tais como os itens que se referem à comunicação e à inovação e criatividade. Este último item também não consta das competências que serão avaliadas pelos pares, em quaisquer dos cargos.

Pelas observações realizadas, as atribuições específicas de cada gerente são delimitadas nas normas de cada divisão, não tendo sido constatado, nesta pesquisa, uma relação entre a quantidade de níveis hierárquicos da divisão e a amplitude de controle com o número de redes desenvolvidas nas divisões. Nesse aspecto, o que mais chamou a atenção na formação das redes foi o modelo gerencial adotado na divisão. Tecendo mais alguns detalhes sobre esse fato, em divisões nas quais os empregados participam do planejamento, contribuindo mais no processo de tomada de decisão e que têm uma maior quantidade de reuniões, notou-se uma maior geração de ligações horizontais e verticais.

Segundo Silveira, Kuniyoshi e Santos (2005), para as empresas serem capazes de construir posições de vantagem, elas necessitam contratar administradores com capacidade de explorar as competências essenciais, criando um ambiente adequado. Assim, o gestor tem um papel importante dentro das estruturas organizacionais, colaborando no surgimento de efeitos generalizados no comportamento das pessoas. O gerente, de acordo com o depoimento de um entrevistado: “é fundamental. Não tenha dúvidas [...] eu acho que o SERPRO peca em não preparar as pessoas para isso” (ENTREVISTADO A, 21/09/2005). Pelo que ficou constatado, esse é um sentimento generalizado e um dos próprios gestores relatou a deficiência no processo de preenchimento dos cargos de chefia:

O SERPRO era uma porção de técnicos que foram colocados com um objetivo de executarem trabalhos técnicos, só que em algum momento você precisava pegar o técnico e colocá-lo para fazer uma atividade administrativa e aí você acabou criando uma casta de administradores no SERPRO que não são, a bem dizer, administradores, são técnicos aproveitados nos cargos

Há de se destacar que, mesmo tendo em seu estatuto social a preservação dos cargos estruturais com os empregados da instituição, algumas redes foram constituídas em razão da ingerência política. Nesse sentido, destacam-se os comentários de um gestor:

[O SERPRO] sofre a ação política. Às vezes, uma pessoa que está fazendo um ótimo trabalho na empresa, depois de se investir ao longo de muitos anos, fazendo um bom trabalho, se destacando em algumas áreas de conhecimento dos clientes ou até na administrativa mesmo... de repente há uma mudança política, como, por exemplo, aconteceu agora com um partido que venceu as eleições. Esse partido não era da mesma linha do governo anterior, aí houve uma mudança geral. Então, essas pessoas que ocupavam determinados cargos chaves começaram a ficar isoladas, porque elas não eram ou não são dessa nova turma (ENTREVISTADO M, 04/11/2005).

Assim, pelo que parece, esse conjunto de problemas, na composição do quadro gerencial, possibilita que cada divisão tenha um padrão bastante específico de troca e cooperação na empresa, em razão do modelo gerencial e do estilo adotado pelas lideranças, mobilizando de forma diversificada as suas equipes de trabalho.

Quanto aos procedimentos, o SERPRO possui os seus processos bastante formalizados: descrições das tarefas, incluindo a documentação com políticas; regulamentações; níveis de autoridade; atividades dos departamentos que levam à padronização dos serviços. Durante a análise documental – e-mail de 14 de outubro de 2005 – SERPAUTA-Informativo Diário do SERPRO –, verificou-se a evolução do Processo SERPRO de Desenvolvimento de Soluções (PSDS). Por este boletim, a empresa, até o mês de setembro de 2005, havia conseguido o mapeamento da maior parte das práticas, tais como: planejamento de projetos; gestão de requisitos; gestão de software integrada; gestão de riscos; garantia de qualidade do produto e do processo; gestão de configuração, dentre outros (SERPRO, 2005a).

Outra informação coletada versa que o SERPRO segue, nas áreas de desenvolvimento de sistemas, o Capability Maturity Model (CMM) – um dos modelos mais aceitos para a

melhoria da qualidade e do processo de software na esfera internacional. Pelas regras desse modelo, algumas reuniões são procedimentos obrigatórios, possibilitando a ação coletiva e cooperação. Como explica um dos entrevistados:

O CMM2 diz o seguinte: que a gerência sênior tenha reuniões periódicas gerenciais e que tenha reunião também periódica com os colaboradores, isso é uma exigência do CMM. Mas que tenha uma reunião, pelo menos uma vez por mês, de todos os chefes no qual haja o funcionamento de todo o sistema (ENTREVISTADO A, 21/09/2005).

Quanto aos precedentes – ações anteriores que em razão dos seus resultados estabelecem a validade para os novos procedimentos –, de acordo com alguns depoimentos, registrou-se poucos investimentos em treinamentos, sendo em menor volume quando destinados aos cargos de auxiliares. Um dos entrevistados relatou que o SERPRO:

Investia pouco, por causa de verba. [Treinamento] é bom, incentiva, motiva as pessoas, quer dizer, como me motivou, porque antes não era aberto para os auxiliares, era só para analistas [...] não faz muito tempo não. Mas era só para analista. Eles não estão mais diferenciando analista, técnico e auxiliar, todos são funcionários, todos têm capacidade (ENTREVISTADO E, 06/10/2005).

Outro fato que teve destaque, surgido no plano gerencial, foi o Programa SERPRO de Qualidade, surgido logo após a mudança da estrutura organizacional da empresa. Antes, o nível de competitividade entre as divisões isolava ainda mais as áreas, levando a uma disputa os empregados de uma mesma regional. A empresa, a partir desse sentimento, começou a evitar as atividades que pudessem gerar esse tipo de competição, pois elas tendiam a prejudicar a cooperação. Na antiga visão, segundo quase todos os entrevistados, o grau de competitividade era elevado e atingia inclusive as ações de cidadania. Sob esse aspecto, tem- se o seguinte depoimento:

Eu sei que senti isso quando cheguei aqui, aí eu comecei a me empenhar nesse negócio da qualidade; comecei a querer saber como era o processo. Quando eu via, vamos fazer uma visita em tal creche, todo mundo com máquina, aí tirava foto [para a divisão]; eu digo minha gente, aí colocavam em seus relatórios para tirar foto daquilo ali, porque eram deles [...] não era mais o SERPRO, era um bocado de empresas, tudo misturado, era a maior confusão. Eu fiquei louca quando voltei, angustiada, não conseguia me adaptar, aí fui questionando; questionava, questionava, mas foi isso que trouxe esse desmembramento todinho (ENTREVISTADO I, 09/11/2005).

De acordo com Uphoff (2000), as sanções e os incentivos reforçam e regulam as ações coletivas. Nessa perspectiva, no Regimento de Administração de Recursos Humanos (RARH), constam os deveres, as obrigações e os direitos dos empregados, dos administradores e as vedações. Quanto aos incentivos, o SERPRO dispõe de uma gratificação que mobiliza os empregados, constituindo algo que, mesmo sendo individual, incentiva os grupos quando da realização de projetos coletivos:

FCT é Função Comissionada Técnica. Então, isso é um instrumento gerencial muito importante que a gente tem. Porque, você veja, aquelas pessoas que não produzem, aquelas pessoas que não têm compromisso com a empresa, tem uma FCT muito pequena e tem outras aqui que nem dá dão, é zero [...] vai dar a outro que realmente está naquele momento se sobressaindo. Então, é uma coisa que aqui funciona 100%. Tem outras pessoas que têm aqui uma FCT alta, de 60%, as pessoas sabem, mas elas não estranham, porque sabem que aquela pessoa tem um papel de uma pessoa muito importante (ENTREVISTADO A, 21/09/2005).

A próxima seção descreve o capital social cognitivo. Relembra-se, contudo, segundo Uphoff (2000), que as duas dimensões do capital social – estrutural e cognitiva – são interdependentes e complementares.